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Seit 18 Jahren ist Oliver Sowa als Geschäftsführer bei Beutlhauser tätig, einem Unternehmen mit einer beeindruckenden Geschichte von 183 Jahren als Passauer Familienunternehmen. Seit acht Jahren führt er erfolgreich Transformationsprozesse durch, die das Unternehmen grundlegend verändern, nicht nur verbessern. Diese Transformation konzentriert sich auf die Anpassung an die Anforderungen der Industrie 4.0 und fordert eine grundlegende Neuausrichtung von Denkweisen und Arbeitsweisen. Dabei steht nicht nur eine kontinuierliche Verbesserung im Fokus, sondern auch eine radikale Neuausrichtung gefolgt von kontinuierlichen Anpassungen.

Insbesondere seit März 2020, mit den Herausforderungen der Corona-Pandemie, der Ukrainekrise, Energiekrisen und Lieferkettenengpässen, hat sich die Resilienz von Beutlhauser bewährt. Der erfolgreiche Umgang mit diesen Herausforderungen basiert auf der sorgfältigen Vorbereitung und der Fähigkeit des Unternehmens, sich flexibel anzupassen.

Oliver Sowa betont, dass die Motivation der Mitarbeiter nicht einfach durch Motivationsversuche seitens des Managements gesteigert werden kann. Vielmehr muss das Unternehmen als Gastgeber auftreten, der die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter versteht und die Rahmenbedingungen schafft, die ihre Motivation fördern. Dies erfordert ein Umdenken in der Unternehmensführung, weg von starren Hierarchien und hin zu einer horizontalen Organisationsstruktur, in der Entscheidungskompetenzen stärker an Fachkompetenzen gebunden sind.

Ein entscheidender Schritt in dieser Transformation war die Überprüfung und Anpassung von Ziel- und Bonussystemen. Anstelle von provisionsbasierten Anreizen setzt Beutlhauser nun auf gute Festgehälter, was zu einer verbesserten Leistung der Mitarbeiter geführt hat. Dies zeigt, dass schlechte Leistung nicht auf mangelndes finanzielles Interesse zurückzuführen ist, sondern auf fehlende Führung und klare Rahmenbedingungen.

Eine wichtige Erkenntnis für Beutlhauser war die Tatsache, dass Innovation nicht nur technologische Neuerungen umfasst, sondern auch neue Arbeits- und Denkweisen beinhaltet. Durch die Schaffung einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Zusammenarbeit basiert, konnten sie Innovationen vorantreiben und einen Mehrwert für ihre Kunden schaffen.

Trotz des Erfolgs dieser Transformationsbemühungen betont Oliver Sowa, dass der Prozess nie abgeschlossen ist. Es erfordert einen kontinuierlichen Dialog und die Bereitschaft, sich ständig weiterzuentwickeln und anzupassen. Dies erfordert Mut und Engagement von allen Ebenen des Unternehmens.

In Bezug auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens betont Oliver Sowa die Bedeutung eines kulturellen Wandels, der als Treiber für Effizienzsteigerungen und Innovationen dient. Dieser kulturelle Wandel kann nicht direkt gemessen werden, aber er trägt entscheidend dazu bei, dass die Implementierung von Tools und Prozessen erfolgreich ist.

Abschließend betont Sowa die Bedeutung von Vertrauen und Selbstvertrauen in die Fähigkeit des Unternehmens, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und anzupassen. Es erfordert Mut, bestehende Denkmuster herauszufordern und sich neuen Herausforderungen zu stellen, um langfristig erfolgreich zu sein. Die Beutlhauser Gruppe verzeichnet seit der Investition in die Kultur Steigerungen in Effizienz und Marktanteilen. Eine gute Kultur zahlt auf die Arbeitgeberattraktivität ein und hat einen positiven Einfluss für Lieferanten, Gesellschafter und andere Stakeholder. Nur durch die Kulturtransformation können nun auch digitale Tools effizient eingesetzt werden, um Prozesseffizienz zu tracken, wie z.B SAP S4 Hana. Kultur ist das Fundament, das Digitalisierung überhaupt funktionieren kann oder der Fachkräftemangel eingedämmt werden kann.

This podcast is all about open innovation, particularly the people involved in this process. We want to zoom in and understand what Open Innovation means for the people being involved. With this podcast, we bridge the gap between theory and practice and hence invite practitioners to speak about their practical experiences with open innovation and sometimes researchers, who share their scientific understanding of this phenomenon.

Our guest today: Mehdi Namazi

Today, Mehdi is the Research and Innovation Director at Informatics Services Corporation, a software company based in Tehran.

Mehdi shared insights into what his daily job as a Research Innovation Director looks like and what his main challenges are. The main challenge he encounters in his position is the aspect of culture. Inhale and exhale a culture as we innovate to maintain and create a culture that nurtures research and innovation. This means fostering an environment where every team member feels encouraged to explore ideas and take risks.

Mehdi is a role model who is leading the change by action.

In this episode, Mehdi shares a success story from his company as well as some lessons learned.

The key to success is that the whole team feels dedicated to the new idea.

On the one hand, diversity of thoughts and perspectives can lead us to a rich area of ideas and innovation but on the other hand it underscores the critical importance of ensuring that everyone in the organization shares an aligned understanding of the innovation strategy.

In Mehdi's view, people play a big part in making things happen - they are the engine of the company's innovation efforts. However, there are rules and policies in a company that can either help or hinder the speed of innovation.

To find out more about how Mehdi empowers his people for innovation and how he compensates his time for the invested time, tune in!

Mit Dr. Anne-Marie Deans haben wir eine unglaublich inspirierende Persönlichkeit zu Gast, die sowohl aus der Forschung kommt als auch sehr viel Erfahrung aus der Praxis mit sich bringt. Von Malariaforschung über Strategieberatung bis zur Mobilität und schließlich zum "Mut zu Führen".

Anne-Marie ist Dare to Lead™ Trainerin, zertifiziert von Brené Brown, und ist heute mit AMDeans Consulting selbstständig.

Kotter's 8 Stufen für Transformation verdeutlichten schon damals, dass Erfolg erst bei der Umsetzung messbar wird. Dennoch gibt es immernoch viele Stolpersteine, insbesondere in Zeiten von erhöhter Müdigkeit durch externe Einflüsse wie COVID und weltweite Herausforderungen. Es ist stets ein Wandel, eine fortwährende Weiterentwicklung. In unsicheren Zeiten müssen Unternehmen anders vorgehen und Transformation nicht als isoliertes Einzelprojekt mit klarem Ende betrachten - sondern eher als kontinuierlicher Prozess.

Daring Leadership bedeutet nicht nur, große Risiken einzugehen. Im Kern geht es darum, mit Mut und Herz zu führen, das Potenzial in Menschen zu erkennen und den Mut zu haben, dies anzugehen – sei es im Alltag an seinem Arbeitsplatz oder in leitender Position.

Ein Beispiel: Der COO eines Biotech-Unternehmens führte ohne Schutzhülle. Er hörte genau zu, erforschte die erreichten Ziele und erlebten Herausforderungen seiner Teammitglieder. Seine sichere Haltung war es, das ihm erlaubt hat, erst zuzuhören und zu verstehen, bevor er seine Interpretation und klärende Fragen einbrachte.

Die Investition in Menschen hat einen positiven Einfluss auf das Geschäft, es ist eine langfristige Investition.

Möglichkeiten, diese Haltung im Alltag anzuwenden:

1. Zuhören.

Diesen Schritt kann ein Führungskraft im kleinen Kreis mit dem Team üben:

Die Teammitglieder können ihre eigenen Werte aufschreiben, oder es kann eine Liste vorgegeben werden. Dann muss über die Top 3 Werte gesprochen werden.

Mut und Vertrauen sind keine festen Eigenschaften, sondern beides kann erlernt werden.

Vertrauen kann in Elemente aufgeschlüsselt und besprochen werden. "Ich vertraue dir nicht" ist eine schwierige Aussage, um in proaktive Zusammenarbeit zu kommen. Konkrete Kommunikation ist wichtig, um Mitarbeitenden zu binden, befähigen und zufriedenzustellen. Dafür müssen Werte in Verhaltensweisen übertragen und kommuniziert werden.

Jedoch funktioniert das alles nur, wenn Führungskräfte mutig vorangehen und ebenso lernen wollen. Dazu gehört beispielsweise die Erwartungen an eine Aufgabe klar zu definieren, um Misskommunikation zu vermeiden ("how done looks like").

"Better done than perfect" – sei mutig, probiere aus, und habe eine offene Haltung.

Empfehlungen:

• Brenè Brown "Dare to lead" lesen:
  

• Netflix Serie "The Call to Courage" von Brenè Brown

In dieser Podcast Episode war Kai Gondlach, Zukunftsforscher und Geschäftsführer von PROFORE, der Gesellschaft für Zukunft zu Gast. Wir haben darüber gesprochen, was der Unterschied zwischen  Zukunftsforschung und Innovationsmanagement ist und warum jedes Unternehmen einen Zukunftsforscher haben sollte (Strategic Corporate Foresight).

Und zu guter Letzt haben wir auch über die Rolle des Managements dabei gesprochen. Was für ein Umfeld sollte geschaffen werden? Gibt es gezielte Unterstützung für Mitarbeitende, um sich gut an die neue Arbeitswelt anpassen zu können und mit den Verändern umgehen zu können?

Die große Frage im Raum ist: Wie kann man als Führungskraft Mitarbeitende dabei unterstützen eine offene & innovative Arbeitsweise zu entwickeln?

A quote that influenced Oana on her way of doing research and business:

The understanding that social science is not static has a big impact on Oana's line of work. There is interesting research on why people want to collaborate and why people do not want to collaborate. Her favorite book is "This Idea Must Die" by John Brockmann which is a collection of essays by different authors. You have to progress through things - nothing stays forever. Some people are not comfortable with pivoting and changing their way of doing things.

Oana & Aurelia collaborate very well with each other as they both share the same values and beliefs. Oana emphasizes the following values that decide whether she would like to collaborate with a person or not:

Oana is not looking for a "one-hit wonder" but for a long-term collaboration! It is about the journey and what you pick up along the journey... Aurelia & Oana agree that there is no need for more unicorns but rather sustainably growing companies that learn and improve steadily along the way!

According to Oana:

Everything is at our fingertips at the moment. Everything comes up simultaneously. There is not sufficient patience anymore. If we do a better job of documenting how we work, would already increase our sense of success to make people believe in the progress. But changing behavior and habits take a while and people lose their patience too early.

1. Australian companies accept the premise that the current problems are way bigger than only one company can solve.
   

Henry Chesbrough coined the term Open Innovation in 2003. What has changed since then?

In 2003 the focus was primarily on one organization and the innovation happening within the boundaries of a company. In the last 20 years, things have moved in a couple of ways:

Open Innovation appears to get confused with "revealing all knowledge and IP". These misconceptions are rooted in fears. Any advice on how to reduce these fears?

1. You don't share everything!

How do we motivate and not demoralize the people?

1. Reframe the purpose of the organization: For example, instead of being the people who are solving the hardest problems, NASA now sees itself as the seeker of the answers to these hard problems (inside or outside the organization). This reframing helped NASA to align the goals of their organizations with the mechanism of OI.

What can managers do to establish an OI mindset?

Henry summarized all his experiences in books written especially for managers:

1. How to move from technology development to the business model side: Chesbrough, H. (2006). Open business models: How to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business Press.
   

Wer ist Dr. Gerrit Jochims?

Sophie spricht mit Gerrit darüber wie MitarbeiterInnen zündende Ideen entwickeln können:

Gerrit verrät, wie er zu seinen innovativsten Ideen gekommen ist:

• Gewohnheiten entwickeln: Es darf nichts Besonderes sein, dass spannende Ideen von außen kommen. Externe Wissenseinflüsse sollen der Normalzustand werden. Wenn die Mitarbeiter:innen sich mehr mit externen Partnern austauschen, dann wird es zur Gewohnheit und das so genannte "Not-Invented-Here Syndrom" dadurch reduziert.
  

Open Innovation und Kreativität - beides bedingt sich

Ein offenes Mindset ist die Grundlage, um Open Innovation betreiben zu können. Laut Forschung ist Kreativitität eine Dimension des Open Innovation Mindsets (Engelsberger et al. 2022). Um kreativ sein zu können, muss man sich öffnen und über den eigenen Tellerrand hinausschauen. Daher benötigt man, um Kreativität zielbewusst einsetzen zu können, Open Innovation. Kreativität und Open Innovation sind daher ein sich gegenseitig befruchtender Kreislauf....

Gerrit fasst dies sehr gut in den folgenden Worten zusammen:

"Kreativität würde verhungern, wenn man nicht intern oder extern offen ist. Kreativität brauch Open Innovation und Open Innovation brauch Kreativität!"

Das klingt alles super - aber wie umsetzen?

Wenn ich ernsthaft im Unternehmen Kreativität fördern möchte und mit Open Innovation befeuern möchte, damit wir effizienter werden, Kosten sparen und somit die Energiewende meistern, brauchen wir Tools um das alles in die Praxis umsetzen zu können! Die Mitarbeiter:innen benötigen Handwerkszeug, um zielgerichtet Wissensflüsse ermöglichen zu können und diese Instrumente sollen auch attraktiv gestaltet sein. Es müssen zielgerichtet Wissenshäppchen bereitgestellt werden, die nicht in Hierarchien untergehen. Das Ziel: Mitarbeiter:innen dabei zu unterstützen besser und effektiver Ideen zu entwickeln.

Why is it so important to measure people-centered innovation KPIs?

We want our people to collaborate, share and source knowledge - but this all takes time. We all know exactly how much time every meeting costs! Why should people do this if their success at the end of the year is measured based on something totally else?

What are people-centered innovation KPIs and how can they be captured?

Everyone is talking about the importance of an innovation mindset - but what exactly is it? In Aurelia's PhD she has investigated this question deeply and collected data in different industries and countries. She has identified 6 dimensions that globally capture the highest impact on knowledge exchange and innovative behavior. Hence, the OMIND team has translated these 6 dimensions into the OMINDset evaluation tools!

What exactly are these 6 dimensions?

1) Openness toward new experiences: Doing things differently!

Yes, through OMIND consulting and OMIND platform.

With OMIND consulting, Aurelia and her team provide strategic consulting when it comes to developing people-focused KPIs and incentive and reward schemes that facilitate efficient collaboration and innovation.

OMIND platform is a software that enables employees with easy-to-use tools to act upon a conducive HR strategy. Employees get supported to work on themselves and become aware of their attitudes towards knowledge exchange and hence, support a sustainable mindset shift. By evaluating the people's mindset change over time and tracking their knowledge sharing and sourcing behavior, team leads can view all the results and KPIs in one dashboard to analyze the efficiency.

If you are interested in these evaluation tools or getting strategic consulting on how to empower your employees for efficient collaboration and innovation, don't hesitate to reach out to [email protected]!