Über 70 Prozent der Deutschen haben schon einmal Tischtennis gespielt, es gibt mehr als 15.000 Platten im Land und trotzdem kaum ein überdachtes, kommerzielles Angebot in der Innenstadt. Waldemar Zeiler und Kian Pariwar haben mit Ding Dong Ping Pong in Berlin genau diese Lücke besetzt: ein personalloser Tischtennis-Club, der über eine App gesteuert wird, ab 25 Prozent Auslastung profitabel ist und im Februar bei 53 Prozent lag. In dieser Videofolge trifft Sebastian Voigt seine Gäste direkt an der Tischtennisplatte und spricht mit den beiden Gründern über ein Geschäftsmodell, das zwischen Billard und Padel positioniert ist, und über die vielleicht ungewöhnlichste Pricing-Herausforderung im Sport: „Ich glaube, der Ankerpreis ist 0 Euro bei den Leuten in den Köpfen, wenn du gehst raus an die Platte."

Der Club in Berlin-Prenzlauer Allee funktioniert ohne Personal vor Ort. Licht, Zugang, Punktezählung und Videoaufzeichnung laufen über App, Bildschirme und Sensoren unter dem Tisch. Das Preismodell ist klar zweigeteilt: 15 Euro pro Stunde in der Off-Peak-Zeit, 20 Euro abends und am Wochenende, eine Membership für 59 Euro im Monat inklusive Gast und 50 Prozent Rabatt außerhalb der Happy Hour. Dazu ein Video-Download der gespielten Stunde für 15 Euro. Warum kein Café, kein Personal, keine Gastronomie? Waldemars Antwort ist knapp: „Gastro ist gleich Personal, ist gleich Pain." Dass das Modell skaliert, zeigt der erste Franchise-Standort in Essen, intern „Friend-Chise" genannt, mit weiteren Standorten in Hamburg und Berlin in Planung.

Außerdem in dieser Folge: Wie eine Spezialkamera am Center Court den Spin des Balls misst, Profis kommen auf 160 Rotationen pro Sekunde, Hobbyspieler auf 40 bis 50, und was das für Coaching-Angebote bedeutet. Wie ein KI-System erkennt, wenn jemand oberkörperfrei spielt, und automatisch per Sound und Licht eingreift. Warum eine One-Point-Challenge mit 65 Teilnehmern à 10 Euro finanziell ein Minus war, aber marketingtechnisch ein klarer Gewinn. Und wie ein Repost von Timothée Chalamet auf Instagram einem kleinen Berliner Club millionenfache Reichweite bescherte.

Über die Gäste

Waldemar Zeiler ist Mitgründer von Ding Dong Ping Pong und verantwortet Marke, Marketing und Design. Um das Geschäftsmodell zu prüfen, flog er nach New York, mietete sich direkt neben dem dortigen Tischtennis-Club ein und beobachtete das Treiben mit Jetlag quasi rund um die Uhr. Er sieht Tischtennis als IRL-Gegenbewegung zur Digitalisierung: echte Begegnungen, echter Sport, echter Ort. Nebenbei investiert er nach eigener Aussage 100 Prozent des Profits in seine eigenen Tischtennis-Skills.

Kian Pariwar ist Mitgründer von Ding Dong Ping Pong und verantwortet Technologie, Finanzen und operative Prozesse. Der gebürtige Essener hat für das Projekt sogar die Starterausbildung zum Tischtennis-Trainer absolviert und berechnet den Break-Even per Bottom-up-Kalkulation auf Basis aller Kostenblöcke. Da er direkt um die Ecke des Clubs wohnt, erklärt er regelmäßig Neugierigen, die durchs Fenster schauen, wie das Konzept funktioniert. Dass der erste Franchise-Standort in seiner Heimatstadt Essen eröffnet, freut ihn besonders.

Der europäische Brillenmarkt wächst von 57 auf 83 Milliarden US-Dollar bis 2034, angetrieben von einer alternden Bevölkerung, der Brille als Fashionprodukt und einer globalen Myopie-Krise. Sebastian Voigt spricht mit Dr. Tim Frommeyer, Head of Category Management bei Mr. Spex, über einen Markt, der nach außen vergleichbar wirkt und es bei näherer Betrachtung kaum ist.

Das liegt am Glas: individuell gefertigt, in Hunderten Varianten, für Kunden nahezu unvergleichbar. Mr. Spex nutzt das konsequent mit einem Good-Better-Best-Glassortiment, einer Eigenmarke mit über zehn Prozent Umsatzanteil und MrSpex Switch, einem Mietmodell für zwei Brillen über zwei Jahre zum Kaufpreis minus 15 Prozent. Dazu gibt Frommeyer eine pointierte Einschätzung zu Rabattkampagnen im Markt: "Sind Kampagnen dafür da, den Umsatz zu pushen, der sowieso gekommen wäre, und sich dann für eine gute Kampagne zu feiern, oder hat man damit gezielt Zusatzkäufe generiert?"

Außerdem in dieser Folge: Warum der Sehtest der letzte Schritt ist, den die Branche nicht digitalisieren kann, und was das für die Omnichannel-Strategie von Mr. Spex bedeutet. Wie Sonnenbrillen-Pricing auf Wetterdaten reagiert und warum Luxusmarken wie Prada oder Miu Miu strukturell preisstabil bleiben. Und welche Rolle Smart Glasses und Myopie-Technologie in den nächsten Jahren spielen werden.

Über den Gast 

Dr. Tim Frommeyer studierte und promovierte in Volkswirtschaftslehre an der Universität Bonn mit Schwerpunkt Spieltheorie. Danach war er mehrere Jahre bei Simon-Kucher & Partners im Bereich Pricing und Monetarisierung tätig. Seit 2022 ist er bei Mr. Spex im Category Management und verantwortet die Kategorien Kontaktlinsen und Brillengläser.

Der CEP-Markt (Courier, Express und Parcel) wird laut Studien für das Jahr 2026 auf 180 Milliarden US-Dollar geschätzt. Dabei beläuft sich allein der Umsatz von DHL Express global auf ca. 25 Milliarden Euro. Sebastian Voigt spricht mit Dr. Holger Herbst, der als VP Pricing & Products Europe das Pricing bei DHL Express verantwortet, darüber, wie die Preisgestaltung in einem hochkomplexen globalen Netzwerk funktioniert und was es braucht, um Verlässlichkeit für B2B-Kunden mit profitabler Kapazitätsauslastung zu vereinen.

Im Gespräch geht es um Value-based Pricing in der Logistik und wie sich aus Millionen von Sendungen, Flugzeugen und globalen Hubs eine nachvollziehbare Preisstruktur ergibt. Den Preis bestimmt nicht zwingend die reine geografische Distanz, sondern der Kundenwert und die tatsächliche Auslastung des Netzwerks. Deutlich wird das an ganz konkreten Beispielen, vom stillstehenden Fließband in Brasilien bis hin zur Flugroute von Stuttgart über das zentrale Drehkreuz in Leipzig nach Paris. 

Dr. Holger Herbst erklärt, wie Rahmenverträge und globale Preislisten mithilfe von Länder-Zonenmodellen organisiert werden und warum DHL Express im Gegensatz zu anderen Anbietern bewusst auf extrem dynamische Tagespreise verzichtet. Außerdem geht es um die Rolle von Künstlicher Intelligenz, die nicht nur zur Kapazitätsplanung, sondern vor allem zur Vorhersage von Zahlungsbereitschaften der Kunden genutzt wird. Abschließend blickt Dr. Holger Herbst auf die Auswirkungen von Geopolitik, Zollsanktionen und politischen Instabilitäten auf die globalen Lieferketten.

Über den GastDr. Holger Herbst promovierte an der Universität Bonn zum Thema dynamische Preisgestaltung und dynamisches Matching. Aktuell verantwortet er als VP Pricing & Products Europe das Pricing für DHL Express. Für die DHL-Gruppe war er bereits früher tätig, damals in der Division Post- und Paket Deutschland. Global verantwortlich für das Pricing war er außerdem bei der Fressnapf Tiernahrungs GmbH und war zuvor bei der Unternehmensberatung McKinsey tätig.

Fine Dining und Pricing werden selten zusammen gedacht. Der Gast erlebt das Erlebnis, die Geschäftsführung kalkuliert die Marge. Wie beides zusammengehört und sich gegenseitig bedingt, zeigen uns Janine Woltaire und Michael Stiel im Michelin-Stern-Restaurant Matthias in Berlin-Prenzlauer Berg in dieser Video-Folge von Pricing Friends. Unser Host Sebastian Voigt spricht mit Geschäftsführerin Janine Woltaire und Sommelier Michael Stiel über Preispsychologie, Mischkalkulation und warum Transparenz am Tisch das stärkste Werkzeug gegen die Rechnung mit Herzflattern ist.

Das Matthias wurde 2024 eröffnet und steht für einen Ansatz, der in der Berliner Sternegastronomie selten ist: À-la-carte neben dem Menü, offene Preiskommunikation beim Wein und eine Weinbegleitung zwischen 65 und 75 Euro für fünf bis sechs Gläser. Für Janine ist das keine Frage des Konzepts, sondern der Haltung: „Ich bin auch ein großer Fan, einfach ehrlich über Preise am Tisch zu reden." Statt starrer Aufschläge setzt das Team auf Mischkalkulation – günstige Weine tragen einen höheren Faktor, bei teuren Flaschen sinkt er. 20 Prozent der Gäste wählen inzwischen eine alkoholfreie Begleitung – und die versteht Michael konsequent nicht als Ersatz: „Alternative ist nicht mehr das zeitgemäße Wort, weil es ist ja eigenständig. Es soll nicht mehr ein Proxy sein – es ist halt eine eigene Experience."

Über die Gäste

Janine Woltaire ist Geschäftsführerin und Gastgeberin im Restaurant Matthias in Berlin-Prenzlauer Berg. Die ausgebildete Sommelière bringt langjährige Erfahrung aus der Spitzengastronomie mit, unter anderem aus dem Restaurant Rutz und dem Restaurant Horváth. Für ihre Arbeit wurde sie als Gastgeberin des Jahres (Der Feinschmecker 2020/2021) und Sommelière des Jahres (Gusto 2021) ausgezeichnet. Im Matthias verantwortet sie Service, Gästeführung und das Gesamterlebnis.

Michael Stiel ist Sommelier im Restaurant Matthias, das er seit der Eröffnung 2024 mitprägt. Zuvor war er Head Sommelier im Restaurant Horváth (2021–2024). Sein Fokus liegt auf handwerklich erzeugten Weinen und der engen Zusammenarbeit mit Winzerinnen und Winzern. Für seine Arbeit wurde er u. a. durch den Gault&Millau Grand Selection Wine Award und die Star Wine List ausgezeichnet. Er verantwortet eine Weinkarte mit rund 250 Positionen.

Viele Finanzteams glauben, sie sind digital aufgestellt, dabei tippen sie Daten aus Excel-Tabellen in ERP-Masken. Digitalisiert ja, automatisiert nein. Genau diese Lücke macht Circula zum Geschäftsmodell. In dieser Folge von Pricing Friends spricht Sebastian Voigt mit Nikolai Skatchkov, CEO und Mitgründer von Circula, über Pricing im Mittelstand, KI-gestützte Automatisierung und wie man eine Krise wie Corona nutzt, um gestärkt daraus hervorzugehen.

Circula bedient heute knapp 3.000 Unternehmenskunden mit rund 180.000 aktiven Nutzern in 13 Märkten. Das Kernmodul für Reisekosten startet bei 15 Euro pro Nutzer, das neue Modul für Eingangsrechnungen bei 149 Euro für 100 Rechnungen. Die Kennzahlen sprechen für sich: 96 % Logo-Retention, 110 % Net Revenue Retention und ein NPS von 58. Der stärkste Hebel im Verkaufsgespräch ist dabei nicht der Preis, sondern Compliance. CFOs wollen persönliche Haftungsrisiken vermeiden und zahlen dafür auch 50 % mehr als für den günstigsten Anbieter. Mit KI und Large Language Models werden bereits 54 % aller Belege vollständig touchless verbucht, bis Jahresende sollen es 80 % sein.

„Compliance ist denen so viel wert, dann ist es denen egal, ob wir auch irgendwie 50 % teurer sind als ein Marktbegleiter, weil im Endeffekt das, was hinten rauskommt bei einer Betriebsprüfung und auch die persönliche Haftung, die ein CFO übernehmen müsste, einfach viel, viel schwerer wiegt." – Nikolai Skatchkov

Über den Gast

Nikolai Skatchkov ist CEO und Mitgründer von Circula. Nach seinem BWL-Studium in Köln sammelte er Erfahrungen bei ProSieben sowie beim Fintech-Inkubator, wo er Ventures im Open-Banking-Bereich aufbaute. Die Idee zu Circula entstand aus einer eigenen Erfahrung: Nikolai und sein Mitgründer Roman reisten intensiv und erkannten, wie schlecht Reisekostenmanagement in Unternehmen gehandhabt wurde. Seit über neun Jahren führt er Circula als CEO und hat das Unternehmen zu einem der führenden Anbieter für automatisiertes Ausgaben- und Eingangsrechnungsmanagement im Mittelstand entwickelt.

Wie etabliert man Gummibärchen als ernstzunehmendes Premium-Supplement und behält dabei die Margen im Griff? In dieser Folge von Pricing Friends spricht Sebastian Voigt mit Marlena Hien und Laurence Saunier, den Gründerinnen von Bears with Benefits, über Unit Economics, Omnichannel-Strategien und den Weg vom Bootstrapping zum Exit an die Havéa-Gruppe.

Bears with Benefits startete mit einem klaren psychologischen Preispunkt von 24,90 Euro, um im Amazon-Umfeld Kaufbarrieren zu senken. Heute liegt der Fokus auf einem durchschnittlichen Warenkorb von fast 60 Euro. Die Economics sind dabei strikt kalkuliert: Bei Herstellungskosten (COGS) von gut 20 Prozent und Marketingkosten im D2C-Bereich von 30 bis 40 Prozent entsteht Profitabilität primär über die Retention. Da der Erstkauf über Meta-Ads oft kaum noch Deckungsbeitrag liefert, muss eine Kundin idealerweise viermal im Jahr kaufen. Ein datenbasiertes CRM setzt dafür bereits ein bis zwei Wochen nach dem Erstkauf an, um die Wiederkaufrate zu sichern.

Um Preisparität über alle Kanäle zu wahren und Konflikte zu vermeiden, nutzt das Unternehmen eine differenzierte Verpackungsstrategie. Während im Drogeriemarkt (z. B. DM, Rossmann) kleinere Einheiten zu günstigeren Einstiegspreisen platziert werden, bietet der eigene Online-Shop größere Vorratspackungen und Bundles an. Im Marketing verzichten die Gründerinnen auf aggressive Rabattschlachten (70-80 %) und nutzen Influencer stattdessen als messbaren Performance-Kanal. Der Verkauf an die Havéa-Gruppe ermöglichte schließlich die Professionalisierung der Strukturen und den Start in den USA – ein Expansionsschritt, der ohne strategischen Partner kaum möglich gewesen wäre.

Über die Gäste 

Marlena Hien und Laurence Saunier sind die Gründerinnen von Bears with Benefits. Aus ihrer gemeinsamen Zeit in einer Werbeagentur entwickelten sie die Idee, den angestaubten Supplement-Markt mit einem femininen Lifestyle-Ansatz zu revolutionieren. Sie führten das Unternehmen von den ersten Amazon-Verkäufen bis zum erfolgreichen Exit an die französische Havéa-Gruppe im Jahr 2022 und verantworten heute als Geschäftsführerinnen die internationale Expansion der Marke.

Wie steuert man Pricing, wenn Journalismus, Events, Communities und B2B-Geschäft zusammenwachsen? In dieser Folge von Pricing Friends spricht Sebastian Voigt mit Wiebke Meeder, CMO der Handelsblatt Media Group, über Subscription-Modelle, Preislogiken und den Umbau eines Medienhauses zur Wirtschaftsplattform.

Das Handelsblatt setzt auf klar differenzierte Angebote statt eines einheitlichen Abos. Drei Digitalprodukte erfüllen unterschiedliche Funktionen: Standard treibt Volumen, Premium stabilisiert über das E-Paper den Bestandswert, Business adressiert Tiefe und B2B-Nutzung. Kurzfristige 1-Euro-Trials spielen eine untergeordnete Rolle. Stattdessen dominieren rabattierte 12-Monats-Abos mit 30 bis 40 Prozent Nachlass, um den Subscription Lifetime Value zu erhöhen und Nutzer früh zu filtern. Preisdifferenzierung erfolgt datenbasiert nach Nutzung, Endgerät und Abschlusswahrscheinlichkeit. Vertrauen markiert dabei die Grenze jeder Dynamik.

Parallel diversifiziert die Handelsblatt Media Group ihr Geschäftsmodell. Rund die Hälfte der Erlöse stammt aus Events, Memberships und New Business. Communities wie der KI-Circle sowie geplante CMO- und CFO-Formate verbinden Inhalte, Netzwerke und Veranstaltungen. Im B2B-Geschäft wird Account-Sharing aktiv adressiert, um Lizenzmodelle sauber zu monetarisieren. Perspektivisch sieht Meeder Potenzial in daten- und analysebasierten Lizenzmodellen, da generative KI die Archivfunktion des offenen Netzes schwächt und verlässliche historische Daten an Wert gewinnen.

Über den Gast

Wiebke Meeder ist Chief Marketing Officer der Handelsblatt Media Group und verantwortet Marketing und Vertrieb für Handelsblatt und WirtschaftsWoche. Zuvor war sie unter anderem bei der Süddeutschen Zeitung, beim SPIEGEL und bei Amazon tätig und arbeitete dort an digitalen Abo- und Publisher-Modellen. Ihr Fokus liegt auf Subscription-Wachstum und der Weiterentwicklung journalistischer Geschäftsmodelle.

Wie verkauft man eine Arena mit 14.200 Plätzen zu 99 % Auslastung, ohne Rabattschlachten?

In dieser besonderen Videofolge von Pricing Friends sind wir nicht im Studio, sondern mitten in der Uber Arena. Während die Eisbären Berlin ihr Morning Skate absolvieren, spricht Sebastian Voigt mit Marten Schumacher, Senior Director Ticketing bei den Eisbären Berlin, über ein Ticketpricing-System, das bewusst anders funktioniert als klassische Topspiel-Logiken.

Statt „großer Gegner gleich hoher Preis“ setzen die Eisbären auf Nachfrage, Timing und Zielgruppen. Über 7.000 Dauerkarteninhaber füllen fast die Hälfte der Arena. Wer früh bucht, erhält den besten Preis. Späte Buchungen sind teurer, Frühentscheider werden nicht benachteiligt.

Im Eishockey zählen weiche Faktoren stärker als im Fußball. Wochentag, Uhrzeit und Publikumsmix beeinflussen die Zahlungsbereitschaft. Freitag bedeutet höhere Nachfrage, Sonntag mehr Familien und geringere Zahlungsbereitschaft. Der Gegner spielt eine Rolle, aber nicht die zentrale.

Die Fankurve bleibt preisstabil. Rund 2.000 Stehplätze sind dauerhaft von Preiserhöhungen ausgenommen. Einstiegspreise beginnen bei 18 Euro, Premium-Tickets liegen bei bis zu 85 Euro, Suiten bei rund 280 Euro.

Die Preise werden vor der Saison festgelegt und nicht nach unten korrigiert. Es gibt keine Last-Minute-Rabatte und keine Panikmechaniken. Wer sich früh entscheidet, soll den besten Preis bekommen. Seit Corona ist dieses Modell auch wirtschaftlich tragfähig.

Die Uber Arena ist ganzjährig ausgelastet. Neben den Eisbären spielen Alba Berlin, dazu kommen Konzerte und internationale Events. Das Eis bleibt liegen, wird abgedeckt und funktioniert selbst bei Shows und Großveranstaltungen.

Am 25. Februar 2026 veranstalten die Eisbären Berlin ihren ersten Business-Spieltag inklusive Eisbären-Summit in der Uber Arena. Weitere Informationen und Buchung findet Ihr hier.

Über den Gast

Marten Schumacher ist Senior Director Ticketing bei den Eisbären Berlin. Er verantwortet Ticketumsatz, Budget und Ticketing-Strategie bei den Eisbären Berlin in der Uber Arena mit 14.200 Plätzen und gehört zur Anschutz Entertainment Group.

KI wird oft als Abkürzung verstanden. Schneller schreiben, schneller rechnen, schneller veröffentlichen. In dieser Folge spricht Dr. Sebastian Voigt mit Laura Lewandowski darüber, warum genau diese Erwartung problematisch ist. Laura arbeitet täglich mit KI, ihre Friends nennen sie „AI Queen“. Trotzdem sagt sie klar, dass Disziplin und Erfolg wie ein Muskel sind, den man trainieren muss. Niemand habe Lust, Preise sauber durchzurechnen oder einen Artikel von Grund auf zu schreiben. Mit KI glaube man oft, sich diese Arbeit sparen zu können. Genau dort beginne das Problem.

Ein zentrales Thema der Folge ist Mindset. Laura sagt offen, dass man sich jetzt mit KI beschäftigen muss, sonst gibt es den eigenen Job vielleicht bald gar nicht mehr. Entscheidend sei aber nicht Tool-Wissen, sondern die Haltung dahinter. Neugier, Freude am Ausprobieren und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. KI sei ein Werkzeug, kein Ersatz für Denken.

Besonders deutlich wird das beim Thema Content. Laura sagt, dass Intellectual Property das ist, was Inhalte in Zukunft wirklich outstanding macht. Wer das Internet nach Trends durchsucht, bleibt Mitläufer und wird niemals Trendsetter. KI kann strukturieren und beschleunigen. Eine eigene Perspektive entwickelt sie nicht. Auch Pricing spielt eine Rolle. Laura spricht darüber, wie sie über faire und psychologisch sinnvolle Preise nachdenkt und warum das mittlere Paket oft das eigentliche Ziel ist.

Über den Gast

Laura Lewandowski ist Journalistin, Unternehmerin und Investorin. Sie ist Gründerin des Newsletters Smart Chiefs und des KI-Wissensformats AI Americano, mit dem sie Unternehmen beim Aufbau eines tragfähigen KI-Mindsets unterstützt. Zuvor arbeitete sie unter anderem als dpa-Journalistin, Kolumnistin bei Business Insider, Podcasterin und NGO-Reporterin in Ostafrika. Weitere Stationen waren Google, der Bayerische Rundfunk, die Deutsche Welle sowie UFA und MESH Collective. Laura ist bekannt für ihren Brückenschlag zwischen Journalismus, Entrepreneurship und Künstlicher Intelligenz.

Warum orientieren sich Unternehmen bei zentralen Entscheidungen immer noch am niedrigsten Preis, obwohl sie selbst nicht über Billigkeit gewinnen wollen? Dr. Sebastian Voigt spricht mit Gerd Kerkhoff über die Spannungsfelder zwischen Einkauf, Pricing und Wertschöpfung und über die Denkfehler, die entstehen, wenn Kostenoptimierung isoliert betrachtet wird.

Gerd Kerkhoff beschreibt Einkauf als Disziplin, die weit über Verhandeln und Sparen hinausgeht. Anhand zahlreicher Anekdoten aus Beratungsprojekten zeigt er, wie Entscheidungen entstehen, wenn Transparenz fehlt oder Verantwortung über den Preis delegiert wird. Besonders bei Beraterauswahl werde häufig der günstigste Anbieter gewählt, obwohl allen Beteiligten klar sei, dass Erfahrung, Umsetzungskraft und Wirkung entscheidend sind. Wenn ein Projekt dann scheitert, sei der niedrige Preis kein Argument, sondern ein schlechtes Alibi. Unternehmen, so Kerkhoff, müssten dieselben Maßstäbe anlegen, die sie auch für ihre eigenen Produkte und Preise gelten lassen.

Das Gespräch spannt den Bogen von harten Einkaufsverhandlungen über Cost Engineering und Machtverhältnisse bis hin zu Beispielen aus dem Profifußball, in denen Emotion, Status und Preislogik aufeinandertreffen. Ob Beraterhonorare, Lieferanten, die ihre eigenen Kosten nicht kennen, oder Persönlichkeiten wie Uli Hoeneß – immer wieder wird deutlich, dass Einkauf vor allem bedeutet, Kostenstrukturen zu verstehen, Wirkungen einzuordnen und bewusste Entscheidungen zu treffen. Einsparungen im Einkauf verlieren ihren Wert, wenn sie durch falsches Pricing oder schlechte Umsetzung wieder aufgezehrt werden. Wert entsteht erst dann, wenn Einkauf und Pricing gemeinsam gedacht werden.

Über den Gast

Gerd Kerkhoff ist Gründer von Kerkhoff Consulting und einer der bekanntesten Experten für Einkauf, Supply Chain und Verhandlungsstrategien im deutschsprachigen Raum. Seit vielen Jahren berät er Unternehmen bei der Optimierung von Einkaufs- und Wertschöpfungsstrukturen und verbindet operative Einkaufslogik mit einem klaren Fokus auf Wirkung und Value Creation.