今日は、バッテリーベースＥＶ（BEV）への転換という話をしたいと思います。環境の変化に世界が対応する為に、ヨーロッパ・アメリカ・中国・日本が自動車にどういう規制をしないといけないか、知っています？　いつまでに、ガソリン車からＥＶに移行していくのかという話です。日本は、ガソリン車の新車販売を2035年までにゼロにすると言っています。但し、ハイブリッド（HEV）はそのゼロにするガソリン車に含まないと言っているのです。しかし、日本以外のヨーロッパ・アメリカ・中国は全部、HEVもだめという規制を導入しているのです。

例えば、ヨーロッパは2035年までにハイブリッドを含む内燃機関車の新車販売をゼロにしてくれと言っています。この間のＣＯＰ26でも同じようなことを言っていたのです。アメリカは2030年までにプラグインハイブリッド（PHEV）はいいがHEVを含まない電動車の新車販売を50％にする。中国はそれから５年後れの2035年までに、PHVDはいいのだけどHEVは含まない新エネルギー車の新車販売を50％まで上げると言っているのです。そういう意味では、ＣＯ２の排出量だけではなくて、車をどのようにするかについても世界各国でいつまでに何をするという事が決まってきました。

日本はどちらかというと、HEVでやるつもりだったのが、日本以外ではPHEVはいいのだけど、HEVは駄目というような事になってきています。そもそも日本は、HEVで何とかしていこうと思っていたので、バッテリーベースの電気自動車（BEV）はちょっと出遅れているのです。2021年に中国・欧州・アメリカ・日本で、どのくらいのBEVを売っていたか知っています？　日本は２万台位、アメリカは30万台位、ヨーロッパで88万台、中国で290万台。そういう意味ではアメリカで日本の15倍、ヨーロッパは日本の44倍、中国は日本の100倍位作っているので、日本はとても後れているのです。

トヨタはあまりみんなに後れてると言われたので、ちょっと心配になったのかもしれません。最近は「HEVやFCVだけでなくBEVも含めてなんでもやります」と言っています。ただ、ハイブリッド等の技術は色々持っているので、後れたけれど一生懸命スピードを上げて、あと10年の2030年までで100車種の内の30車種はバッテリーベースの電気自動車を入れる。つまり、350万台位をバッテリーベースにすると言ったりしているのです。日産はルノーと一緒にBEVに向かって頑張っている。ホンダは可能ならHEVで逃げ切るつもりでいたわけですけれど、パートナーのＧＭに事前通告もなしに「HEVやめた」と言われてショックを受け、なんとかしようと、この間ソニーとBEV事業合弁会社設立で提携しました。なんとか2025年までに、バッテリーベースの電気自動車を製造販売するという事です。2040年までには全てバッテリーベースの電気自動車か水素自動車にするという事を言っているのです。だけど今のところ遅れているので、なんとかしないといけないということです。

電気自動車のトップはテスラですよね。テスラは、2020年に50万台だったものを2021年は94万台位売りました。今はテキサスとベルリンで工場を作っていて、200万台の生産体制にもうすぐするという状況です。生産販売台数は少ないけれども成長力が大きいため、株価総額もトヨタよりも全然大きくなりました。ヨーロッパも、フォルクスワーゲンとかステランティスとかベンツが一生懸命ＥＶ化を考えているのですけれども、フォルクスワーゲンはバッテリーベースの電気自動車が2026年に25％、2030年に50％。2035年までにはもう大半を電気自動車にすると言っています。

中国では、上海汽車が電気自動車の一番です。また、テスラに次いで電気自動車の世界２位が、上海汽車です。上海がGMと合弁でやっている上海通用五菱汽車が50万円くらいの格安電気自動車を売り始めて、アッという間にテスラよりもたくさん売るようになったのです。

自動車部品はガソリン車だと１台で３万点くらいの部品を使っているのですが、電気自動車になるとかなり少なくなって、ざっくり言うと半分ですよ。その中で一番高いのは何だか知っています?　車載電池が、大体電気自動車のコストの３～４割はかかります。今はリチウムイオン電池が中心で、ちょっと前まで日本でも結構やっていたものがどんどん中国勢に持っていかれる状況になってきました。2030年には電気自動車を2300万台位作らなくてはいけないのに、電池は現在400万台分くらいしか生産能力がありません。みんな足りないと言いながら、それならうちで作るとトヨタ、フォルクスワーゲンとかテスラも作るみたいな事を言い始めて、リチウムの取り合いで世界中で大騒ぎが始まっているという状況です。ただ、ずっとリチウムイオン電池かというと、そうとも限りません。リチウムイオン電池ではない電池として、全固体電池があります。全固体電池なら安全性が高いし自動車がもっと長距離走るので良い事ばかりの様に思えるのですけれど、今のところコストがリチウムイオン電池の４倍です。それは全然高すぎてダメで、みんなで全固体電池の研究開発競争をしているという状況です。

今日のまとめです。ＥＵ・アメリカ・中国は、ハイブリッドを含まない新車販売規制を導入しました。EUのように2035年までに全ての新車販売をゼロエミッションビークルにするとか、アメリカみたいにPHEVはいいけど、HEVは含まない環境対応車を50％にするとか、中国みたいに新エネルギー車を2035年までに50％にするとかいうのが世界の現実的将来像です。トヨタとか日本はこれまでHEV中心に考えてきたわけですけども、世界が温暖化ガス削減で急速にHEVを含む内燃機関車を禁止して、BEVに突っ走り始めました。タイとかインドネシアみたいに、今まで日本車中心の市場だった国々も今後はBEVだと言い始めています。急がないと、日本車のシェアは急減する可能性があります。新しい電気自動車の闘いが始まっているという状況です。

昨日は災害や緊急時に被災者に向けて、救援物資を適切かつ効果的に届けるシステムである「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」のお話をしました。人道的支援のための物流システムです。企業などが、必要な原材料を調達し、生産した商品を適切かつ効率的に顧客に供給することがロジスティクスに求められることですが、「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」も同様です。

一方で、そのシステムを迅速に構築する困難さには、規模や被災者の存在に関する情報の把握や突発的に生じた事態に向けての緊急対応が必要ということにあります。今回のウクライナへのロシアの侵攻における多くの難民の発生も、まさにそれに該当するかと思います。

昨日も200万人にも達するウクライナの人々が、続々と国境を越えて、ヨーロッパに広域的に脱出されているとの指摘がありました。どのような方法で、食料や衣類などの救援物資を供給できるのでしょうか。そのプロセスの説明は一般論になりますが、様々な危機的な状況の発生時に、まず何をどこに、どのように供給するべきかを見極めるところから始まります。次に資金や人材、資材など救援物資供給に必要な資源を確保し、割り当てることになります。

それらが確保できれば、被災地や周辺地域、あるいは国内外での物資の調達を進めます。さらには、それらを現地に輸送して、最終的に被災者に届く供給体制を整えることになります。この救援物資の供給には、難民を受け入れる政府、国際機関、NGO、ボランティアなど多くの方々が関与されることになるかと思います。突発的に生じる危機的な状況への対応は、事前に備えが難しい一方で、「想定外」という言葉で片づけるのではなく、日頃からできる準備も必要です。

もう10年以上も前のことですが、2011年は僕にとって、「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」の重要性について、身をもって実感する年になりました。その年は、3月11日に東日本大地震が発生し、その10日後にTVの「クローズアップ現代」という番組で、被災地にどのように緊急救援物資を届けられるかについて、考えるところを30分にわたって話しました。たまたまその番組を見られていた政府の現地対策本部の副本部長から、直後に電話でご依頼があり、その後1ヶ月間東北で緊急救援物資の供給システムを構築しに行くことになりました。驚いたことに、被災地では震災から1ヶ月間、ただの一回も温かい食事が、被災地に届けられていませんでした。現代の日本でと思うと考えられないことですが、まさに、「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」の体制がなかったと言えます。

石巻、気仙沼、大船渡と行く先々でわかったのは、毎日おにぎりやパン、ミネラルウォーターの配給が中心で、野菜や果物などのなまものが供給されたのは、1ヶ月で3回だけとのことでした。その年は、その後研究休暇で1年間ニューヨークに行ったのですが、到着して２か月後の8月末に、今度はアメリカ東海岸を襲ったハリケーン・アイリーンに遭遇しました。37万人に避難命令が出されると共に、ニューヨーク中の地下鉄、鉄道、バス、フェリーの交通機関や空港が今までで初めて全面閉鎖されることになり、ニューヨーク中が麻痺状態となりました。

マンハッタンにあるアパート近くの小学校が避難所に指定されたことをTVのニュースで知ったので、早速に出かけて行って、責任者の方に避難所の運営をインタビューさせてほしいとお願いしました。ところが逆に人手が足りないので、ボランティアとして手伝って欲しいと頼まれて、施設担当マネージャーに任命されました。その仕事は、市からトラックで配達されてくる救援物資を適切な場所に配置して、受付を終えた避難者に提供するという仕事でした。簡易ベッド、毛布、食料や水、衣類やタオル、洗面用具一式、ペット用のケージもありました。

なぜ初めて行った場所でその仕事ができたのかというと、全てのやるべきこと、物資の配置やその手順が書かれたマニュアルを渡されるので、それに従って進めることで、次から次へと集まってくる避難者に対応することができました。給食室では終日温かい食事が作られて、避難所に来る人たちにいつでも提供されました。結局その避難所で、36時間を過ごすことになりました。

まさに緊急事態への日頃からの準備ができているということです。ふだんから備蓄された救援物資、物資の配送システム、運営のマニュアルの全てが整っていればこそ、非常事態にも即応できるのだと思います。改めて自然災害の多い日本では、毎回現場対応が繰り返されていることを見るにつけ、「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」の日頃からの構築と準備の必要性を痛感しました。日頃からの備えも可能であること。それが様々な状況にあっても、適切な対応を可能にするということがわかりました。

今日のまとめです。多くの人たちが危険にさらされる緊急事態には、自然現象か人為的な原因によるもの、突発的なものと持続するものなど様々なことがあります。台風や洪水、戦争やテロ、飢饉などがあります。もちろん発生するタイミングや場所、また規模の大きさなど予想がつかないことは少なくありませんが、日頃から準備をすることで、救援物資の供給を含めて、被害を軽減し、被災者への適切な対応も可能になります。地震、台風、豪雨など自然災害の避けられない日本だからこそ、「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」の重要性について、十分に認識し、真摯に取り組む必要があると思います。

国際情勢が大変な時期です。世界を震撼させるロシアのウクライナ侵攻で、200万人にも達するウクライナ人が、難民として隣国のポーランドを中心にヨーロッパ各地に逃れていることに対して、本当に胸が痛みます。ニュースを見ると、現地は氷点下以下の寒さであったり、まさに小さな手荷物だけを持って、子供連れや家族ぐるみで、命からがら国境を越えて、ポーランド、ハンガリー、モルドバに脱出されているようです。これからはこれらの国々を経由して、さらにより広い地域に移動されると思います。

もちろんウクライナのこれからが心配ですが、それと共にこれほどの規模の難民化したウクライナの人たちに、どのように救援物資を供給するのかは、とても大きな問題だと思います。水や食料や衣類、必要に応じて薬品や医療機器、あるいは毛布やベッドや眠る場所を含めて、提供することが必要になります。それは、一刻を争う緊急に対応するべき課題であると同時に、その規模や広域性から、大変に難しい問題と言えます。

このような緊急時に被災者に向けて、救援物資を適切かつ効果的に届けることを「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」と言います。人道的物流システムと訳せるかと思います。ロジスティクスというのは企業などが、原料を調達して、商品を製造して、それを最終的に消費者に送り届けたり、保管をする物流の管理のことでした。通常の状態であれば、多くは企業活動の一つですが、緊急時には被災者に対して、同じような活動が求められることになります。

「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」といえば、九州でも毎年のように発生する自然災害などが発生した場合の対応が思い浮かびます。想定される状況は、これを含めて４つくらいに類型化されます。まず１つ目が、地震、台風、洪水、地滑り、噴火、竜巻、津波といった突発的な自然災害への対応です。２つ目は、同じように自然を原因とするものですが、突発的というよりも時間をかけて発生する飢饉、干ばつ、貧困などです。今回のコロナのような疫病も含まれるかもしれません。３つ目は、人為的な原因で突発的に発生するものであり、戦争や紛争、テロ、クーデターや大規模事故などです。そして最後の４つ目が、人為的かつ発生が比較的に緩やかな政治的な危機や難民問題などです。

このように考えると、被災者に対する「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」が求められる危機的な現象は、自然現象か人為的な原因によるもの、突発的なものと持続するものがあるということになります。４つのタイプの危機のどれにも、被害者がいて、そこに救援を待つ人がいます。通常のロジスティクスとの比較において、これがより複雑であると言えるのは、実際に救援を必要としている人がどこにいて、どのくらいの規模になるのかが想定できない、そして把握しにくいことです。

すぐに対応が必要という緊急性もありますし、誰が必要な物資を調達して、どのように供給するのかが曖昧なこともあります。また自然現象であっても人為的であっても、危機の発生している場所では、物資を調達することも供給することにも、リスクや限界があることになります。地震や台風の被害を考えても、それがどこで起こるのかも予想できないですし、被災地ではとても対応ができないということは、東日本でも熊本などでも、経験したことです。被災地では、例えば、製造工場や流通のシステムが全く機能しなくなっているので、そこでは調達できない。そうすると、外からそれを供給する必要が出て来るので、色々問題が複雑になってくるわけです。そのように考えると、さまざまなケースを想定した「ヒューマニタリアン・ロジスティクス」には、事前に備えが難しいというということがあります。外からどのように救援物資を届けるのかについても、インフラがどのようになっているかといった問題が起きるわけです。

東日本大震災の時にもしばしば「想定外」という言葉が使われたと思うのですけれども、こういう起こる可能性がある様々な危機的な状況について想定外という言葉だけで片付けるわけにはいかないわけです。やはり、日頃から準備が必要だと思うので、この事については明日お話をしたいと思います。

本当にこのところ、想定外という私達の想像を絶するようなことが現実には起きている。如何にして想定外を想定して、どうやって準備をするかが大切なのでしょう。

今日のまとめです。今日はロシアのウクライナ侵攻で発生した難民の方々を考えながら、緊急事態や自然災害などが発生した際の被災者に対する緊急支援物資の供給について、お話ししました。人道的支援のための物流システムと訳せるのかと思いますが、ヒューマニタリアン・ロジスティクスの難しさと重要性について改めて今回のウクライナの問題からお話をさせていただきました。明日は想定外ではなく、きちんとある程度の予想を立てながら準備をする事のお話をさせて頂きたいと思っています。

今回は、「ジェネラル・パーパス・テクノロジー」という用語を取り上げてみたいと思います。汎用技術と訳される用語ですが、その厳密な概念定義については経済史の専門家の間で議論されています。しかし、ここでは「様々な新製品や新製法を派生させる汎用性の高い技術」という一般的な概念で理解しておくことにしたいと思います。

　このジェネラル・パーパス・テクノロジーは、これまで人類が経験してきた産業革命の源泉だったと言われています。アメリカのロバート・ゴードンという経済学者は「アメリカの経済成長は終わったのか」という論文の中で、これまで人類は３回に亘って産業革命を経験してきたと書いています。すなわち、蒸気機関や鉄道がもたらした第１次産業革命が1750年から1830年まで、電気、内燃機関、通信技術などがもたらした第２次産業革命が1870年から1900年まで、そしてコンピュータ、Webなどがもたらした第３次産業革命は1960年から現在－つまり少なくともこの論文が発表された2012年頃までに発生したという時期区分を行なっているのです。

　ゴードン自身は、この論文の中で、産業革命を起こした革新的な技術をジェネラル・パーパス・テクノロジーと呼んでいる訳ではありませんが、東京大学名誉教授の後藤晃先生は、2016年に刊行された『イノベーション：活性化のための方策』という著書の中で、それらの技術が高い汎用性を持っていたことから様々なイノベーションが生まれたと跡付けています。実際、例えばゴードンが第２次産業革命の源泉として挙げた内燃機関からは自動車、飛行機、工場のモーターなどが派生し、電気技術からはテレビや洗濯機などの家電製品が派生的に生み出され、高い経済成長に結びついたわけです。

　さらに後藤先生は、この第２次産業革命の普及期が、日本の戦後復興期、高度成長期と重なり、そのジェネラル・パーパス・テクノロジーに日本企業の雇用慣行やガバナンスが適合的であったために、日本の産業は大きく成長することができたとしています。また一方、第３次産業革命をもたらしたジェネラル・パーパス・テクノロジーにはアメリカのイノベーション・システムが適合的であるため、アメリカの企業が世界をリードしているとも述べています。しかし、そもそも第３次産業革命は経済成長を短期的に復帰させる効果しか見せていないため、ゴードンはアメリカの経済成長率が将来に亘って低下し続けるだろうという悲観的な観測を提示しているのです。

　こうした状況を背景に、近年、いわゆる第４次産業革命を政策的に誘導しようという議論が活発になりました。ドイツが2011年以降、IoTなどによるモノ作りの高度化を目指して掲げた「インダストリー4.0」という政策ビジョンは、その典型です。我が国では内閣府の「未来投資戦略2017」等において、既にIoTやロボット技術等の社会実装を第４次産業革命として捉えています。

　ただ、後藤先生が論じているように、産業革命をもたらすジェネラル・パーパス・テクノロジーが出現したとしても、それをイノベーションに結びつける上で適合的なシステムや経営戦略がなければ経済成長はもたらされません。では、ジェネラル・パーパス・テクノロジーをイノベーションに結び付ける上での企業の課題と何でしょうか。

　この点を考える上で参考になる優れた研究が、早稲田大学の清水洋教授によって行われています。清水さんの研究は2016年に『ジェネラル・パーパス・テクノロジーのイノベーション：半導体レーザーの技術進化の日米比較』として刊行されて日経・経済図書文化賞と組織学会高宮賞をダブル受賞し、さらにその英訳版が2020年に国際シュンペーター学会のシュンペーター賞を受賞するという快挙を成し遂げています。

　この研究は、ジェネラル・パーパス・テクノロジーによるイノベーションのパターンを明らかにすることを目的とし、半導体レーザーを事例として日本とアメリカにおけるイノベーションを比較分析しています。その際、注目された日米間の差異は、アメリカでは技術者などが親企業から転出して新たに事業を起こすスピンアウトが活発に行われるため労働市場の流動性が高いのに対して、日本ではスピンアウトがほとんど発生せず流動性が低いという点です。

　清水さんは、詳細な事例分析の結果、ジェネラル・パーパス・テクノロジーと、そこから派生する製品やサービスの市場－サブマーケットの関係について得られた知見を、木の幹とそこに成る果実に喩えて説明しています。すなわち流動性の高いアメリカでは、技術が成長する軌道の早い段階で条件の良いサブマーケットを求めてスピンアウト競争が発生するため、果実は多く実るけれども、技術の幹が太くならない。一方、日本のように組織から人材が転出し難い状況では、技術蓄積が進んで幹の太い技術は育つものの、果実がうまく実らないというのです。つまり、ジェネラル・パーパス・テクノロジーの幹の太さと果実の豊かさの間には、トレードオフの関係があるということになります。

　こうした知見を踏まえた上で、アメリカのような制度の下でスピンアウトをするスタートアップにとっての競争戦略の課題は、できるだけ条件の良いサブマーケット－例えば既存の技術軌道上で競争している企業に対して補完財を提供するマーケットを選択することだと清水さんは述べています。一方、日本のような制度の下では、いつまでも既存の技術軌道の上で累積的な研究開発を行なっていても成果は逓減していくので、早期にサブマーケットに移ることが重要だと述べています。

　しかし、これだけでは要するにジェネラル・パーパス・テクノロジーの幹は細くなっても、企業は果実を採りに行った方が良いとしか言っていないことになるので、もう少し踏み込んだ議論が必要だと思います。例えば、サブマーケットの製品などに強いネットワーク外部性が存在し、先発企業が一旦市場に浸透させた製品を乗り越えることが非常に難しくなることが予想される場合は、いち早くサブマーケットに移ることが最優先課題になるでしょう。一方、ネットワーク外部性が存在せず、かつサブマーケット相互の間に技術的な補完関係が存在する場合は、一概にサブマーケットに走ることが得策とは言えないでしょう。こうした競争戦略上の課題を含めて、ジェネラル・パーパス・テクノロジーをイノベーションに結び付けるための戦略については、なお検討すべき課題が多く残されているようです。

今回のまとめ： ジェネラル・パーパス・テクノロジーとは、様々な新製品などを派生させる汎用性の高い技術です。それをイノベーションに結びつけるための経営戦略には、多くの検討課題が残されています。

今日は、「レギュラトリー・サンドボックス」という制度についてご紹介します。日本では、規制のサンドボックス制度とも呼ばれています。

　この制度は、新しい技術を実用化したサービスや新しいビジネスモデルなどの実施が、現行の規制のもとでは困難である場合に、対象者を限定してその規制を一時的に緩和し、実証実験を行うことを可能にする制度です。「サンドボックス」というのは「砂場」のことですが、これは砂場のように安全な限られた場所を設定した上で、まずやってみるための制度であることを意味しています。

　この制度を最初に導入した事例は、イギリスの金融行為規制機構（Financial Conduct Authority: FCA）という金融機関に対する規制や監督を行う政府機関が、2014年10月に開始した「プロジェクト・イノベート」というプログラムに含まれる制度だったと言われています。イギリスでは、この制度によって、フィンテック事業の実証実験が進められました。

　因みにフィンテックというのは、ファイナンス（金融）とテクノロジー（技術）を合わせた造語で、情報技術を用いた新しい金融サービスを意味しています。代表的な例として「分散型台帳技術」が挙げられます。従来、台帳情報を含む情報システムは各企業が個別に管理していたため、例えば取引関係のある企業間で生産と流通の同期化を図ろうとしても、データベースの形式や管理方法が異なり、簡単にデータを連携できないという問題がありました。一方、データを一元管理する第三者機関を立ち上げ、中央管理される台帳に各社が合わせようとすればコストがかかります。そこで、データベースの一部を共有して複数の参加者が同じ帳簿を共有する形で管理することを可能にした技術が、分散型台帳技術です。「ブロックチェーン」というのは、この分散型台帳技術の一種で、取引履歴を暗号技術によって１本の鎖のようにつなげ、改ざんが困難で障害によって停止するリスクが低いという特徴を持っています。ネットワークで流通するビットコインという仮想通貨は、この技術に支えられています。

　さて、このレギュラトリー・サンドボックスは、その後シンガポール、香港、台湾などで導入され、金融サービス以外の事業領域でも適用されるようになってきました。日本では、2016年に策定された「第5期科学技術基本計画」の中で、Society 5.0という将来ビジョンが提唱された後、その実現に向けた課題が政府の未来投資会議において議論される過程で、レギュラトリー・サンドボックスの創設が検討され始めました。

　それ以前から、日本には新事業のサポートを目的とする規制緩和が、さまざまな制度によって導入されていました。例えば、2013年には「国家戦略特区法」が成立して、特定のエリア内で規制を緩和する仕組みが導入されています。

　また、「産業競争力強化法」が2013年に成立し、2014年から施行されたことを背景として、新たに２つの制度が導入されています。一つは、事業者が新事業を開始する際に、予め現行規制の適用範囲に入るかどうかを確認するための「グレーゾーン解消制度」です。もう一つは、新事業を行おうとする事業者から規制の特例措置の提案を受け、安全性などの確保を条件として、企業単位で規制の特例措置の適用を認める「新事業特例制度」です。

　このグレーゾーン解消制度と新事業特例制度は、いずれも事業段階にある案件を対象にしている訳ですが、新技術の社会実装を進める際には、その効果や安全性を確かめるための実証段階が重要になります。そこで、2018年に「生産性向上特別措置法」が公布・施行され、これに基づいて「新技術等実証制度」、いわゆる「規制のサンドボックス制度」が創設された訳です。

　この制度により、期間や参加者を限定して実証を行い、その結果を規制の見直しにつなげるという取り組みが行われるようになりました。なお、生産性向上特別措置法は、3年間の時限立法でしたが、その後は産業競争力強化法に統合されています。

　この「規制のサンドボックス制度」は、企業やプロジェクトを適用の単位としており、「プロジェクト型」と呼ばれるものですが、日本型サンドボックス制度が検討される過程では、これと別に自治体主導による地域単位での規制改革の要望に対応するために「地域限定型サンドボックス制度」の創設が検討されました。実際、これは改正国家戦略特区法により導入されています。この地域限定版サンドボックスは、自動車の自動走行、無人航空機（ドローン）の利用、そしてこれらに関連する電波利用を特に対象にしています。

　こうして2018年6月に発表された「未来投資戦略2018」では、この制度を活用して規制・制度改革を行う方向が示された訳です。

　現行の規制は、様々な官庁の所管となっているため、規制緩和の適用に関する従来の制度では、膨大な手続きが必要だったと言われています。この問題を改善するためだと思いますが、規制のサンドボックス制度が導入される際には、内閣官房に「新技術等社会実装推進チーム」という一元窓口を設置し、そこで事業者からの申請を受け付け、関係府省に事前確認を行い、各制度に割振るといったサポート体制がとられています。

　首相官邸の成長戦略ポータルサイトは、これまでの認定プロジェクトの詳細が掲載しており、いま企業がどのような新技術の社会実装を目指しているのかが分かり、なかなか興味深い情報源になっています。2021年6月時点で成長戦略会議事務局がまとめた資料によると、2018年6月以降、フィンテック、モビリティ、IoTなどの分野で21計画140者が認定されているということです。

　ただ、規制というものは、もともと必要性があって制定される訳ですが、技術進歩が非常に早い領域では、その社会実装に規制の方が追いついていないことがあります。そういう領域では、規制緩和の仕組みを議論する前に、まず健全な規制のあり方に関する検討を要する場合があるという点に、私は注意を促しておきたいと思います。

今回のまとめ： レギュラトリー・サンドボックスとは、新技術の事業化が現行規制のもとでは困難である場合に、対象者を限定してその規制を一時的に緩和し、実証実験を行うことを可能にする制度です。

今日は前回のお話をさらに進めて、社会的証明の原理についてお話をしていきたいと思います。社会的証明とは、周りの沢山の人がしている行動とか考え方が、自分にとって安全で確実なものだと見なす傾向のことです。例えば、２つお店が並んでいるとします。一つ目のお店は混んで人が並んでいて、もう一つのお店は人が並んでいなくて空いていたとします。そうすると、一つ目のお店の方が沢山の人がお店に入っているから美味しいんだろう、それなら一つ目のお店に入ろうかな...となるわけです。

この判断、正しいとは勿論限らないわけです。偶々その時間帯にそのお店が混んでいたということも有り得ますから。ですから、ひょっとしたらこの判断は間違いなのかもしれないですけどね。この様に、皆がそのお店に並んでいるから自分も並んでご飯を食べようという社会的証明の原理、実はこれは一つ間違えると困ったことにもなりかねないのです。

2000年代初頭、アメリカの国立公園である実験が行われました。その公園は珪化木という植物の化石がごろごろ落ちている公園です。ちなみに、珪化木はアクアリウムで使われるらしいのですけれど、この前インターネットで立派なアクアリウム用の珪化木を売っているのが見つかりまして、20万円していました。思わず公園にそういったものが落ちていたらちょっと失敬してみようかなといった誘惑が、ひょっとしたら人によってはあるかもしれないですよね。

観光客の人が、その公園に来た記念に、珪化木を持って帰ってしまうという、困った問題がその公園で起こっていたのです。塵も積もれば山となるというようなお話なのですが、一年間に盗まれてしまう珪化木の量が合計で約14トン。これが毎年あったそうです。このままだと、公園の名物が根こそぎ無くなってしまう、ということで、学者達がある実験をしたのです。その実験では２種類の看板を立てました。一つ目の看板は「公園を訪れた沢山の人が化石を持ち帰ってしまったので、公園の環境が大きく変わってしまいました。ですから、化石を持ち帰ってしまうようなことは止めて下さい」といった文面だったのです。もう一つはただ単に一言シンプルに「止めて下さい」というメッセージだけを書いた看板だったのです。どちらの看板が化石の盗難を防ぐのに効果があったと思いますか？

実は理由を書かずに、「化石を拾ってはいけませんよ」とシンプルに書いた看板の方が効果は高かったのです。詳しく事情を書いた看板を立てたら、逆に化石の盗難が増えてしまったそうなのです。それも、止めて下さいとシンプルに書いた看板を立てたときのおよそ３倍。面白いことに、何も看板がなかったときのおよそ2.5倍、化石の持ち帰りが増えてしまったそうなのです。そういった看板を立てるぐらいでしたら、立てない方がまだマシだったわけです。では、どうしてこうなってしまったのかお分かりですか。

社会的証明は他の人がやっていることに自分も影響されることと言いました。問題の看板は、沢山の人が化石を持ち去ってしまったので公園の環境が変わってしまいましたと説明しているわけです。ではこのメッセージ、どの部分が社会的証明の原理からみてまずいなと思われますか？実は、まずい部分というのは、「沢山の人が持って帰ってしまった」ということを言ってしまっている部分です。「そうか。皆持って帰っているなら、自分も持って帰ってもいいか」と思ってしまったということです。このように、ネガティブな事柄に対して社会的証明を人に伝えると逆効果になってしまうこともあるのです。

では最後に、一つクイズを出しましょう。選挙の管理委員をされていて、若者の投票率を是非とも上げたいと考えたとします。その時に社会的証明の原理からみて、次のような呼びかけは効果的だと思いますか。「最近若者が選挙に行かずに、若者の投票率が低下していると言われています。あなたの一票は大事な一票です。是非投票に行って下さい。」この呼びかけ、どこが駄目だと思いますか。最近若者が選挙に行ってませんと言ってしまうと、それを聞いた若者が「ああ、皆も選挙に行っていないのだ。それなら、自分一人が投票に行ってもあまり結果には影響ないだろうな」と考えるかもしれないからです。それよりは、伝えるときには、ただ「あなたの一票は大事な一票だから、投票に行きましょう」というシンプルなメッセージの方がいいとなる可能性の方が高いでしょう。

今日のまとめです。今回は社会的証明の原理をご紹介しました。社会的証明の原理とは、周りの沢山の人がしている行動とか、あるいは、考え方が自分にとって安全で確実なものなんだと見なす、人の傾向のことでした。この原理を上手く使えば、流行りの商品を生み出す等プラスに働くことも多いのですけれど、場合によってはマイナスに働くこともあります。使いどころはよく考えないといけないということです。

今回の内容ですが、自分の感情は、（自分が意識していないとしても）周りの人が表している感情に大いに影響されるのですよ、というお話をしたいと思います。専門用語でいうと、「社会的証明」と言われるものです。一つ例を出します。テレビを見ていると、特にお笑い番組とかバラエティ番組でよくみられるシーンですが、出演者が何か面白そうなことを言ったり一発芸をやったりした時、どこからともなく沢山の人の笑い声が流れたりしませんか？ラジオ番組でもそういう演出はありますけれども、勿論、実際に観覧者の人達がいて目の前で笑っているということもあれば、そうではなく、演出としてそういう効果音を流しているということもあります。アメリカではLaugh Trackと呼ばれていて、これは、「録音笑い」と翻訳できるかと思います。

では、この「録音笑い」は、視聴者の受けを良くするために効き目のあるテクニックだと思いますか？　録音であっても、そういう笑い声が流れると、その笑い声に引っ張られて思わず笑ってしまうということはあると思います。ただ、あまり笑い声が多用されていると、少し煩わしいと思うこともあるかもしれません。ですけれど、録音笑いは色々な番組で昔から使われています。ドリフターズとかひょうきん族、加トちゃんケンちゃんとかでは、笑い声が聞こえていましたよね。我々の世代からは非常になつかしい番組だと思いますが、日本では、あの頃から、すでにこのテクニックは使われていたことがわかります。

実は、この録音笑いといわれる手法は、アメリカのテレビ番組で1950年代から使われているそうなのです。元々は、ショーは対面で行ったものを、テレビでも配信していたんですが、配信のときに、対面で見にきているお客さんの笑い声を調整する必要があったのですね。例えば、笑い声が大きすぎる時に、少し小さくしたり。逆に、もう少し笑い声が欲しいな、という時に笑い声を大きめに加工したりと、盛り上がり方を調整するために使い始めたそうです。それから考えれば、このテクニックはもう70年以上も使われているわけで、それだけ長く使われているということは効果があるのだろう、と考えられるわけです。実際に、幾つかの研究では、録音笑いのテクニックを用いれば、視聴者が番組を面白かったと感じさせたり、番組への評価をさらに高めてくれるという効果があることが明らかになっています。では何故、録音笑いが番組の評価にプラスへの効果があるのか、その原理について説明します。

人は、他人の行動とか感情に、非常に大きく影響されます。例えば、お祭りとか初詣とかでは、ごった返していますから非常に疲れてしまうということもあります。それでも、騒がしいけれど、周りの人々の楽しそうな雰囲気に影響されて、自分もなんとなく楽しい雰囲気になったりしますよね。笑いについても同じです。周りが笑っていると、それにつられて、なんとなく楽しい気分になってくるものです。ある人の発言で周りが大爆笑していると、つられて、なんとなく楽しい気分を感じてくるわけです。実際に録音笑いを多目に入れた番組の方が、「あの番組は楽しかったな」と感じる視聴者が増えた、という研究結果があるのです。また、視聴した内容があまり面白くないなという場合にも、録音笑いを入れることで内容の評価を高めることが出来た研究結果もあります。

つまり、内容に自信がなくても、録音笑いを入れて評価を高くするということも出来なくはない、ということなのです。元々はアメリカでこのテクニックが使われ出した時から、そのような使われ方をされていたようです。では、番組の制作者だったとすると、録音笑いを入れるときにどういった笑い声を入れたいですか？　あまり耳に付く程度ではない、自然に笑顔になってしまうような笑い声を入れる...といった、色々なアイデアがあるかと思います。このときに視聴者の評価を上げるような効率の良い上手いやり方の一つは、ターゲットとする視聴者の性別とか年齢層と同じ笑い声を入れることです。例えば、大学生くらいの男性が番組のターゲットだとします。そのときには、録音笑いも男性の大学生くらいの年齢の声を入れるのがベターです。人は周りの行動とか感情に非常に大きな影響を受けるわけですけれど、特に自分にとって身近だと思われる人の影響は非常に大きく受けるからです。

今日のまとめです。人間は社会的な動物ですから、周りの行動とか仕草とか感情に非常に大きな影響を受けるわけです。「録音笑い」はそのような人の特性を上手く利用した、番組を盛り上げるためのテクニックです。皆さんも何かのテレビ番組を見て、録音笑いの声の年齢とか性別に注目すると、番組の作り手の狙いやターゲットが見えてきて新しい発見があるかと思います。

前回に引き続き、「社長にしか出来ない仕事」について考えます。

前回は、従来の路線から大きく舵を切る意志決定である「非連続的な意志決定」は社長にしか出来ないという話でした。

今日は少しテーマを変えて「企業風土」のお話です。

みなさんは「企業風土」と聞くと何を思い浮かべますか。そしてどんな「企業風土」の会社に努めたいと思いますか。

企業や会社にはそれぞれ独特の作法のようなものがあります。例えば、誰かに声をかけるときには必ず「○○部長」「△△課長」のように役職をつけて呼ばなければいけないという決まりのある企業がある一方で、「さん」付けが当たり前の会社もありますし、中にはファーストネームやニックネームで呼んでいる会社もあります。ガンガン新しいことに挑戦することが当たり前の会社がある一方で、何か失敗すると大きな減点になってしまうため、皆とても慎重に事を進める会社もあります。自分が思ったことを例え相手が上司であっても遠慮無くどんどん発言することが普通の会社もあれば、上司に対して意見を述べるのは大変失礼にあたりなるべく発言は控える会社もあります。その他にも、部下は上司の指示があってから動くのが当然だという会社もあれば、上司の指示がなくてもお客さまの意向やライバルの動向を見て前線に立っている社員が自らどんどん動いている会社もあります。このように、同じ企業・会社といってもその作法は大きく異なることがあります。それが今日お話している「風土」です。

では、この違いは一体どこからくるのでしょうか。なぜ企業によってこんなにも風土（作法）が異なるのでしょうか。これは、実は人事の評価基準、具体的にはその会社でどんな人が偉くなるのかの基準の違いに他なりません。

誰しもどんな人が偉くなるのかに関心があります。組織の構成員というのは、その組織の中でどうやったら自分は生き延びていけるのかを考えるものです。従って自分がどういう作法をしていればその組織で生き延びていけるのか、それを絶えず考えながら行動していきます。それが「どんな人が偉くなるか」の基準です。

具体的に言うと、会社に入ると誰もがこの会社では一体どんな人が偉くなるんだろう、その人はどんな行動をとっているんだろうということを注意深く観察するわけです。上司にずけずけとものを言っている人は出世せずに上司の言うことを素直に聞いている人が出世するとすれば、この会社では上司にずけずけものを言ってはいけないんだという作法を体得していくことになるわけです。逆に、新しいことにガンガン挑戦する人、仮に失敗がちょっとあっても、そういう人が偉くなっていくのを見れば、「ああ、この会社では挑戦することが評価されるんだ」と思い、逆に挑戦して失敗した人がずっと冷や飯を食わされているような会社であると、社員は「この会社ではいったん失敗すると大変なことになる」と思うわけです。

社長というのは当たり前ですが一番出世した人です。そのため、社長がどのような行動をとるのか、これがとてつもなく大きな影響を及ぼすわけです。そしてその社長が自分の周囲にいる経営幹部を選んでいくわけです。では一体どんな人が社長から重用されるのか、役員になっているのか、それを社員は注意深く観察しています。その人事を見ながら社員は作法を理解し身に付けていくわけです。そういったことを考えると、企業風土を作ることにおいて社長の振る舞いがいかに大きな影響を与えているかがわかります。

よく会社の行動指針として、「チャレンジしよう」と書いたポスターが社内に貼ってある会社がありますが、社長自身が全然チャレンジしていなかったり、全くチャレンジしていない人が出世してしたりすると、社員は「なんだ、建前なのか」と思ってしまうわけです。もし会社の風土を変えようと思うのであれば、社長自らの行動と経営幹部の人選を変える必要があるということです。

いくら「我が社が変わる」と宣言しても、いくら社内報に「変わろう」と書いても、社長自身と幹部の人選が変わらない限り社員の行動は変わりません。社員は言葉ではなく、実際に偉くなった人の作法を静かに、そして注意深く観察しています。たとえ心の中ではそういう自分が嫌だなと思っていても、そうならざるを得ない部分が社員にはあります。それほど組織は力を持っていて、それほど社長や経営幹部はそれに対する影響力が大きいということです。段々社員の雰囲気や考え方が似たものになっていくというのは、今日お伝えしたような人間の心理が働いているためです。そうして企業の風土というものが生まれていくわけです。

では、今日のまとめです。

「企業風土」は社長が作っています。従ってそれを変えることが出来るのは、社長だけです。

今回は、「社長にしか出来ない仕事を考えてみる」というテーマでお話しします。会社には、経営陣もしくは幹部と言われる人がいると思いますが、その中で「社長にしか出来ない仕事」というものがあります。副社長でも専務取締役でも駄目で「社長にしか出来ない仕事」です。それは一体どんな仕事なのか、これから２回にわたって考えていきます。

では、「社長にしか出来ない仕事」にはどんなことがあると思いますか。

　

辞令を出す...というのも、副社長がやっても問題がないような気がしますし、「経営方針を決める」というのは社長が決めるところもあるかもしれませんが、他の役員が決めることもあるかもしれません。

となると、「社長にしか出来ないこと」とは何でしょう。

今日はみなさんにも考えていただくために、事例を１つ用意してきました。皆さんも是非一緒に考えてみて下さい。

『創業100年の老舗の会社があるとします。100年前に紡績（すなわち糸をつくる）会社として創業しました。その後、100年の間に様々な取組を重ねて事業を拡大し、今では紡績だけでなく布地や服、全く違った新素材や化粧品、日用品など様々な商品を作っています。当初は小さな会社でしたけれど、今では大変大きな会社になっているとしましょう。この会社、事業は多角化してきましたが、当初から営んでいる繊維事業には歴史と伝統があるため、社内でも特別な存在として扱われています。社内では先祖の「祖」という文字を使って「祖業」と呼ばれていて、正にこの会社のＤＮＡのような存在になっています。社員の誰もが繊維事業こそがこの会社の顔であり、中核の事業だと思っているとします。こんな会社のため、社内では繊維事業に配属されることが優秀な社員である証になっていたり、出世には欠かせないと思っていたりします。いわゆる「本流部門」として扱われています。歴代の社長は必ず繊維事業部のトップを経験してから社長に就任しているという会社です。

さて、そんな中で繊維事業の業績が段々悪くなってきます。具体的には、中国とか東南アジアから価格の安い製品が入りはじめ、価格競争に巻き込まれていき、ついには赤字に転落してしまいます。ただ会社の中核の事業ですから少しくらいの赤字で揺らぐことはありません。事業は当然継続していきます。ただ残念ながらどんどん傷が深くなっていきます。しばらくは他の事業の黒字で赤字を補填していくわけですがそれも段々と厳しくなり、会社全体の経営が傾きそうな動きになってきました。』

さぁ、みなさんならこの状況をどうしますか。

難しい問題です。それ以上続けていてもどんどん傷が深くなるばかりであるならば、本来はここを見直すしかありません。ビジネススクール的に言うと、この会社は繊維事業から撤退しなければいけません。赤字ということは競争力が無いということです。先ほど申し上げたように、中国や東南アジアからどんどん安いものが入ってくる環境では、この競争力を回復させることはそう容易ではありません。従って継続は難しいと考えるのが合理的です。ただ、撤退と言っても実は簡単ではありません。

ここで少し想像してみましょう。

中核事業として創業時からずっと続いてきた事業です。歴代の社長がトップを務めた仕事で、社内では皆が本流と思っているため、ＯＢやＯＧも大勢いるに決まっています。そんな事業を簡単にやめることができるのでしょうか。もし、事業をやめるとするとその事業の従業員の処遇を考えなければなりません。工場を閉めるとなると地元の自治体にも大きな影響が出ると思われます。メディアでも大きく報道されるでしょう。さあ、どうしましょうと思っている中で時間がどんどん経過していき、赤字はどんどん増えていくわけです。

こういった従来の路線を大きく変えるような意志決定を「非連続的な意志決定」と言います。これをやれるのは実は社長しかいません。切断力ということもありますが、実は日本の会社はこの「切断すること」がとても苦手です。その時に大きな問題になり、様々な批判を浴びることになるかもしれませんが、会社の将来を考えると避けて通ることは出来ないような意志決定、この「非連続的な意志決定」は社長の仕事です。社内外に大きな影響が出ることが多いため、その責任をとれる人はトップだけということになります。

これは大変な仕事です。しかし、こういう辛い仕事をする役割を果たすために社長が存在するといっても過言ではありません。

では、今日のまとめです。

今日は社長にしか出来ない仕事の一つ、従来の路線から大きく舵を切る「非連続的な意志決定」をご紹介しました。明日もこの続きを考えてみたいと思います。

今日は、「成果を出し続ける人」について考えます。

これは「成果を出す」ということではなく、「出し続ける」というのがミソです。

仕事でどんな仕事をアサインされても、或いはアサインされなくても自分で考えて成果を出し続ける人がいます。成果は為し得た結果ということですが、仕事のシーンで考えると大きく２つに分けて考えることができます。

一つは、上司や会社に期待されて求められた役割やミッションがあり、それについて十分な結果を出すという場合です。つまり、なんらかの問題を解決するという種類のものです。

二つ目のパターンは、そもそも何が問題なのかさえ分からず複雑化してしまっている状況の中で、問題そのものをゼロから定義して、ある意味問題を発見するというものです。問題を発見した上で、その問題を解決するということに繋がっていくわけです。

例えば、問題解決といっても具体的に「この数字達成する」というものであれば様々なやり方があります。営業であれば誰よりも沢山努力して飛び込み営業して行動量で勝負出来るものもあります。一方で、量ではなく頭を使ってスマートに考えていくというやり方もあります。

一方で、ゼロから問題を定義しないといけないようなパターンの場合には、やはり思考力や知識など頭のスマートさが要求されます。どちらのパターンにしても行動量でなんとかなるものとそうでないものがあるため、今回は効率よく頭を使いながら成果を出すところにフォーカスします。

では、そもそも成果を出せる人が使っている能力とはどんな能力なのでしょうか。

大きく３つの能力があります。

１． 思考力

これは、問題の所在を把握する力です。特に最近の問題は、様々な状況が複雑化してしまい、因果関係がよくわからないものが多いです。そのため、今全体で起こっていることの関係性をしっかり把握して、全体をシンプルに捉えた上で問題の所在を把握していく思考力が重要です。当然思考力の中には、計画していく力、段取りしていく力なども紐付きます。

２． 想いの力

想いは、気合いのようなものです。なにがなんでもそれを実現したいという仕事や顧客へのピュアな想いが実はとても大事です。熱意と言い換えることもできます。想いがないと考える時も面倒くさくなってしまいます。しかし、なにがなんでもお客さんに届けたいと思うからもう一歩踏ん張れるみたいなところに繋がっていきます。そういう意味で「想い」は大事です。

３． 巻き込み力

一人で解決したり、一人で考えらたりすることは本当にわずかです。必要な人を巻き込んでいける力が大切です。しかし、人を巻き込んでいくためには情熱や、目的が大事です。そのほかにも必死さのようなものも大事です。そういったものを持っている人には、自然と周辺が巻き込まれていくことが多いように思います。巻き込み力は実は先ほどの想いの力に繋がってしまう部分もあるかもしれません。想いがあって思考力があれば、多くの場合巻き込む力があるということなのかもしれません。

では、今度は「成果を出し続ける人」はどういう特徴があるか考えていきます。

１．何事にも一生懸命ベストを尽くす

やはり成果を出し続けている人は、一つ一つきちんと取り組んでいます。積み重ねもそうですし、一つ一つ丁寧にやりきっていくところが大切です。その間に信頼が積み重なっていきます。

２．周囲の人が手伝ってあげたいという気持ちになる

一生懸命に頑張っている姿を見た周囲の人が、自ずと協力したいと集まってきて周囲の力も得ていくという特徴があります。成果を出し続けるために必要なインプット（学び）を常にしています。これはもう知識や免許のインプットだけではなく、競合情報をしっかり集めていたり、お客さんの情報を集めて観察していたり、ある意味必死で情報収集していて、自分だけの力だけでは難しい場合には誰か紹介してもらって必要なネットワークに飛び込むということもしていたりします。そういった意味では常に学び続けている人と言い換えることもできます。

では、なぜ努力が出来るのかというと、その仕事への意味づけがきちんと出来ていて、上司に評価されるというレベルではなく、自分が扱っている商材について「これは社会にとってすごく大事なものだ」であるとか、「うちの会社はこういう価値を社会に提供できている」というなんらかの使命感的なレベルで自分の仕事に対する意味づけが出来ているというところも根本にあるのではないかと思っています。常にどんな仕事でも自ら意味づけて自分が頑張る動機を作り、人間的な成長も含めてその成長を楽しみながら仕事をしていることが一番大きな特徴ではないかと思います。成長も能力だけではなく、人としてこういう人間になりたいという目標があることでそれに向かって頑張れることもあると思います。そんな側面も特徴の１つではないかと思います。

では先生、今日のまとめをお願いします。

成果を出し続ける人の一番は、なにより仕事を楽しめているということなんですよね。楽しいから頑張れるということでもあるので、もし皆さんが仕事を楽しめていないのであればその原因を考えることから始めてみてはいかがでしょうか。