今日は「適応の機制」についてお話をします。

「適応の機制」を今回は「適応の仕組み」と捉えていただくといいかもしれません。

「適応の機制」とは、「人が欲求不満を解消して適応を維持するためにとる行動」のことです。

ところで、皆さんはコロナ禍がおさまったら何をしたいですか。

マスクをしないで外を歩きたい、遠くに旅行に行きたい、アクリル板とかの仕切りなしで飲み会をやりたいなど、コロナ禍がおさまったらこんなことをしたいと様々な気持ちを持っているのではないかと思います。この「○○したい」という人の行動を引き起こすものを心理学では「欲求」と呼んでいます。

コロナ禍がなかなかおさまらないと、「コロナ禍がおさまったら○○したい」という欲求は満たされない状態となってしまいます。そうすると欲求不満に陥ってしまいます。欲求不満に陥ってしまうと、気分がイライラしたりモヤモヤしたり、落ちついた気分ではいられなくなることがあります。時には誰かにやつあたりをしたり、急に涙が出て来たりすることもあるかもしれません。誰かにやつあたりをするということはあまりいいことではないかもしれないですが、ちょっと気分がすっきりしたり涙を流したりすることは「感情浄化作用」があるとも言われます。人は欲求不満に陥ると、なんとかして欲求不満を解消しようとします。こうした人の内部の状態が不安定になった場合に安定の状態に持っていくことを「適応の機制」と呼びます。

では、この「適応の機制」は多くの場合、「今私は不安定な状態だからなんとか安定な状態に戻そう」と意識的に行われているのではなく、半ば無意識的に行われています。その行動の一つがやつあたりなどの攻撃になります。例えば、仕事でミスをして上司に怒られてしまった場合に、上司がミスをしたら今度はそれを指摘して責めたりするということが例として挙げられます。直接的な攻撃もあれば、喫煙ルームで煙草を吸いながら同僚達と悪口を言い合ったりするような間接的な攻撃もあります。

この「適応の機制」という観点から考えると、攻撃をすることは欲求不満を解消するための適切な行動になるのですが、直接的であれ間接的であれ攻撃をするだけでは本質的な解決にはならないため、適切な攻撃であるかどうかを注意する必要があります。少し冷静になって理不尽にイライラして人にあたってないかを考えてみるというのは注意になるかと思います。ただ衝動的にやってしまうこともありますが、時にはちょっと一歩心を落ちつかせてみるということが必要かもしれません。

次に挙げられるのが「逃避」になります。欲求不満を引き起こしている問題から離れることです。仕事や試験勉強の前にあえて掃除を始めたりすることってありませんか。

それは逃避行動です。他にも、仕事に失敗したときに体調を崩してしまうというのも逃避として考えられます。逃避でその場を一時的に逃れることが出来ますし、体調を崩すと体調を回復させることが優先になるため、ある意味問題に向き合うまでの時間稼ぎにはなります。ただ、逃避も攻撃と同じく欲求不満を引き起こしている問題に対して直接の解決は出来ません。

前述の「攻撃」や「逃避」より問題に近づく方法として「防衛機制」と呼ばれるものがあります。

この「防衛機制」には幾つか種類がありますが、今回は代表的なものを５つほどご紹介したいと思います。

「抑圧化」は辛い体験をした時などに生じた苦痛な感情や記憶を意識からしめ出して、表面的には何も起こらなかったような状態にすることです。

これは、赤ちゃん返りが分かりやすい例です。兄弟が生まれると、お兄ちゃんお姉ちゃんになった子どもが発達の成長から一時的に逆戻りしておねしょしたり、ハイハイをしたりする行為になります。大人の場合も欲求不満になる心が傷ついた状況になると、大人としての発達の段階から幼児の発達段階に戻ることがあります。

これは本心と裏腹なこと言ったりしたりしてしまうことです。好きな子にあえていじわるな行為をしてしまうのもこの１例です。

仕事で失敗したときに誰かのせいにする責任転嫁をすることです。

相手を取り入れて自分を同一と思うことです。

例えば、自分が学歴にコンプレックスを持っている場合に、子どもに学歴をつけさせようとすることが挙げられます。

もしかしたら普段何気なくやっている自分の行動の癖が「防衛機制」となっているかもしれません。「防衛機制」は適度に働くことによって私達は普段の精神的健康を維持しているため、自分の行動の癖は意外にも自分にとっての「適応の機制」となっているかもしれません。それは「攻撃」も「逃避」ももしかしたら同じかもしれません。

では、今日のまとめです。

人が欲求不満に陥るとなんとかして欲求不満を解消しようとするように、人の内部の状態が不安定になった場合に安定な状態にもっていくことを「適応の機制」と呼びます。今回は「適応の機制」として、「攻撃・逃避・防衛機制」の三つについてお話しました。

今日は、東芝の再建と日本の企業統治という話です。そもそも、どうして東芝がトラブルに巻き込まれたかを覚えていますか？　2015年くらいの話ですが不適切会計の問題があり、監査法人がEY新日本監査法人からＰｗＣあらた監査法人に変わったりとか、東芝が東証一部から二部に落とされたりとかしました。

2006年に、ウエスティングハウスの77％を4900億円で東芝が買収したのです。そして、2015年にウエスティングハウスがＳ＆Ｗという、原子力発電会社の建設を管理している所を買収したのです。その時、サザン電力とＳＣＡＮＡ電力(South Carolina Electric & Gas Company)がそれぞれ２基ずつ、合計４基の発電所を建設していたのですけど、それが上手くいかなくなりました。東日本大震災で強化された規制に合わせないといけないという事もあって、当初の予定通りに建設出来なくなったのです。

結局、ウエスティングハウスの親会社である東芝が、発電所が出来ない事に対する保証債務を履行しなければならないことになりました。サザン電力に4129億円と、ＳＣＡＮＡ電力に2432億円。合計で6561億円の保証債務の支払いをしなければならないというところに追い込まれたのです。その後、ウエスティングハウスがChapter11というアメリカの破産手続きに入りました。ＳＣＡＮＡ電力も破綻しかけてドミニオン電力の傘下に入るということが起こり、それから、サザン電力は破綻してはいないけど発電所はまだ建設中ということで、トラブルは継続しているのです。

債務超過になってしまった東芝は、２年連続債務超過になると上場廃止になるので、2017年度に6000億円増資しました。その時買ってくれた外資が、エフィッシモ・３Ｄインベストメント・ファラロン等の外国ファンドです。ところが、この人達が日本のやり方についてなかなか認めてくれないのです。日本の会社は株主を尊重しないで経営してきた一方でアメリカ等では株主を重視した経営をなければならないため意見が合わなくなるわけです。

2020年の株主総会で株主に色々怒られてしまった東芝が「これはたまらん」と経済産業省の元参与を使って、株主に圧力をかけた事が発覚して大騒ぎになりました。その時、中外製薬の元会長だった永山さんが取締役会の議長になっていました。永山さんの続投で乗り切ろうと思ったのだけどクビにされてしまったので、綱川さんにＣＥＯを交代したのです。綱川さんは元々東芝の人なのだけど、戦略委員会を作って選択肢を検討しました。上場企業を非公開化しようとか、カナダのファンドから数千億の出資を受け入れようとか、それから、事業を一部売却しようとかの色々な選択肢を検討した結果、事業を３分割しようという計画を発表したのです。

ところが、戦略委員会の中にトップ３の外国株主は入っていませんでした。事業３分割案に対して、エフィッシモが「どうかな」とブツブツ言い始めて、３Ｄインベストメントとファラロンは「絶対嫌だ」と言い始めました。それで、株主をちょっと喜ばせないと株主総会でＯＫが出ないという話になってしまった。

３分割案は元々、インフラ・デバイス、キオクシアの半導体事業、それからＰＯＳ事業の３つに分けようという話でした。それが、デバイスは分けるのだけど、キオクシアと東芝テックだけではなくて、インフラも同じ東芝本体の中におこうという話になったのです。キオクシアを売ってしまったら元の東芝はもう空っぽだという話になって、それではもう上場維持は出来ないのではないのと言われた。そこでインフラをもとの東芝から分けるのはやめて、東芝とインフラは一緒にするという修正案を発表しました。それから、今までは株主に１千億円くらいしか還元しないと言っていたのを「それでは足りない」と株主が怒っていたので、東芝キャリアとかエレベーターだとか照明みたいな事業を売却して、１千億円ではなくて３千億円を株主に渡すという修正案に変更し、株主の承認を得ようとしているというのが今の状況です。これに対して、株主が何て言うのかはまだ分かりません。今ちょっと白熱した状況になっているところです。

今日のまとめです。東芝は2016年に不適切会計問題とか、ウエスティングハウスやＳ＆Ｗの大規模損失問題で上場廃止になりかけたのです。これを回避する為に、６千億円増資して海外の投資家を引き込んで、半導体事業を売却して今は４割を持っているキオクシアも上場後に売却して、株主に払おうとしたのです。しかし、今後の方向性を一体どうするのかが問題になりました。結果発表した３分割案は株主に拒否されてしまって、とりあえず２分割案に修正して、株主還元を１千億円から３千億円に増加したというのが現状です。株主総会でどうなるのかを見なければならないということです。

今日は、３年目のコロナと世界というお話です。最近、オミクロンが凄い勢いで流行しているのですが、デルタとオミクロンはそもそもいつどこから来たかは覚えていますか？　デルタ株はインドからという話で、オミクロンは南アフリカからでした。デルタは、それこそ東京オリンピックの時に日本が大変な状態だったので、その前ですよね。春頃インドで大変な事になって、７～８月くらいに世界に広がっていった。インドで一日当たり40万人くらいになったのは、５月くらいの事です。そういう意味では、オリンピックが大変だったのは、インドからデルタが来たからだったのです。

今度のオミクロンは11月～12月くらいにかけて始まり、12月に南アフリカでピークを迎えたのです。その後ひと月くらいとあまり時間を掛けないで、12月20日にはもう百か国以上に広まりました。オミクロンはデルタよりも世代時間が短いです。デルタの世代時間は５日位だったのに、オミクロンの世代時間は２日程度に短くなったので、凄い勢いで広まっています。

最近、オミクロンはそんなに重症にならないというので、「もうパンデミックではなくて、エンデミックとして扱おう」と、イギリスやデンマークがやり始めています。例えば、季節風邪のインフルエンザと同じような扱いにするという話です。オミクロンみたいに重症にならなくて死んだりしないのだったら、隔離して大騒ぎしなくてもいいと、イギリス・デンマークはマスクを外して歩いているのです。エンデミックとして扱うことにすれば、保健所とか医療関係者の負担が相当減ってきます。しかし、感染者数が大きく病床使用率も高い今日本でそこまで取り扱いを変更するのは難しそうな状況です。

ワクチンは２回でいいと言っていたのですけど、３回目のワクチンの話が出始めています。他の国はもっと早いのに、日本の３回目のワクチン接種は出遅れました。トップを走っているイタリア・韓国とか、イギリス・ドイツ・フランスがみんな50％台にいっているのですけど、日本の３回目のワクチンはまだ７％位です。なぜ出遅れたか知っていますか？　結局、２回目のワクチンを接種してから何か月あけましょうという話が、いつものように大きな判断をせず細かい修正で済ましたおかげで、そうなったのだと思います。最初は２回目終了から「８か月でいい」と言っていたのが、「７か月に前倒しして」とか「６か月にして」とかで小刻みな短縮をしましたよね。８か月を岸田総理が７か月にしようとか６か月にしようとか減らしている最中で、厚生労働省が「薬事承認を２回目接種後の６か月後」にしたことも大きかったと思います。つまり、２回目が終わってから６か月経たないと打てないということにしたのです。当時、ワクチンが手に入らないみたいなことも言っていましたけれど、本当はそれだけが理由ではありません。薬事承認を６か月後からにしてしまい、その後、それを短縮できない間に時間がどんどん経ったという事が結構大きいです。他の国では、イギリス・フランス・ドイツあたりは、２回目が終わってから３か月で接種できることになっており、６カ月に大きな意味はありません。その結果、先進諸国ではもう50％位打っているのに、日本はまだ７％しか打っていないという状況が生まれたわけです。

オミクロンはデルタに比べれば、それ程重症化したり死亡者が多かったりするわけではないのですけれども、それでももの凄い人数が感染してしまっているので、高齢者の中にはかなりお亡くなりになっている方も増えてきているという状況です。

では一体、ピークアウトはいつなのか。どこの国がピークアウトして、どこの国がピークアウトしていないか知っていますか？　今はもう、南アフリカはピークアウトしていますし、ヨーロッパでももうピークアウトしている国もありますよね。イギリス・スペイン・イタリア・フランスは、もうピークアウトしているのです。だけど、ドイツとかロシアはまだ。アメリカは１月13日に１日当たり89万人と、もの凄い数の新規感染者がいたところが、今は20万人くらいまで減ってきています。インドでもデルタ株ほどではないけれど、１月の末にはデルタ株の時に近い一日当たり35万人くらいになったのですが、今はもう１日当たり７万人くらいに減りました。アメリカ・インドといった、No.1, 2の国でもピークアウトしているという状況です。

これは、それぞれの国が何か政策を打ったためにピークアウトしたということなのでしょうか？　しかし、そもそもなんでピークアウトするのかよく分かっていないのです。ワクチンの効果は一体どういうことなのでしょうか。色々な議論が有って、重症化はかなり長期間止めるけど感染を止める機能は何か月かで消えるという説が結構あるわけです。そうすると、50％くらい打っている所は３回目接種をしたお陰で、ワクチン効果によりピークアウトしてくるという可能性もあるといわれています。そうなると日本では３回目の接種が広がるまでは自動的にピークアウトしない可能性もあります。アメリカとかインドとか他のピークアウトした国は、ひょっとすると、３回目のワクチンを結構打ったのでピークアウトしてきたのかもしれない。ピークアウトする理由が良く分からないので、困ったことです。

この状態で果たして、まん延防止等重点措置は効果があるのかどうかという話もあります。まん延防止措置にピークアウトさせる効果があるのかどうかもそもそも怪しいです。でも、とりあえず何かあった時に政府としては、まずまん延防止措置。その次にデルタ迄は緊急事態宣言だったわけですが、今回はなんとか経済を止めない為に緊急事態宣言を出したくないようです。とりあえず、まん延防止措置を延長と言っているわけですけど、それで無事にピークアウトしてくれるのかどうかはよく分かりません。

正直に言うと、2020年の春が一番経済的にはやられたのです。そういう意味では、その後もの凄い勢いで感染者数は増えたのだけど、実はそれほど経済がやられているわけではないのです。2020年の世界経済は実質ＧＤＰでマイナスになったのですけど、去年は多分５％くらいプラスです。2022年もおそらくプラス。そういう意味では、こんなにオミクロンの新規感染者が増えても、経済的なダメージはそこまでではないという事です。

今日のまとめです。南アフリカからオミクロンが急拡大して、社会機能の一部が停止してまた大変な事になってきました。オミクロンではそんなに重症化しないのだったら、もうインフルエンザみたいに取り扱おうかという国がぼちぼち出てきていますが、日本は今のところ感染者数や病床使用率が高すぎてそれどころではない、という状況です。

前回から定額制ビジネスについてお話しています。定額制ビジネスといっても色々あって、大きく４つのパターンに分けられます。提供するものが物理的な物なのかサービスなのか、それを消費するのか利用するのか、です。この２つの軸を組み合わせると、物を消費するパターン、物を利用するパターン、サービスを利用するパターン、そしてサービスを消費するパターンの４つの分類があるわけです。前回は物を消費するパターンについてお話したので、今回は物を利用するケースについて考えていきたいと思います。

消費すれば物は無くなってしまいますが、利用の場合は、物自体は無くなりません。例えば、洋服の定額レンタルにairClosetというサービスがあります。ユーザーに洋服をレンタルしたからといって、その洋服が無くなるわけではないです。ネクタイのレンタルであるKashkariや高級バックの定額のLaxus。いずれも物を貸し出して、またそれを何回も再利用していくという点にポイントがあります。

この種のサービスには、非常にバリエーションがあります。例えば、住宅関係でいうと、マンションやアパートなどの賃貸物件はもともと物を利用する定額制ビジネスの古典事例ということができます。何回も同じ部屋をいろんな人に使っていただくということですよね。最近のサービスでいいますと、都会や地方の複数の住居に定額で住み放題というサービスを提供しているADDressがあります。また、車の定額レンタルサービスでは、トヨタ自動車が最近始めた新車のサブスクサービスKINTOがあります。その他にも、スポーツジムの月会員や絵画のサブスク、セルフエステの定額制など色々な事例があります。こうした、物を利用するパターンのお客さんにとって、一体どの様なメリットがあるでしょう。

色々考えられそうですが、１つは利便性です。利用の度に商品を選んで代金を計算して支払いをするのは案外面倒ですよね。また、お金を支払うという行為には一種のストレスや罪悪感も伴うことがあります。定額制にすることによってストレスを伴う購入の判断も１回で済むわけです。さらに、自由に消費できるという面もあるでしょう。物を利用するサービスの場合には、組み合わせを提案するというケースも多いですね。洋服やネクタイはどうしてもワンパターンになりがちで、定額制ならば失敗しても追加の支払いはないわけですから、新しい組合わせを試してみようというメリットもあります。通常だったら買わないけれど、レンタルで定額制だったら合わなかったら返せばいいというところはありますよね。最後に、物を所有するわけではないので、好みやライフスタイルの変化に応じて柔軟に利用するものを変えられるという点もメリットだと思います。

では、事業者側から見ると、定額制を成功させるためのポイントはどんなところにあるでしょう。まず、同じ定額制ビジネスでも物を消費するパターンと決定的に違うのが、サービスの対象である物を繰り返し利用するという点です。これはファッションのサブスクであっても車の定額レンタルでも、サブスク型のセルフエステでも、全て同じです。物の定額レンタルでは貸し出し対象となる物、賃貸物件や車、洋服やネクタイといった物を事業者が用意する必要があります。これは事業者から見ると固定費と言えます。そこで、お客さんに繰り返し利用してもらうことによって固定費を希釈していくことがポイントになるわけです。

例えば、高級バッグの月額レンタルサービスを提供しているLaxusの場合、60の高級ブランドバッグを約３万点以上取りそろえており、その投資額は相当なものになります。一方、同社の累積会員数は45万人を越えるとのことで、多くの会員が繰り返し利用することで巨額の投資費用を薄めていくことが出来るわけです。

もう１つ重要な点は、お客さんの利用履歴に基づいてサービスを最適化していくということです。特に、ファッション系の定額制サービスではこれが重要になってきます。先ほど、高級バッグの定額レンタルサービスのお話を少ししましたが、退会される方の約８割が借りたいバッグがないと回答しているそうなのです。しかし、60ブランド３万点以上あって、借りたいバッグがないかということは、考えにくいですよね。むしろ選択肢がありすぎて、自分の使いたいバッグと巡り会えていないことが問題なのかもしれないと、この定額レンタルサービス会社では分析したのです。そこでこの会社は、定期的にアプリ上で風景などの画像を表示して、ユーザーにその好き嫌いを答えてもらいました。それと過去の利用履歴などと組み合わせて、人工知能を用いて自動的にお勧めのバッグを表示するということをやっているのです。これはＡＩと大量のデータを保有しているからこその利点だと思います。

そして３つ目に、全てのパターンに当てはまるわけではないのですが、物の利用自体をお客さん自体にやって頂くという点です。例えば、スポーツクラブの月会員の場合は施設を使うのは会員本人ですよね。セルフエステも会員自身がエステマシーンを使って自分で施術します。こうすることによって余計な手間がかからないというわけです。

今日のまとめです。定額制ビジネスの第二のパターンとして物の利用を定額で提供するビジネスについてお話しました。物の消費との違いは提供する物が使用すると消えてなくなるものではなく、繰り返し使う事ができる資産だという点です。資産を繰り返し利用することによって固定費を薄めていくこと、提供するものの適正な組み合わせを提案しつづけること、利用の労力自体は顧客自身にやっていただくといったことが事業者側のポイントとなってきます。

今回は、以前とりあげた定額制やサブスクリプションについて、もう少しお話ししてみたいと思います。定額制とは、１回当たりあるいは一定期間当たりの価格が固定された価格の仕組みのことです。例えば、ファミレスのドリンクバー・焼き肉の食べ放題・地下鉄の定期券は、消費量や利用回数に限らず支払料金が一定ですから、定額制と言えるわけです。また、定額制の１つの形にサブスクリプション、略してサブスクがあります。サブスクは、定額かつ継続購買する料金タイプです。古くは新聞ですとか、雑誌の定期購読があります。最近ですと、洋服やネクタイの定額レンタルサービス、あるいは音楽や映像の定額配信サービスなどに広がっています。

世の中には、多種多様な定額制サービスがありますが、これを事業者の側から見てみると、大きく４つのパターンに分けられると思います。ここで、縦軸と横軸という２つの軸を想像してください。まず１つ目の軸は、提供するものがいわゆる物理的な物なのか、あるいはサービスなのかです。これをヨコ軸とします。物かサービスかを、右側と左側にそれぞれ入れるわけです。

２つ目の縦軸は、それをお客さんが消費するのか、利用するのかということです。縦軸の上を消費、下は利用とします。消費とは、定額制として提供される物をお客さんが使ったり食べたりすると消えて無くなってしまうような物ということです。食べ放題とか飲み放題は、典型的な例になります。一方、利用の場合、提供される物をお客さんが使っても提供した物が無くなるわけではありません。例えば、洋服とか時計、バッグや車といった物は何度でも再利用できますから、そういった点が消費との違いになります。

こうやって２つの軸に分けてみると、4つの組み合わせがあることが分かります。1）物を消費するパターン、2）物を利用するパターン、3）サービスを利用するパターン、4）サービスを消費するパターンです。

では手始めに、物を消費するパターンの定額制ビジネスを考えてみようと思います。これに当てはまるのは、例えば、新聞とか雑誌の定期購読。それから電気やガス、水道の基本料金、ファミレスのドリンクバー、居酒屋や焼き肉の食べ放題や飲み放題といったものがあります。お客さんの立場からすると、物を買う度に代金を支払うという煩わしさから解放されるというのが、１つのメリットです。それから、いくら消費しても支払総額が変わらないという安心感もあります。一方で、事業者の立場から見ると、定額制は物の消費量と代金の支払額が比例しないで常に一定額です。そのために、原価が高い物を大量に消費されると赤字になってしまいます。そこで大切になるのが、材料費などの変動費の抑制と定額料金の価格水準をどう決定するかという問題です。

物の消費の定額化で成功している例として、BABY JOBという会社が提供している「手ぶら登園」というサービスがあります。これは保育所向けのオムツ定額サービスです。従来ですと、小さなお子さんを保育園に預けている保護者さんは、ご自身でオムツを購入して、名前を書いて、それから保育園に持参しなければならなかったわけです。小さいうちは特に消費量も多く、非常に手間がかかって大変です。保育園側も大変です。保育士が園児毎にオムツの在庫を確認して足りなくなってきたら保護者さんへ連絡するといったことで、管理も大変だったわけです。

この手ぶら登園というサービスを導入した保育園には、オムツやおしり拭きがメーカーから配送されてくるので、保護者はオムツを持参しなくてよくなります。また保育士は、園児毎にオムツの個別管理をする必要が無くなります。定額制ですから、量を気にすることなく自由に使うことができるということで、非常に利便性が高い。一方で、どんどん使ってもらうと事業者としては大変ですね。そこで、オムツの種類を１種類（サイズはＳ・Ｍ・Ｌあり）だけに絞って、かつメーカーから直接大量に仕入れることで、材料費・仕入費を抑制するわけです。さらに、配送先は保護者のお宅ではなくて、保育園にすることで物流効率も上げられます。価格設定自体は、実は、保護者さんが自分でオムツを買うのとほぼ同じぐらいなのです。名前を毎回書いて保育園に持って行かなくて済むので、手間を省けるということを考えると、ありがたいサービスだと思います。

今日のまとめです。今、世の中には様々な定額制サービスがあります。物の消費、物の利用、サービスの利用、サービスの消費といった４つのビジネスに分類できます。物の消費で定額制ビジネスを行う場合には、適正な価格水準の設定に加えて、材料費の抑制やオペレーションの効率化が鍵となってきます。

今日は「失敗」と「失敗を乗り越える力が高い人」について考えます。

誰しも大なり小なり失敗することはあります。私も今まで多くの失敗をしてきました。私のファーストキャリアは旅行会社でした。旅行会社はチケットの手配をするのですが、お客さんからのキャンセル依頼をうっかり忘れてしまい、自腹切ってキャンセル料を支払った苦い思い出があります。当時、給料が無くなってしまうのではと思い、どうやったら失敗しないかを考えていろいろ試行錯誤した記憶があります。

一般的に失敗すると落ち込んでしまい、それについて思い出したくもなくなってしまいます。しかし、それではまた同じ失敗をしてしまうため、まずは自分の失敗をしっかり見つめることが対策のスタートではないかと思っています。

「失敗した時の対処法」から考えていきます。様々な立場で失敗することがあると思いますが、自分の失敗によって人に迷惑をかけてしまった場合を考えましょう。中には、すぐに謝れない人がいますが、まずはしっかりと自分のミスだということを認めて謝罪することが非常に大事です。しかも謝罪は早ければ早いほど良いです。どうしようと思っている間にも時間は過ぎていってしまいます。やってしまったと思ったらすぐに「ごめんなさい、やってしまいました」という気持ちだけでも表明をすることが大事です。

次は、気持ちを引きずってしまう場合の対処法です。失敗して落ち込んだ際には、その後のリカバリープロセスが大事です。やってしまったものは戻りません。未来志向でこれをどう活かしていくか、あるいはこれをチャンスにお客さんともっと関係を深められないか、などポジティブに捉えるということを多少強引にでもやってみてください。その上で一端感情は横に置いて、客観的にどういう行動で失敗してしまったのか、原因がどこにあったのかを分析するようにしましょう。

キーワードは「分析」です。起こってしまったことと自分の行動の関係性を客観視しながら分析します。睡眠が足りなかったから注意力が散漫になっていた等、自分の日常のプロセスも含めて分析することが大事です。それができて初めて同じことを繰り返さないために次に何を意識していけば良いのか、自分なりに何らかの学びを抽出した上で仕組み化するプロセスが必要です。

ジュニアの場合は、１人では整理できない場合もあるため、上司や先輩に素直にアドバイスをもらって自分の成長に繋げていくことが大事だと思います。他の人にアドバイスをもらうことで自分では気づけていなかった指摘をしてもらえることもあり、とても大切なことだと思います。

では、失敗を減らすためには何を意識したら良いのかについて、考えてみましょう。

まず、何よりも自分が担当している業務の全体像をしっかりと理解することが大事です。全部分かっているつもりでも、自分の関わる工程の前後でどういう人が関わっていてどんなことが起こっているのか、というのは実はあまり把握できていないということが多々あります。その前後について自分が明確に語れるかをチェックしながら、工程を確認することが大事です。

その上で自分の知識不足やスキル不足に気付くことがあるかもしれません。全く次の工程のことを考えた行動ができていなかった、そもそも知らないことがあったとすると、それは勉強するしかありません。分からないところを放置せずに自分で能力開発をしにいくことが大事です。

当然、「失敗しない」ということがとっても大事です。当たり前ですが「自分は絶対失敗しないぞ」という意識を強く持つということも大切です。何か自分がもうラストパーソンであるぐらいの覚悟を持つと、責任感を持ってチェックするのではないでしょうか。人は誰かが見てくれると思った瞬間に甘えが生まれ、適当な確認をしてしまうことがあります。自分が最後の確認者で、自分がミスしてしまうとそのままダイレクトにお客さんに迷惑をかけるぐらいの責任感が大事です。

後は、１日仕事をした終わりの時間などに上手くいったことも含めて振り返りをする癖を持つことが重要です。そして最後は、ケアレスミスの原因は体調管理の問題の場合も多いため、最近ケアレスミスが多いなという場合には、実は自分自身の体調のケアや管理を見直すことも大切です。なぜ自分で気づけなかったのかというようなミスをする時は、大体その睡眠不足が続いているなど体調不良の場合です。その場合は、思い切って一定の休みを取ることは大事ではないかと思います。究極的には、それでもなおミスを繰り返す場合は、今の仕事があっていない可能性もあります。あまりにも酷い場合は、そういう可能性がないか確認する必要があると思います。

では、今日のまとめです。

失敗やミスをすると辛くて思い出したくない気持ちになりますが、振り返ることによってしかそれを防ぐ方法はありません。できる範囲で自分と対話して、自分の弱点や伸び代を発見し、上手く成長に繋げていくことが大事です。

「分析」についてシリーズでお話しています。「分析」とは、物事を分けて比較することであり、その目的は因果関係を明らかにすること。そして、因果関係がわかっていると何かを決断する際に、より良い意志決定をすることができるというのが前回までのお話でした。これまでの放送で「因果関係の重要性」については何度かお伝えしてきましたが、今回は因果関係とよくセットで出てくる「相関関係」についてのお話です。ビジネスパーソンの中にも、因果関係と相関関係を混同してしまっている方をよくお見掛けします。今日は、因果関係と相関関係の両者の違いについてお伝えしていきます。

まず「相関関係」とは、片方の変数が増えていくともう片方の変数も増える（減る）関係性のことです。分かりやすい例として、「身長」と「体重」という２つの変数の関係性を考えてみたいと思います。

例えば、身長170センチぐらいの人は、体重は何キロぐらいでしょう。65キロ～70キロぐらいをイメージされるかもしれません。恐らく、身長が高ければ高いほど体重はそれなりに重くなっていくという関係性があるのではないかと思います。この「身長」と「体重」という２つの変数には、「相関関係」があり、「身長が増えれば増えるほど体重も増える傾向にある」と表現することができます。

もう１つ例を出します。

例えば、都市部のある駅から徒歩５分圏内のところにあるワンルームマンションを買って、賃料収入を得たいとします。マンションの広さが30ｍ２だとすると、いくらぐらいの家賃収入が期待できそうかを予測するためには、おおよその家賃相場を把握する必要があります。相場の把握にあたって、どういう要因でワンルームマンションの賃料が決まってくるのかを最初に押さえておかなければなりません。

お部屋の広さ、駅からの距離、南向きか西向きかといった方角などの変数が、それぞれマンションの賃料と相関関係があるはずです。例えば、ワンルームマンションの占有面積が30ｍ２だったら賃料は大体いくらぐらいなのか、40ｍ２のお部屋だといくらぐらいなのかというデータを集めてみて、「回帰分析」をしてみると、占有面積が35ｍ２であればいくらぐらいの賃料が妥当かという計算がある程度できます。このように、相関関係の文脈の中で家賃を考えることができます。

相関関係の説明はこのくらいにして、相関関係と因果関係は何が違うのかという話に移りましょう。

「身長が高いと体重が重い」というのは、身長が高いと結果として体も大きくなるため体重も重くなるという関係性が成り立ちます。この両者の間には「相関関係」も「因果関係」もあります。

では、次の関係性はどうでしょうか。

「ビールの売上げが高いとアイスの売上も高い」

この両者には相関関係はありそうですが、これは「ビールが売れるから、アイスが売れる」という話ではなさそうです。それぞれ気温が高いから売れているという話であり、ビールとアイスの間には「相関関係」は成り立つけれども、「因果関係」があるわけではないということができます。

具体的には、相関関係があるということに加えて、片方が変化した結果として、もう片方の結果に繫がったと言えるかどうかによって「因果関係」があるかどうかが決まります。

先ほどのビールとアイスの例では、「気温」という別の要因（これを第３因子と呼ぶ）が関係していそうです。また、ビールが売れた後に必ずアイスが売れている（アイスが売れた後にビールが売れている訳ではない）ことも、因果関係の有無を調べるにあたっては確認が必要です。つまり、2つの変数の間に因果関係があるということを言うためには、両変数の間に相関関係があるということに加えて、原因が結果に対して時間的に先行して発生していること、第３因子の可能性がなさそうなこと、という２つの条件が加わらないと因果関係があるということまでは言えません。これが因果関係と相関関係の違いです。

では、今日のまとめです。

まずビジネスで大切なことは因果関係を知ることです。因果関係があると言うためには、具体的には３つの要件が必要です。まず１つ目は「相関関係があること」です。しかし、それだけで因果関係があるとまでは断言ができません。そこで２つ目「原因が結果に対して時間的に先行して発生しているのか」を確認することも大切です。最後に３つ目、「第３因子の可能性がなさそうか」というところも是非合わせてチェックをしてみてください。

昨日は、日本政府が2008年に策定した「留学生30万人計画」に基づいて、2019年に30万人を超えた留学生数が、このコロナウイルスの影響で、大きな減少が避けられないでしょうというお話しでした。僕自身一昨年2月にバングラディシュに出張して以来、全く海外出張ができない状況ですが、それは帰国時の隔離期間を考えてのことです。これが留学生や技能実習生になると、問題はもっと深刻です。入国自体ができないのですから。

日本政府が、昨年11月に一旦緩和した「水際対策強化に係る新たな措置」、「外国人の新規入国停止」と、「ワクチン接種証明書保持者に対する行動制限緩和措置」を2月末まで継続するとしています。現在ではオミクロン株の増加で、さらに期間が延長になると考えられます。外国人の入国が原則禁じられた状態で、「鎖国状態」とも指摘されています。昨年4月に入学した学生が、10月ごろになって、ようやく来日の準備を整え始めていたので、とても気の毒ですが、新型コロナの蔓延防止に向けて、必要な措置だと思います。

確かに厳しすぎるようにも感じますが、沈静化には止むを得ないということに　　　　　なるのかもしれません。法務省出入国在留管理庁の調査によると、昨年の1月から6月の2021年上半期の外国人留学生の新規入国は、コロナ禍前の約9割減となったそうです。ここでいう留学生には、大学・短大、専門学校で学ぶ学生が含まれています。

昨日もご紹介しましたが、「留学生30万人計画」に沿って、留学生を受け入れることは、日本にとってあるいは日本が海外に向けての双方向性の多くの期待が込められていました。例えば高度人材の育成で、留学生が日本の競争力向上に寄与してくれることや少子高齢化の中での人材確保に資すること、あるいは日本としての国際貢献や海外に日本のシンパを作るということなどです。

30万人の留学生が日本に滞在することによるインパクトは、実態としてさまざまな分野で少なくないと思います。例えば福岡には50前後の外国人向けの日本語学校や専門学校があるそうですが、このような留学生の存在が、新たなビジネスの機会を生み出したことにもなります。また、国内でも少子化で日本人学生がもはや集まらなくなった中で、外国人留学生に依存して経営されている大学も少なくないのではないでしょうか。2019年のある調査によると、留学生比率が８割を超える4年制の大学が、国内に２校あったようです。

これは驚くような数字ですが、留学生がいないと存続できないという大学もあるということです。労働力の確保という点でも、コンビニエンスストア、ファーストフードや居酒屋などの飲食店で、留学生がまったくいないお店を探す方が大変です。大学や日本語学校で勉強しているなどを問わず、多くの留学生が生活のためにアルバイトをしています。留学生の資格外活動、いわゆるアルバイトなどは、1週間28時間以内と規定されています。また、留学生が在籍する教育機関の校則で定められた春休みや夏休みなどの長期休業期間に限り、１日８時間以内までのアルバイトが認められています。

ちょっと前の数字ですが、2018年の毎日新聞の調査では、コンビニチェーンの大手4社の従業員総数81万４千人のうち、外国人は5万５千人で、外国人比率は6.8パーセントとのことでした。近所のコンビニでは、いつもネパール人の店員さんを何人も見かけるので、この数字は意外と少ないなという印象はありますが、都市部であればあるほど、人手不足のコンビニや飲食店では、彼らに頼っているというところかと思います。

コンビニで外国人のスタッフを見かけることは多いように感じます。このように、私たちの日常生活で留学生に会う機会は増えていますし、少子化の中で留学生は欠かせない存在として、生活を支えられているという実態も否定できません。これが留学生が大幅に減少することで、今後どのようになっていくのかと思います。

つまり留学生が少なかった時代に、逆戻りできるのかです。ましてや少子高齢化は、ますます進行していくのに。留学生なしには、多くの大学や専門学校、飲食店も成り立たなくなる可能性があるということになります。ここまで、留学生の入国が制限されることの影響を考えてみましたが、本来の30万人計画の意図したところでは、さらに深刻なことがあります。

世界各国が水際対策を徹底しながら留学生を受け入れている状況で、日本の厳しい方針によって、これから日本が留学先として敬遠されてしまうことです。留学生の交換や大学間の交流も、停滞していくかもしれません。それは一時的なことに留まらないかもしれません。

日本に高度人材が育成されないと、それは日本の競争力の強化や人材の確保も困難になっていくことも考えられます。コロナウイルスの影響は、世界に共通すると考えられますが、海外からの人材に頼る必要性の高い日本では、この状況はより深刻かもしれません。

今日のまとめです。新型コロナのために留学生の入国が制限されていることから、海外からの留学生の多くが入国できない状況にあります。現在約30万人の留学生が、さまざまな分野で活動していることから、今後彼らに依存した体制が維持できなくなると、これからの日本に大きな影響を及ぼす可能性があります。

オミクロン株を含めた新型コロナウイルスの感染者数の増加で、海外からの入国に非常に厳しい規制が掛かっていることは、ご存じの通りです。それはこれ以上の蔓延防止に向けて、もちろん必要な措置だと思います。今日はその影響を受ける中でも、日本国内で学ぶ外国人留学生について、お話しをしたいと思います。

留学生の受け入れと送り出しは双方向であり、日本から海外に留学することも、海外から日本に留学してくることもできない状況です。実際に九州大学ビジネススクールでも、昨年4月に入学した外国人学生が、1年近く経って未だに来日できていません。幸か不幸か現時点で授業のほとんどは、オンラインで行われているので、国内のいる学生とも同じような環境にあるとも言えますが、同級生とも全く接点を持てていないということになります。 　

QBSでは現時点で、中国、香港、韓国、モンゴルなどから11名の国際学生が在籍していますので、全体の約12パーセントになります。年によって２割近くを国際学生が占める年や、若干少ない年もあります。九州大学全体で見れば、昨年5月の時点で、91カ国と地域から2,270人になりますので、九州大学で学ぶ学生全体の8人に1人が留学生ということになります。

これが日本全国の海外からの留学生となると、一昨年の2020年5月1日現在で、外国人留学生数は279,597人でした。これは大学や短大等の正規課程で学ぶ人だけではなく、入学の準備教育課程として、あるいは日本語教育といった専門学校で勉強する人たち全てを含んでいます。そのように考えると国内で学ぶ留学生は、相当な数ということになります。

これは日本政府が2008年に、「留学生30万人計画」という方針を固めて推進してきた結果です。その主な取り組みとしては、海外に向けての留学の働きかけ、入試や在留資格など入国などの環境の整備、大学自体のグローバル化や卒業後の就職支援を含めた受け入れ環境を整えてきたということになります。

大学の取り組みだけを見ても、英語の授業や英語のみで学位が取れるようなプログラムを作ったり、国費留学生の優先的な受け入れをしたり、海外の大学との間の協定の促進や外国人教員の受け入れから、学生寮の整備や留学生のサポート体制を作るなどに注力してきたと言えます。

日本に留学生を30万人迎え入れるとは、壮大な計画だったのではないでしょうか。2008年にこの計画が作成された時には、留学生は12万人程度であり、それを2020年の30万人達成を目標として設定していました。それが予定より一年早く、2019年には留学生数が312,214人に達しました。計画がとても順調に進んできたことになります。

そもそもなぜこのような計画が作られたのかと考えると、文部科学省としては、その意義として、多くのことが期待されていたことがわかります。

まず、1番目に高度人材の受け入れで、科学技術、産業等の国際競争力向上に資すること

2番目に、経済活動の担い手として労働市場に人材を確保すること

3番目には、発展途上国出身の学生の受入れと高等教育による人材育成を通じた国際貢献

その他、留学生の出身国や地域との間で、人的ネットワークの形成による相互理解と友好関係を深めたり、日本の理解者や支援者の育成することなどです。

つまり、

＝日本の競争力向上に寄与してくれること

＝少子高齢化の中での人材を確保すること

＝国際貢献や日本のシンパを作るということにあったと言えます。

留学生本人だけではなく、日本にとっても多くのメリットが期待されていたということです。確かに日本の少子化の中で、ますます減少する日本人の学生に加えて、30万人規模の留学生が、海外から来て、大学、短大、専門学校、日本語学校で学ぶとなれば、これは大きなインパクトがあると思います。

それが突然今回の新型コロナウイルスで、来日ができなくなったということになります。留学生数は2019年に予定より一年早く30万人を超えて312,214人になったものの、2020年には3万3千人が減少して279,597人と30万人を割り込んでしまいました。この数字は、2020年5月時点ですので、入国規制の今ならさらに大きく落ち込んでいるかと思います。今まで順調に増加してきた留学生数が、ここで突然止まってしまうどころか、これから減少していく可能性があるということです。

今日のまとめです。日本政府が2008年に策定した「留学生30万人計画」に基づいて、2019年には海外からの留学生が30万人を超えました。この計画には日本の国際化や国際貢献を含めて、多くの効果が期待されていましたが、新型コロナの影響で、留学生が来日できない状況にあることをお話ししました。この影響については、明日お話しをしたいと思います。

前回に引き続き、数学が苦手でも、統計学的な考え方に興味を持つきっかけになりそうな本をご紹介します。今回取り上げるのは、イアン・エアーズの『その数学が戦略を決める』という本です。

　著者のイアン・エアーズは、イェール大学の教授で、法律家であり経済学者でもあって、ロー・スクールとマネジメント・スクールの両方で教えています。エアーズは、法制度の効果を経済学的な手法で分析した業績を数多く発表しており、前回ご紹介した『ヤバい経済学』の著者スティーブン・レヴィットとは共同研究を行なってきた関係にあります。

　原著のタイトルはSuper Crunchersと言います。Crunchという語は一般的に「噛み砕く」と訳される語ですが、強力な計算能力を持って大量の数値を処理するコンピュータや人を意味するNumber Cruncherという言葉があります。それを踏まえてだと思いますが、訳者は本文中で、このSuper Cruncherという語を「絶対計算者」と訳しています。

　エアーズは、本書の中で「絶対計算」という言葉を「現実世界の意志決定を左右する統計分析」と定義し、今日様々な分野でデータではなく経験や直感に基づいて意思決定する「直感主義者」たちや伝統的な専門家たちが、絶対計算者たちと戦っているという状況を、多くの事例を上げて描写しています。

　例えば本書の冒頭では、プリンストン大学のオーリー・アッシェンフェルターという計量経済学の権威が、ワイン好きが高じて　ワインの質を予測する方程式を導き出したというエピソードが語られています。その方程式は、フランスのボルドー地方の数十年に及ぶ気象データから導かれたもので、冬の降雨量、ブドウ育成期の平均気温、そして収穫期の降雨量からワインの質を推定するものでした。アッシェンフェルターが、この方程式による予測を80年代末からニューズレターで発表し始めると、伝統的なワイン批評家から「バカげている」とか「ペテン師」だと罵倒されたと言います。しかし、やがてアッシェンフェルターの方程式が、あるヴィンテージのワインについて専門家とは異なる評価を正しく予測したり、樽に入って３ヶ月にしかならないワインの質を的確に予測したりと実績を重ねていくと、伝統的な専門家たちも気候条件に注意するようになり、大きな間違いをしなくなったそうです。

　伝統的なワイン批評家たちは、ワインを試飲しては、このワインは「迫力がある」とか「粋だ」とか、華やかだけれども意味不明な表現でワインの世界を神秘化してきました。アッシェンフェルターの予測は、予測の根拠を明らかにすることで、こうした神秘化を否定してしまう訳ですが、これに伝統的な専門家たちが反発した理由は美学的なものだけではないと著者は述べています。それはワイン商人も評論家たちも、ワインの質に関する情報を独占しておいた方が自分達の得になるからだという訳です。この点から見ると、アッシェンフェルターが予測結果を公開してきたことは、情報独占を打ち破る効果を持ったことになります。

　本書では、大量のデータを用いた統計分析が、経験や直感に代わって意思決定の根拠となってきた事例が、このほか野球選手のスカウト、政策決定、医療診断などの様々な領域に亘って紹介されています。話の面白さに気を取られて不用意に読み進めていくと、著者はデータで物事が決まっていく世界を素朴に歓迎し、直感や経験に依拠する世界を滅びるべき悪しきものとして否定しているように見えてきます。何しろ「科学に基づく」とされる教育方法が容易に教育現場に普及しないという状況を記述した節に「帝国の逆襲」などという挑発的な見出しを付けているのですから、そのように読まれても仕方ありません。しかし、データが支配する世界に対する著者の見方が、実はそれほど単純でもないところに本書の本当の価値を見つけることができると思います。

　アッシェンフェルターの方程式は伝統的な専門家たちの情報独占を打ち破ったという点で、一般のワイン消費者の利益に結びつくものでした。そのように多くの場合、絶対計算は消費者にとってありがたいものだけれども、時には消費者を極めて弱い立場に置くことがあると著者は述べています。例えば、ある企業が経営するカジノでは、顧客が遊んだ全てのゲームに関する情報を記録し、顧客自身に関するデータと組み合わせて、いくらまでなら金をすっても戻ってくるかを分析し、それを超えそうなほど負けが込んでくるとフロア担当者が食事サービス券を提供したりして機嫌をとるのだそうです。このように消費者からどこまでも金を搾り取るために絶対計算が使われることもある訳です。結局のところデータによる意思決定が支配的になる傾向が避けられない流れであるならば、この世界で私たちが不当に搾り取られずに生きていくためには、絶対計算の基本的な仕組みを理解しておく必要がありそうです。

　著者はまた直感の役割についても重要なことを言っています。本書の優れた点の１つは、最後の章で具体的な統計分析の手法を上げて、それが日常的な意思決定にどのように役立つかを説明していることです。そこで著者は２S Dというルールを紹介しています。S Dとは標準偏差のことで、観測された値が平均値から標準的にどのくらい偏っているかを表す統計量です。２S D というのは、ある変数が正規分布と呼ばれる左右対称の分布をしている時、正か負かを問わず、平均値から標準偏差の2倍の値を加えた範囲内に95％の変数が含まれるというものです。例えば、知能指数の平均値が100で、標準偏差が15であるということは、95%の人の知能指数が、15の2倍である30を100から引いた70と、100に加えた130の間にあるということを意味します。これを知っておくと、例えば選挙前の世論調査で候補者Aの支持率が52%、Bの支持率が48%という微妙な結果が出たとき、実際に過半数がAを支持する確率がどの程度かをすぐ計算できます。仮に標準偏差が１だとすると、その倍に当たる2％をAの支持率52％に足し引きします。するとAを支持する有権者は全体の50%から54%である確率が95%であると割り出せるわけです。ここで重要なことは、標準偏差が、データの散らばりを記述する分散など他の統計量よりも直感的に理解しやすいということです。

　著者は、絶対計算は直感に代わるものではなく、それを補うものだと述べています。私はこの考え方に同意します。意思決定を行う際、直感や経験に頼ってきた人が、統計のリテラシーを身につければ、その直感力は一層鍛えられるのではないでしょうか。

今回のまとめ： 大量のデータを用いた統計分析は、意思決定における直感や経験の役割に置き換わるものではなく、それを補うものです。