今日は、普段、我々の身近にあるＳＮＳの技術的な特性とリスクについてお話していきたいと思います。現在コロナ禍で、人と直接会うというコミュニケーションが非常に難しくなっている状況が続いています。これに応じて、私達の生活の中にオンラインのコミュニケーションがすごく増えていると思います。そのオンラインのコミュニケーションの中でも、特に、ＳＮＳの利用がコロナ禍では増えている結果が出ています。ＳＮＳの利用に関して皆さんご存じの通りすごく良い面もありますが、その反面リスクも伴っているのです。

現在日本におけるＳＮＳの普及率はどれくらいだと思いますか？　様々な統計があるのですが、総務省が公開した情報通信白書に書かれている最新のデータによれば、インターネットの利用者に占めるＳＮＳの利用者の割合は77％。およそ８割になります。簡単に言えば、老若男女を問わず非常に多くの人がＳＮＳを利用しているのが現状だと言えます。やはり、利用が広がるにつれてＳＮＳのトラブルも増加する傾向にあります。これも総務省の同じ白書に書かれた調査結果ですが、ソーシャルメディアにおいて情報発信を行う利用者のうち何かしらのトラブルを経験した人の割合は、2018年度のデータでは23.2％になります。同様の調査が３年前に行われていまして、2015年における結果では、実は、トラブルを経験した人が15.4％だったのです。それからわずか数年のうちに23.2％に上がったことを考えると、やはりすごく増加している傾向が見て取れます。

トラブルの内容は様々なものがあるのですが、特に経験者が多いものを見てみると、自分の発言が自分の意図とは異なる意味で他人に受け止められてしまった、簡単に言えば誤解が生じてしまったというトラブルや、ネットの上で他人と言い合いになってしまうネット上のケンカなどが非常に多くあります。また、決して多いというわけではないですが、中には個人情報や企業などの機密情報が漏洩してしまったとか、炎上してしまったなど、大きな被害をもたらすトラブルも確認されています。どうしてこんなトラブルが発生するのかについて様々な人が分析していて、理由は多くあります。その１つとして、やはりＳＮＳの技術的な特徴・特性と、リスクに対する利用者の認識不足が１つの原因ではないかと考えられます。

ＳＮＳの技術特性をまとめると、およそ３つにまとめられると思います。まず１つは情報伝達の即時性。すぐという意味で、即時性が高くて範囲が広いというのがＳＮＳの技術的な特性としてあります。つまり、極めて広範囲に短期で情報が共有出来てしまうのです。次に、発信した情報の保存性が高く、制御やコントロールが非常に難しいという特性があります。一度発信したら、発信した内容の記録が半永久的に残り、その後修正や回収が困難であるということです。ここまでのＳＮＳの技術的な特性を理解すると、その利用にはかなり注意が必要であるということが分かるのではないかと思います。しかし、この特性とは対称的に、もう１つのＳＮＳの特性があります。現在の多くのＳＮＳは利用するにあたり、利用法の訓練や使用におけるリスクについての学習をほとんどやらなくても簡単に利用出来るという特性があります。私自身もいくつかのＳＮＳを利用させて頂いているのですが、操作してみると非常に直感的で分かりやすい。本当にその内容が適切かどうかということを、自分以外の誰の目も通さずにごくごく簡単な作業で気軽に自由に投稿出来てしまうのです。

だから使う側がそれだけ気を付けないということだと思うのですが、現状様々な対策があって、産官学の機関が色々な取組みをしています。ＳＮＳを提供している企業では、利用におけるリスクを分かりやすく学べるコンテンツなどを提供している企業も多く見られます。また開発検証段階のものが多いですが、ＡＩ（人工知能）を用いて社会通念上明らかに不適切な画像や攻撃的な内容の投稿を分析し、情報発信者に対して注意喚起するメッセージを示す機能も導入が取り組まれているところです。もちろん、このような機能は表現の自由の観点から見た場合、どう利用すべきか、あるべき姿がどうかということには慎重な議論が必要だと言えます。しかし、少なくとも発信する側がリスクに気付く点を作ったという意味では、非常に優れているのではないかと思います。

今日のまとめです。我々の日常生活の一部となりつつあるＳＮＳはとても楽しく便利ある反面、使用の誤りにおけるリスクは大きいものがあります。リスクを低減する機能や教育コンテンツの開発はＳＮＳにおけるトラブルを防ぐ重要な対策であるとは言えますが、どんな教育コンテンツがあろうと、また、安全性の機能があろうと、結局はそれを使うか使わないか、どう利用するかを決定するのは人間です。それを考えると、１人１人がＳＮＳのもつ楽しさや利便性とともに、その技術の背景にあるリスクをしっかり意識することが重要と言えます。

今日は「自分の未来を描く力」について考えていきます。

自分の未来を描く力とは、「こう生きたい」「こんなことをしたい」ということをイメージする力です。

人は自分の人生に対して責任を持っていますが、それは同時に自分にしか責任を持てないということでもあります。そう考えると、自分は「自分の人生の主人公である」ということを明確に意識することが非常に大事です。意外と人は「自分の人生は自分のもの」ということを意識せず、ただみんなと同じ人生を歩んでいる人が多いです。しかし、「自分の人生は自分のもの」という意識をしっかりと持って自分の未来を考えていくという自覚がスタートとして大事です。

さだまさしさんの曲に「主人公」というのがあります。みんな、自分が主人公という本当に素敵な曲です。私も中学でいじめられた時や高校でアイデンティティクライシスになってしまった時にこの曲にとても励まされました。誰もが自分の人生では主人公というのは本当にその通りだと思います。自分の人生は自分が責任を持たないといけないという確固たる認識が重要です。そんな認識を持った上で次に大事なのは、健全な自己肯定感を持つことです。人生には色んなことがありますが、自分の可能性を自分で信じてあげることが大切です。自分の可能性を信じてくれるのは親と自分くらいしかいないかもしれません。少なくとも自分は自分のことを信じましょう。自分を信じて少し無理かなと思っても頑張ってチャレンジして乗り越えることが出来ると、さらに自己肯定感を積み重ねることができます。そのようなサイクルを回してくことが大事です。

自己肯定感の低い人たちはなかなか自己肯定することができないという話を聞きますが、これはクセ付けです。私は夜寝る前に「私、今日も頑張った」と自分が頑張ったことを誉めて寝ています。仕事を頑張ったらそのことを誉めてあげたらいいですし、本来なら誉められないことも強引に誉めています。例えば、「今日はしんどかったから少しゆっくりしたね。でも、ゆっくりしてちゃんと自分のコントロールをできたあなたは偉かったね」など、とりあえず全て褒めるようにしています。このように、自分で自分を誉めることは大事です。

次に、「自分の未来を描いていく」ためには、自分をよく知っていることが非常に大事です。強み・弱み・スキル面はもちろんですが、特に「心の弱み」を理解して克服しようとすることが大事です。そして、自分の知らない新しい自分をどれだけ発見し続けるかも非常に大事です。自分の未来を描くためには、「自分はまだこんなこともできそう。こんなこともできるんじゃないの？」と捉えていきましょう。そのためには新しい世界に身を置いていかないとなかなか新しい自分は発見されないため、チャンスがあったらまず飛び込んでみる勇気も必要です。自分で自分の可能性を狭めてしまうことのないように、自分が経験していないことに思い切ってチャレンジしてみましょう。

自分の決めた目標を達成することができたら、今度は「もっとこんなことが出来たらうれしい」ということをさらに考え続けながら良いサイクルを自分で意図的に回していきましょう。そうするうちに、一定の方向性が見えてきます。人間は何かと比較して自分が本当は何を好きか理解するため、色んなことに挑戦してみてください。「未来が見えないから何をしていいかわからない」と立ち止まってしまうパターンが一番よくありません。何でもいいから行動しながら一歩ずつ進んでいくことが大事です。

自分の未来を描く力を身に着けるためには、「自分自身の人生は自分の責任である」という自覚を持つこと、それから自分自身を知る努力をしながら今できることにしっかりと努力し、「もっとこうありたい」ということを考え続けながらサイクルを回してくことです。何をしていいかわからず、何から手を付けたらいいか分からないこともあるかと思いますが、「自分はこれが好きだ」と思うことからやってみましょう。

「これは好き」「これは嫌い」ということにしっかり心を研ぎ澄まして、心がワクワクするものに積極的にチャレンジしてみてください。一歩踏み出してやってみたらすごく楽しかった、あるいはすぐ飽きてしまったということが分かったらそれは１つの経験値になります。たくさんのものと比較して、比較しきった時「これが一番好き」という確信を持てた時に「私の方向はこれ」ということに気付くと思います。それは比較しない限りは見えてきません。

では、今日のまとめです。

まずは「自分の人生は自分のもの」という強い認識をもち、可能性を信じてさらに新しい自分を知り続ける行動をしながら「もっとこうありたい」という目標を探していくことが大事です。

今日は、「ニューノーマル力」についてお話しします。

新型コロナウイルスの世界的な流行以降、「ニューノーマル」という言葉がよく使われるようになりました。これを日本語に直すと「新常態」です。この言葉は、元々ビジネスの世界において2007～2008年、2008～2012年にかけてのリーマンショック後の金融上の状態を意味する言葉でした。今回は3回目の「ニューノーマル」に当たるわけですが、今回が一番大きく、今までの当たり前がガラッと変わりました。常識も新しくなり、「普通」の定義も新しい普通の定義になりました。まさかマスクがごく日常になるとは思いませんでしたし、在宅勤務が普通になるなんて考えたこともありませんでした。まさに10年後の未来として想像されていたことが突然やってきたという感じです。

会社の在り方や仕事の仕方が変わることで、生活の仕方まで大きく変化します。今までは会社に通うことが前提だったため、「会社の近くに住みたい」「通勤が近い所に住みたい」という方が多かったですが、週に１回の出勤になった瞬間に近くに住む必要がなくなりました。更に、幸せの定義や人生の過ごし方のようなものまでガラッと変わってしまいました。これからはゼロベースでの生活の再設計が必要とされる時代になりました。

「ニューノーマル力」を「対応出来る力」と捉えると、これからは「変化を楽しめるマインドセット」が大事です。気持ちを切り替えて楽しむマインドにどのように持っていったら良いのかを考えましょう。

次に、「これから起きる変化を楽しむ」ことが大切です。いくら嫌だなと思っても残念ながら変化は自分ではコントロール出来ません。そのため、コントロール出来ない物について考えても仕方がないという発想も大事です。

一方で、「流れに乗っていく」ということも大事です。今までこだわっていたことがあったとしても、新しい流れに身を任せて柔軟に対応していく力も必要です。人と人とのコミュニケーションは、実際に会って話すことが大事だと今まで思っていましたが、今は対面でのコミュニケーションは難しいため、オンラインの中でどうやっていくのかを考える必要がありますよね。つまり、変化の大きい時代には、出来ることをやるしかありません。流れに乗るという発想で楽観的に捉えることが大事ではないかと思います。

しかし、その中でも「生き方の軸」は持っておかないと、流されっぱなしになってしまいます。「流れに乗る」ことは大事ですが、「流されっぱなし」にならないように自分の軸をしっかりと持つことが大事です。今回の変化の中で、自分の人生で「これは譲れない」ということに改めて気づいた方も多いのではないでしょうか。そういった軸を持つことは非常に大事です。

そして、全体を見る「俯瞰力」を持って全体の中で今自分がどこにいるのかを把握する感覚も大事です。

自分が今何をしているのかという視点と、今自分は全体の中でどういう場所にいるのか自分を客観的にみる視点を行き来しましょう。「今流されている時だな」「流されそうだから少し留まりたいと思っている自分がいるな」など把握することが大切です。

時代についていくためにオンラインが中心になってしまうとＩＴが入ってくるため、たとえオンラインが苦手であっても時代についていくために最低限のＩＴリテラシーを持っておくことは大事です。これまでもＺＯＯＭはありましたが、使ったことがない方も多かったと思います。しかし、今「ＺＯＯＭは使えません」と言っていては始まりません。たとえ苦手意識があったとしても「何が何でもついていくぞ！」と覚悟を決めるしかありません。

最後に、ビジネスにおいては「思考力」がより重要になってきています。何か新しいことを考える際についつい"今までの常識"で理解しようとしてしまい、無意識に前の時代の価値観で物事を考えてしまいがちです。今一度自分がどんな無意識を持っているのかを意識することが大事ではないかと思います。大事なのは「自分は自分、他人は他人」と割り切りながらも、確固たる自分を持って、自分は自分の生き方をする、そんなバランスが大事ではないかと思います。

では、今日のまとめです。

「ニューノーマル」には慣れるしかありません。自分の思考ごと変える必要がある場面もあると思いますが、何より"すべてを楽しむ"という意識が大事ではないかと思います。

映画と文化の６回目です。今日は「ビフォア・ザ・レイン」を紹介します。公開当時はアメリカのアカデミー賞最優秀外国映画賞にノミネートされたりして、騒がれた作品なのですが、日本でも見た人が沢山いるわけではありません。

1996年日本公開で、イギリス、フランス、マケドニアの制作ということですが、マケドニアはユーゴスラビアの地方の１つで、離合集散を繰り返してきている地域で、どちらかというと中心的な国として存在してきた国です。それで分かると思いますが、ユーゴスラビアの紛争が背景にあり、その重さで、見ている観客ももちろん重たい映画だと思うのですが、それ以上に映画の作りが面白くて、よく私はこの映画を九大の映画の授業の時に使います。それは今言ったような２つの意味があって、普段見ないような重い作品であること、そして日本と全く違う紛争を抱えた地域の映画を見るという意味、それから映画の構造が非常に面白くて、分析するにも、あるいは映画評を試みてみる上でも、とても良い作品ということでよく使います。

あらすじを言うとそれだけで時間が終わってしまいますが、ざっと言うと、紛争の中でお互いがいがみ合っている地域同士の２人の男女がいて、それがうまくいきそうで最後はうまくいかなかった、という話になるのですが、実はもう１人それと関係する男女の話も絡んで、かなり複雑な様相を示しています。最初のシーンで、争っている地域同士の男女のうちの男性が修道院にいて、女性がそこに向かって駆けて来るシーンがあります。そこから話は始まりますが、実はこの映画の最後、120分の展開が終わった最後にその女性がまた最初のシーンで駆けて来るところに繋がります。ネタバレになってしまいますが、映画の世界では元に戻ってくる、これをループ構造と言い、時々使われる手法です。けれどもこの映画はその手法が使われる映画だという事は全く分からずに観客が見ていきます。反戦映画だったり、ユーゴスラビアの歴史を描いた作品として見ているから、よもやそういう構造で最後を仕上げるとは全く気が付かないで見てしまいます。従って学生さんも、見ていて最後のシーンが最初に繋がってくると分かった途端に「えーっ」と思わず声が出てしまうわけです。そのような意味があって、学生さんにとって映画の鑑賞を深めていこうとした時に、大変参考になる作品という事で取り上げています。

こうしてまとめてしまうとそこで話が終わってしまうのですが、監督はミルチョ・マンチェフスキーという人で、この人のオリジナル作品で、元々の原作があったわけではありません。この監督の初めての長編映画です。映画監督というのは、短い作品から入って、あとで長編をやりませんかという話が来て初めて長編を作らせてもらえるパターンを踏む人が多いです。映画は資金が無いと撮れないので、例えば大学を出たばかりの学生さんに何億円もかかるような長編がいきなり出来るかといったら、それはなかなか出来ません。この監督も色々な所で認められて、じゃあ長編をやってみましょうか、となっていきなりこの作品なのです。完成度もすごく高い作品だと思うので、それが出来たのはこの監督の実力だと思います。

この作品は学生にとってもすごく良いという事をお話しましたが、その中には重層的に色々な仕掛けが出てくるのを見破っていく楽しさと言うのがあります。例えば色に注目してみると、青が色々な所で出てきます。ここは重要なアイテムだなと思う所に青い色が使われています。聖母マリアのイメージであるとか、色々な所にちりばめられていて、先程の男女２人争っている地域同士というのは宗教も違います。こちらの宗教のイメージがここに現れて、あちらの宗教がここに描かれている、というのが後から見直してようやく気付くぐらいの仕掛けがあちこちにあります。そういう仕掛けがこのタイプの映画に使われるという事がすごく新鮮でした。

この２人は会った後、一緒に歩くときに女性が先に歩いています。ところが翌日は男性が先に歩いています。これはいったいどうしてですか？などと学生さんに質問をします。これは映画を見ればわかるのですが、修道院を出て女性の住んでいる地域に向かっていくのですが、それは紛争地域に向かっていくということです。だから恐らく男性が先に歩いて女性を守ろうとしたのではないかと思います。最初の日は出会ったばかりでまだきちんと男女の関係が成り立っていなかったのですが、一晩明けて、自分達が結ばれたという感覚に陥って、翌日は男性が守る側に回ったのではないかと。そういうところを読んでいくのだと言うと、学生さんも「なるほど」と頷いてくれます。そういう作品です。是非レンタルビデオで探して見てください。すごく良い作品です。

今日のまとめ：

原題も同じですが「ビフォア・ザ・レイン」雨の前、雨の意味がどういうことなのかを見て欲しいですが、そういった仕掛けがたくさんある、それでいて反戦、歴史、そういったものの重みもあって、とても完成度の高い作品を紹介しました。

今日は新年１本目でビジネスに関係した英語表現からスタートです。今まで日本標準産業分類に基づき、産業の分類を日本政府が公式にどういう名前を付けているかということ、それに対してこれは英語で何と表現したらいいのだろうということを、私自身も格闘しながら準備して、その勉強をしようという主旨です。今日は産業名の４回目、工事関係の表現をしたいと思います。

最初に、大まかな分け方として、工事業という仕事の分け方です。以下、「業」は省略しようと思います。○○インダストリーと言えば○○業になりますので、「業」は省略しますが、まずは総合工事業と言われているものと、それから職別工事業と言われるものの大きく２つに分かれます。本当は設備工事業というものもあるのですが、今日はそこまでは説明できないと思います。最初のくくりである総合工事業、土木・造園・しゅんせつ・舗装・建築・建築リフォーム、このあとに「工事」がつくのですが、それぞれ１つ１つの言い方は全部皆さんご存じかと思います。

土木工事の事を英語では、"civil engineering" と言います。civilは市民の、町中の、という意味です。例えば、公共工事などで町をどのように造っていくかという事を学ぶ大学の分野も、"civil engineering"

と言います。公共事業のことは" civil engineering"と言いますが、少し言い方が違います。ただこれは、私が言っているだけの事なので、もしかしたら政府の文書には違う事が書いてあるかもしれません。

次は造園、"landscape gardening"と言います。造園は花を植えるだけではなく、庭を造る時もそうですが、全体の景色をトータルコーディネートします。それで"landscape gardening"という言い方を私はしています。landscapeは風景という意味です。イギリスでも日本で言うところの岩山を模して造ったものを"landscape garden"と言います。

次はしゅんせつ「浚渫」、難しい漢字です。英語では"dredging"と言います。

舗装は舗装している面の事を"pavement"と言うので、ご存知かと思いますが、"paving"です。paveは舗装するという動詞です。

建築工事は簡単で、"construction"です。

建築リフォーム工事は、"renovation"でこれはもう日本語になっています。

次に２番目の括りで、職別工事業です。まず、大工工事ですが、大工さんの事を"carpenter"と言います。その抽象名詞形で、"carpentry"で大工工事です。

ここまではわかりやすいのですが、「型枠大工工事」というのがこの分類の中に入っています。型枠大工工事とは何だろうかという勉強から始まるのですが、工事現場でビルを建てる時に、木の型の中にコンクリートを流し込んで後で板を剥がす工事の事です。型枠大工工事は"formwork carpentry"と言います。formは型、workはそれを造る仕事で型枠大工工事＝formwork carpentryと言います。

次は皆さんご存知の鳶工事、その足場を造るという事です。イギリスへ行くとあちらこちらの工事現場でこれが書いてあります。"scaffolding" 要するにscaffold＝足場を造るという動詞のing形です。

次は、土工コンクリート工事。土工というのは、「土」と工業大学の「工」です。土工コンクリート工事の土工の方は"earthwork"＝土の仕事と書きます。つまり、土を掘ったり運搬したりすることです。それと合わせて、"earthwork & concrete work"ですが、なぜ土とコンクリートを一緒にして呼ぶのかが私にも分かりません。総務省に聞いていただければと思います。

そして、特殊コンクリート工事。"special concrete construction"と言います。例えば、水の中にコンクリートの塊を沈めて、水の中に人が入って潜って作業をするような事があるのですが、そういうものを沈める行為の事だそうです。

今日のまとめ：

今日は、工事関係の話で、３つに分かれる内の最初の総合工事業と、２番目の職別工事業の一部をご紹介しました。次回はこの続きになります。

前回は、理想的なリーダーのあり方は文化によって異なるということについて、権力格差志向という概念を中心にご説明しました。歴史的に、社会的平等性を重んじる文化では権力格差志向が弱く、逆に社会的なヒエラルキーを重んじる文化では権力格差志向が強くなります。この権力格差志向が最も色濃く組織におけるコミュニケーションに影響を与える場面の一つが、意思決定のプロセスです。例えば、スウェーデン、オランダなど平等主義が強い文化はメンバー同士の合意に基づく意思決定を好む合意志向、コンセンサス・オリエンテッド(consensus-oriented)な社会であることがほとんどです。対照的にモロッコや中国など、階層主義的な傾向が強い文化では、責任と権限を握るリーダーが決断を下し、メンバーはそれに従うことが期待されるトップダウン式のプロセスが支配的です。日本も、最終的にはリーダーが決めてください、と。逆に、意思決定に際して迷いをみせるリーダーは決断力がない、リーダーらしくないと言われ、評価が失墜します。

ただし、権力格差志向と意思決定プロセスは完全に１対１で対応しているわけではなく、複雑なニュアンスがあることも知られています。そのため、平等主義が強い文化＝合意志向というわけでは必ずしも無いし、階層主義が強いからといって必ずトップダウン式の意思決定が見られるというわけではありません。たとえば、アメリカ。アメリカの権力格差志向は低めで、リーダーにはオープンな姿勢と親しみやすい振る舞いを期待する傾向が見られます。その意味では、平等主義的な側面をもっています。しかし、意思決定プロセスに関しては、アメリカは非常にトップダウンの色彩が強く、リーダーが下した決定に即応して結果を出すことが、組織に対する貢献意欲を最も端的に示す行動だと見なされます。一方で、リーダーに対して反論したり、一旦リーダーがこれだと決めた決定に異を唱えたりするのは、激しい戸惑いと叱責を喚起します。極端なことを言うと、リーダーの決定に対して部下が「私はやっぱり反対です」「それには従えません」というのは、私は辞めますと言っているのに等しいことになります。

これには効率やスピードを重視するというアメリカの一般的な気風に加えて、歴史も影響しています。アメリカは世界的に見ると短い歴史の中で、独立戦争から内戦、二度にわたる世界大戦といったさまざまな国難を経験し、それらに勝利することで国家として生き抜いてきた歴史を持っています。そこで培われたのが「United We Stand, Divided We Fall（団結すれば立ち、分裂すれば倒れるのみ）」という文化的な信念です。変化が激しく、予測不可能な国難が次々と現れる中で生き延びるには、リーダーが素早く決断を下し、他のメンバーはそれを信じて一致団結し、事を進めるしかない。こういったことが信念としてあるわけです。

アメリカに典型的に見られるこうした指針は「小文字の決断（small-d "d"ecision）」と呼ばれます。小文字の決断を多用する組織は、素早く失敗して柔軟に対応することが成功に不可欠であると考え、意思決定プロセスを簡略化するためにリーダーに権力を集中させます。「Move Fast and Break Things（急いだせいで多少物を壊すことがあってもいいから、素早く動け）」を行動指針に掲げるFacbookが典型です。組織が大きくなって、このフレーズは今では変更されましたが、それでもシリコンバレーのスタートアップには、強いリーダーシップと拙速を尊ぶというアメリカ的な価値観が顕著に見受けられます。

これと対照的なのが、ドイツです。権力格差志向に関して言うと、ドイツはアメリカよりも階層主義が強くて、組織の序列や肩書きや規律、ルールを重んじます。イタリアやメキシコ、日本ほどではないのですが、それでもヨーロッパの中ではかなり階層主義が強い方です。しかし、意思決定プロセスに関しては非常に合意志向が強い。組織の末端メンバーも含めて関係者全員を巻き込んで、侃々諤々議論を重ねて慎重に結論を探る傾向にあります。このとき、誰かがアメリカ式に「リーダーが決めたことに私は従います」と自分の意見を述べずにいると、それは責任感に欠ける、組織に貢献する意思に乏しいというネガティブな評価に繋がります。アメリカの場合と同じく、こうしたドイツの合意志向にも歴史の影響があります。かつて、ヒトラーとナチスドイツの暴走を許してしまったというのは、ドイツにとって忘れようのない負の歴史になっています。ドイツ人が、「一旦決められた事には異論を差し挟まない」という姿勢に対して直感的に拒否感を示す、その根源には、近視眼的な熱狂に歯止めをかけられなかったことが取り返しの付かない悲劇を招いてしまったという国民的なトラウマ、ナチスドイツの暴走を許してしまったという歴史が影を落としているといわれます。

一旦決められた事でもおかしいと思ったら口を出すべきで、ドイツのように議論を重ねた上で慎重に結論を導く意思決定プロセスを「大文字の決断（Capital-D "D"ecision）」と言います。大文字の決断を実践する組織においては決定は大きな重みを持つものであり、一度下されたなら軽々に覆されることがあってはなりません。なので、決める前にみんなでしっかり議論しようということになります。その反面、結論が出された時には関係者全員の合意が既になされているのでもはや変更はありえないものとされますし、そのぶん実行もスムーズにされるという面があります。

このように、アメリカとドイツは権力格差志向と意思決定プロセスの両方で対極にあり、そのため組織コミュニケーションにおいても文化的衝突が起きやすい組み合わせになります。アメリカは平等主義を標榜しつつ、意思決定に関してはトップダウン。ドイツは階層主義的でありながら、全員での徹底した合意を志向するためです。そしてお気づきのとおり、ここにもう一つ注目すべき文化がありまして、それが他ならぬ日本です。日本は、強固な階層主義を持ちつつも、意思決定に関してはかなり強い合意志向で、誰か１人の独断によってなされた決定は、たとえそれが誰の目にも明らかに適切な判断であったとしても激しい反発を呼び起こします。もともと明治政府によって、当時プロイセンと呼ばれていたドイツ地域から教育制度を導入したことで、ドイツ流の階層主義とか規律主義の価値観が強まったのですが、戦後アメリカと繋がりが強まるにつれて今度は強いリーダーを志向しつつも、意思決定の際にはやはり関係者全員の同意を取付けることが求められるという日本独自のスタイルが出来上がっていったのではないかと言われています。

今日のまとめです。社会的格差をどの程度まで許容するかという権力格差志向は文化によって異なり、さらにそれは、それぞれの文化へ典型的に見られる意思決定プロセスにも影響します。多くの場合、平等主義が強い文化では関係者全員の合意によって意思決定を行う傾向が強く、階層主義が強い文化では強いリーダーによるトップダウン式の意思決定がよく見られます。しかし、中には平等主義的な価値観を持ちつつも意思決定はリーダーの専権事項とみなしがちなアメリカや、逆に階層主義が強いけれど意思決定については関係者全員が合意することを重視するドイツや日本などの例外も見られます。

前回は、コミュニケーションの背景には包括的思考と分析的思考という思考パターンの違いがあるという話をしました。今回は、それに続けて理想的なリーダーのあり方についても、文化ごとに特徴的なパターンが見られることについて説明しようと思います。説明に先立ち、まず皆さんに１つお伺いします。あなたが良いリーダーにとって重要だと思うものは何か、キーワードを３つ挙げてください。

決断力だとか親しみやすさとか経験・実績とか、あるいは柔軟性というのもよくあがりますし、人脈の豊かさや威厳・風格という意見もあるかと思います。もちろんこれは、何か正解が一つあるというものではありません。理想的なリーダー像のあり方は、文化によって大きく差がみられるポイントの１つです。例えば、「部下から業務に関する質問を受けた際に、すぐ適切な答えを上司が与えることはどれくらい重要だと思いますか？」という質問をすると、日本や中国ではイエス。上司が部下に正しい方向性を示し導くことは非常に重要であると答える人が多くなります。一方、スペインやイタリア、あるいはフランスだと、イエスとノーが半々くらい。さらに、スウェーデンなど北欧諸国、オランダやイギリスといった国はノー、上司が全ての答えを知っている必要はないと回答する人が多数を占めます。

リーダーの立場にいる人に対してどういった特徴が望ましいと思うかは、当該文化の歴史的な経緯の影響が非常に色濃く反映されていると言われます。スウェーデンなどの北欧諸国は非常に平等主義的な傾向が強く、王族も自転車で子供を学校に送り迎えしており、特別扱いをよしとしないところです。こうした文化圏では、親しみやすく、多様な意見を引き出してチーム内の議論を活発化させることが良いリーダーの条件とされます。これはバイキングと呼ばれるスカンジナビア地域の部族の伝統から来ていると言われます。バイキングは海賊みたいなイメージが強いかもしれませんが、じつはコミュニティ全体に係わる意思決定については地域の部族全員が集まって議論をして、子供からお年寄りまで全員１人一票を持って投票で決めていたという伝統があり、大変平等主義が強い文化です。また、ドイツやオランダ、イギリスなど宗教改革でプロテスタントや国教会に移行したヨーロッパの国々では、それまでと違って司祭や教会を通さずに個人が神と直接対話をすることを奨励しました。神の前では誰もが平等である。そこから個人主義が発達し、転じて、合わせて平等主義的な傾向が強まったと言われています。

これに対して、ローマ・カトリック教会の勢力下にあった南西ヨーロッパ諸国とその文化圏であるアジア・アフリカ・中南米にある旧植民地では、神の前においてすら身分の差が存在します。神の声を直接聞けるのは法王、司祭であり、平民は教会を通してしか神の考えを知ることができません。強固な階層身分制によってヨーロッパと中近東を支配したローマ帝国の伝統も相まって、これらの国々では比較的強い階層主義的傾向がみられます。

ここでいう平等主義・階層主義とは、組織においてどんな振る舞いが良きリーダーとして認められ尊敬される傾向にあるのか、とも言い換えられます。平等主義は英語だとEgalitarianismと言いますが、これが強い文化では理想的なリーダーとは多様な人々の意見をとりまとめることが出来る人とされます。リーダーとフォロワーはフラットな関係で、お互い切磋琢磨しつつ役割分担をするのがよろしいという考え方が非常に強いです。

一方で、階層主義が多い文化では、理想的リーダーとは強烈な理想を掲げて人々を導く旗振り役です。こうした文化では、リーダーがメンバーに意見を伺ったり悩みを打ち明けたりするというのは、メンバーを不安に陥れ、かえってチームの士気にマイナスの影響を与えるので、あまりよろしくない、「弱いリーダー」の特徴とみられます。リーダーはフォロワーのあこがれの対象となって、彼女ら彼らの豊かな将来のために心を砕くべき存在だというのが、階層主義的な文化では根強く見られる考え方です。上下長幼の序をもって社会に安定と秩序をもたらすことを理想とする儒教に立脚した伝統を持つ東アジア文化圏、それから旧ローマ・カトリック文化圏では、階層主義的な傾向が見られます。

オランダの国際経営学者ホフステードは、これらの傾向を権力格差、「パワーディスタンス（Power Distance）」と名付けました。これは権力を始めとする社会経済的なリソースが不平等に分配されている時、下の地位のメンバーがそれをどの程度許容しているかに関する志向性です。権力格差志向が弱い組織は平等主義的であり、権力格差志向が強い組織は階層主義的になります。実際に裁量や発言権といった組織内での行動意思決定に関する自由度が地位によって大きく異なるときに、それを人々がどれぐらい受け入れているかを分析してみると、やはり、本日ご説明したような地理的・歴史的な経緯を反映したパターンが見いだされます。たとえば、日本で新入社員がいきなり会議で発言したりすると、まあだいたいたしなめられますよね。発言権が平等ではないからです。平等主義が強い文化では、新入社員であっても発言すること自体は全員に認められています（発言が賛同を得られるかどうかは、その内容次第ですが）。

なお、ここでいう「不平等を受け入れる」とは、そうした地位・職階による格差について、それを望ましいものだと思うという意味ではありません。そうではなく、不平等を感じたときに「しかたない」「そういうものだ」と消極的に受け入れるのか、それとも、絶対拒否の姿勢を貫き激しく抵抗するかの違いです。この点については、文化によって大きな違いが見られます。

日本は「しょうがない」とある程度受けいれる文化がかなり強いですね。一方、先ほども少し触れたデンマークでは、例えば、国王陛下が国立劇場に観劇に行く時には自転車に乗っていくというので有名です。当然護衛などもついていくのですが、国王だからといって道路を封鎖して黒塗りの専用車で移動したら、暴動まではいかないと思いますが、デンマークの人たちは眉をひそめて、「なんなの」となるでしょう。当然、この平等主義と階層主義に関する権力格差志向の違いは、組織におけるコミュニケーションやリーダーシップのあり方にも影響してきます。次回は、こうした権力格差志向の違いが、組織における意思決定プロセスにどのように関連してくるかについてお話したいと思います。

今日のまとめです。理想的なリーダーのあり方は文化によって異なり、大きく分けるとリーダーとは多様な人々のまとめ役であるとする平等主義的な文化と、リーダーとは理想を掲げて人々を引っ張る特別な存在であるとする階層的な文化とがあります。これらの違いは権力格差志向という概念に基づいて理論化されており、人々が不平等や格差を感じた時にどのような反応を見せるか、かなり正確に説明することができます。

ＪＡＮＰＩＡでは、私達が銀行に預けたままの「休眠預金」をきちんと公益活動に利用していこうという取組が行われています。

■今、私たちは新型コロナウイルスという今まで誰も体験したことのない非常事態下で生活をしています。この状況下で、これから私たちは一体どんなことを意識して取り組んでいったらいいのでしょうか。

高原

このコロナを契機に強い人はどんどん強く、そして弱い人はどんどん苦しんでいくという非常に厳しい状態になることが考えられます。今、ラジオを聞いている方、今働いていらっしゃる方は是非この社会問題に興味関心を持って一緒に取り組んでいただきたいと思っています。ビジネスパーソンの方が出来ることは意外とたくさんあります。ぜひ企業で働いている皆様のお力を貸していただきたいと思っています。

ＪＡＮＰＩＡ鈴木

実は昨日、子ども食堂を支援する団体と打合せを持ちました。現場の実行団体の方々は、コロナ禍で子ども達に寄り添った活動がなかなか出来ないため、なんとかオンライン化することによって少しでも改善していこうと考えておられましたが、なかなかＺｏｏｍの設定や運営が出来ないと悩まれていました。そこで私は今ＩＴ企業と連携して支援できないかという繋ぎ合わせをしているところです。こうしたニーズに対し、例えばＩＴ関係の方にサポートして頂くというようなことが可能性としてあるわけです。

少し堅苦しい話になりますが、企業にとって社会課題の解決というのは、一つの新しいニーズに置き換えることができます。「ＥＳＧ投資」、環境と社会とガバナンスに配慮した投資が世界的に注目されてその投資が増えています。企業にとって社会価値と経済価値の両立というのは非常に重要なテーマです。この鍵は、社会課題解決に繋がる革新的なビジネスモデルの創出です。そのために社会課題の現場で何が起きているかということを肌感覚で知ってもらうことは非常に重要です。現場に出向いていき、社会課題解決がどういうことなのか、社会的弱者が本当は何に困っているのかということを知って理解するということは非常に大事だと思います。企業人にはぜひ社会課題解決の現場と接点を持っていただきたいと思います。企業にとって、それから働く人達にとっても非常に大きな強いメリットになると思います。

まずは社会がどんな問題に直面しているのかを知るということ、そして自分達が今持っているノウハウがその問題の解決に役立てられないかという結びつきを探していくこと、異質なものが結びつくことでイノベーションが生まれます。社会課題の解決というのは特定の団体だけでは出来ません。ＮＰＯだけでも出来ませんし、もちろん企業だけでも出来ません。あらゆるセクター、プレイヤーが連携して共同で取り組んでいくことへの社会的期待が高いと思います。

■まずは色んなことを知るためにアンテナを高める必要がありますが、そのためには一体どうしたらいいのでしょうか。

高原

自分の知らないことに対して、興味関心を持ってセミナーに行ってみましょう。グロービス経営大学院でも様々な社会のテーマに対してセミナーをやっていますし、色んなＮＰＯが今自分達の取組を発信しています。まずは聞いてみてください。聞いてみて何か興味を持ったら足を運んでみてください。いきなりどっぷりやるというわけではなく、ちょっと関わってみる、手を貸してみるということが大切です。手を貸していく中でお互いに出来ること出来ないことが見えてきます。

会社で働いている人が出来ることは意外とたくさんあります。例えば、助成金を申請する書類を作るだけでもＮＰＯの方は非常に助かります。領収書を集めてしっかり報告をするということも、ビジネスパーソンにとったら毎月やっていることだと思いますが、ＮＰＯにとってはなかなか忙しくて手が廻らないことだったりします。また、いかに働く場所を増やしていくかというのを一緒に考えてみてください。例えば、障害者の雇用で自分達のチームに受け入れるには何があればいいのか考えてみるとか、変則的な働き方をしないといけないシングルマザーの方に働いてもらうには何をすればいいのか、というのも社会課題の解決に繋がっていきます。ビジネスパーソンの皆さんの手の届く範囲でやっていただけることがあると思っています。

これまで6回に渡りお話ししてきました。今日は、最終回です。

こういった社会課題に対して向き合っていくということは、社会において比較的新しい取組みです。新しい取組というのは何事も上手くいくこともあれば、上手くいかないこともあるのが当たり前です。上手くいかないところに目を向けて嘆くのではなく、上手くいっているところに目を向けて喜びながら、どうやったらより深めていけるなど思考を重ねていくことが大切ではないかと思います。

今回も、一般財団法人日本民間公益活動連携機構ＪＡＮＰＩＡの鈴木 均さんと共にお話しします。

さて、今回の新型コロナウイルスの世界的流行により様々な影響が出てきていますが、この状況の中で「知恵を絞って新しい取組み（支援）をしていこう」という動きも出て来ています。今回は、その取り組みをご紹介します。

こうしたコロナによる厳しい状況を受けて企業も積極的にお金を出していこうということで「みてね基金」という企業寄付金があります。これは、スマホゲームやＳＮＳサービスを運用されている株式会社ミクシィが子どもやその家族を取り巻く社会課題の解決を目的に、2020年に創業者の個人資産10億円を原資に設立された基金です。新型コロナウイルスの影響で緊急支援が必要な子どもやその家族に向けて、全67団体に総額４億円の資金支援を行っています。

　では、ここからはＪＡＮＰＩＡの鈴木さんに休眠預金制度を活用した支援についてお話を伺います。

（鈴木）

今回は、様々なステークホルダーが協力して知恵を絞って、革新的な取組をしている事例をご紹介します。

最初にご紹介するのは、公益財団法人長野県みらい基金という資金分配団体です。その団体が選定した「フードバンク信州」というＮＰＯ法人があります。この団体は、地域の生活困窮者に対して安定して食材を提供する一方、地域のフードロスの対策も進めようという「食の循環システム」を作ろうとしています。クラウドでプラットフォームを使ってデジタルで進めていくという非常に先進的な取組みを行おうとしています。「食の循環システム推進協議会」という軸となる基盤を作り、そこに地域の企業300社や松本市、ＪＡなども協力し、官民とＮＰＯが共同で生活困窮者の問題やフードロスの問題など複合的な社会課題を解決していこうと活動しています。

次に、福岡県に関連した取組・団体を２つご紹介します。

この団体は、ＪＡＮＰＩＡの2020年度公募により選ばれた資金分配団体です。

１つは公益財団法人 九州経済調査協会と一般社団法人ユヌス・ジャパンのコンソーシアム団体です。この事業はソーシャルビジネス分野で先進的取組の多い九州地域を対象にソーシャルビジネスで社会課題の解決に取り組む組織の自律的、持続可能な事業の成長、パートナーの拡大を支援します。

２つ目が一般財団法人筑後川コミュニティ財団です。この団体は困難を抱える子ども・若者の孤立解消と育成を進めようという団体です。子ども・若者が学び、自立するための居場所と故郷を作ろうという狙いのようです。対象地域は筑後川流域で、福岡の都市圏、それから福岡県の周辺地域、筑後川流域の佐賀県、大分県、熊本県が対象になります。そこで活動する実行団体を公募で選定しようという趣旨です。

今日ご紹介したこれらの団体が内定したところで、これから各団体が実行する団体の公募に入っていくと思います。この地域の方々で活動にご関心のある方はぜひ応募をご検討ください。

ＪＡＮＰＩＡでは2019年度から今までで大体75億円程度の助成を行っています。新型コロナウイルスという誰も経験したことがない事態の中で、なんとか社会的弱者を支援していくために様々な支援が行われています。そうした情報をぜひ入手して皆さんにも活動に参画していただけると幸いです。

今日は英国における異文化シリーズです。早いもので、もう47回です。今回はエジンバラという都市についてのお話です。何度かその一部についてのお話をしたことがあるのですが、全体像をおさらいするというような意味もあります。

エジンバラはスコットランドの首都です。イギリスには４大地域がありますが、スコットランドはイギリスの中では１つの国みたいなものです。その首都がエジンバラと言います。昔は議会がなかったのですが、今は議会もあります。軍事や外交の権限がありませんので、本当の議会と言えるかどうか分かりませんが、一応議会があります。多分スコットランドと言えば最初にエジンバラを思い浮かべる方がいると思うのですが、観光で有名な都市です。観光客の数の統計から、イギリスの中で第１位の観光地は断トツのロンドンで、２番目がエジンバラと言われています。ただエジンバラの人口はざっと40万人ぐらいでスコットランドでは弟２位です。スコットランドの人口の第１位はグラスゴーです。グラスゴーはまた別に機会を設けてお話したい、非常に魅力のある街で、こちらは人口60万人くらいです。産業革命の頃から、徐々にグラスゴーへ注目度が移っていきましたが、エジンバラ自体は昔の啓蒙主義、啓蒙思想の頃から文化の中心でした。今でもそう言えると思います。

突然ですが、ここで文人、作家でエジンバラがゆかりの人が２人、誰でも知っている人がいます。１人は、シャーロック・ホームズシリーズのアーサー・コナン・ドイル、もう１人はハリー・ポッターのＪ・Ｋ・ローリングです。この２人だけでも観光客が集まって来るという状態になっています。

あとは街に行くと、真っ先に耳に入ってくるものがバグパイプの音です。バグパイプは実は音のボリュームがコントロール出来ないのだそうです。次に目に飛び込んで来るのは、男性が履いているスカートです。スカートを履いている人は、自分達の文化を意識して、ことさらそうしているだけで、何げなくスカートを履いているというわけではないようです。昔は本当に部族の人達は男性もスカートを履いていたのは間違いないです。もちろん軍事的なものとか、部族の集まりとか、そういう特別な機会が多かったのかもしれません。エジンバラは７世紀ぐらいに出来た街で、ケルト系と言われている人達の街です。ケルト系というのは、今のイギリスの中ではメジャーな存在ではありません。メジャーな存在はゲルマン人の一派アングロサクソンですが、辺境の地に生きるケルト系の人達が作った街ということで有名です。

街自体が世界遺産に登録されていて、旧市街と新市街が合わせて登録されているのですが、ここでは旧市街だけお話をしようと思います。エジンバラ城というのが一番高い山の上にあり、そこからなだらかに標高が下がっていくのですが、その尾根の上に鉛筆を立てたような高いビルがたくさん建っています。さぞかし摩天楼のようかというと、そうではなく、当時は貧しい人達が住んでいる地域と見なされていました。他の街の人達は新市街に移って、広々とした所に巧みな設計をして、良い街に移り住んでいったのです。取り残された旧市街には貧乏な人が残って、その人達は土地が狭いので、上に伸びざるを得なかった形です。しかしそこに昔からの建物、お城あるいは寺院がたくさん残っていて、この旧市街が世界遺産に指定されています。

その他ここで有名なのが、エジンバラ・フェスティバルと呼ばれている、１年に１回、８月を中心に行われるお祭りです。戦後すぐ後に作られたお祭りですが、どこかで聞いたことはないでしょうか。エジンバラ国際フェスティバルは、あまり日本では有名ではないかもしれませんが、世界的には非常に有名なお祭りで、演劇、映画、音楽、色々な出し物がたくさんあります。エジンバラ国際フェスティバルというのは全体を称した名前で、その中に映画祭や色々なお祭りが含まれています。その中の１つにフリンジというのがありまして、英語でFringeは「端っこの方」という意味ですが、非常に前衛的、実験的、小規模に行われるものを中心としたもので、実はこれに日本人がかなりたくさんトライしています。行ってみると、街の中でやっている出し物の中に日本人の集団がやっているという出し物が、最近結構目立ちます。演劇界の人達で知る人ぞ知るお祭りなのです。

皆さん、こう言うと「おお、行ってみようか」と思われるかもしれませんが、８月の３週間ぐらいに集中して行われるということもあり、例年ですと、宿を取ったり列車の予約を取ったりするのが極めて大変な時期です。もしこのお話を聞いて、行ってみようかと思う方は１年前から計画して下さい。そのぐらい早くから計画しないと、人がたくさん押し寄せるということです。大変魅力のある街です。行ってみるとその理由が分かると思うので、騙されたと思って行ってみて下さい。

今日のまとめ：

スコットランドの首都であるエジンバラのお話をさせて頂きました。世界遺産であるところの由縁から、その街の起こり、文人が拓いた文化の街だったということを紹介していきました。