SalesX und Innovation

In dieser Folge sprechen Patrick und Joerg über Oatly. Hafer, Wasser, ein Forschungsergebnis aus den 90er Jahren, und daraus wird eine Marke, bei der man in gewissen Bars schon fast komisch angeschaut wird, wenn man Kuhmilch bestellt. Genau darum geht es: Wie macht ein Unternehmen aus einem austauschbaren Produkt etwas, das Kundinnen und Kunden bewusst verlangen? 

Der erste spannende Zug war der Vertriebsweg. Oatly ist nicht sofort in den Supermarkt gegangen, wo das grösste Volumen liegt, sondern zuerst zu den Baristas. Dort entscheidet nicht der Preis, sondern der Ruf: Wenn der Cappuccino nach Pappe schmeckt, verliert der Barista sein Gesicht. Erst nach dem Markenaufbau kam die Skalierung in den Handel. 

Daraus entsteht die Grundsatzfrage der Folge. Was kommt zuerst, Marke oder Vertrieb? Joerg kennt aus der Startup-Begleitung den Reflex, sofort rauszugehen und zu verkaufen, und hält dagegen, dass dabei die Positionierung verloren geht. Patrick nennt genau das Value Proposition und erinnert daran, dass sie nie losgelöst existiert, sondern immer an einem Kundensegment hängt. Getestet wird nicht einfach ein Markt, sondern welche Geschichte in welchem Segment trägt. 

Dazu gehört auch die unbequeme Seite. An der Börse ist Oatly alles andere als eine Erfolgsgeschichte, und jede Wachstumsstufe hat neue Krisen produziert, von der Überexpansion bis zur Verwässerung der Marke. Die Rezeptur selbst lässt sich kaum schützen, und trotzdem treten die Nachahmer kaum als eigene Marke auf. 

Für den B2B-Vertrieb wird es dann konkret. Farbpigmente, Aromastoffe, Kies, Recycling: lauter Bereiche, in denen man angeblich austauschbar ist und in denen es trotzdem Unternehmen gibt, deren Marke jeder kennt. Dazu die Frage, wer Branding in einem Schweizer Unternehmen überhaupt verantwortet, warum Patente gezählt werden und Marke nicht, und warum fast niemand seine Kunden noch namentlich kennt, seit das Marketing an gemietete Kanäle abgegeben wurde. 

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In dieser Folge sprechen Patrick und Joerg über eine Frage, die im ganzen Veränderungsgerede fast immer untergeht: Was bleibt eigentlich gleich? Aufhänger ist eine Genfer Uhrenmanufaktur aus dem 19. Jahrhundert, die seit Jahrzehnten an Produkt, Marke und Versprechen kaum etwas ändert und trotzdem äusserst erfolgreich ist, während der Rest der Branche dem Zeitgeist hinterherläuft. 

Patrick dreht die Prämisse gleich um. Nur weil das Produkt gleich aussieht, heisst das nicht, dass sich nichts verändert hat. Vertriebswege, Märkte, Kundensegmente, all das wurde über die Jahre umgebaut. Gleich geblieben ist die Value Proposition. Und genau darin liegt die Stärke: In einer Welt, in der sich alles täglich ändert, ist Handwerk, Verknappung und Beständigkeit der Fixstern am Himmel. 

Daraus wird der eigentliche Vorwurf der Folge. Firmen verändern mit Vorliebe das, was dem Kunden egal ist. Neues Logo, neue Schrift, neue Webseite, und das Kernproblem im Service bleibt unangetastet. Patricks Satz dazu: Du musst nicht hip sein, sondern relevant. Dazu kommt das Beispiel eines Kleinwagens, der ausverkauft ist, weil er Tasten, Griffe und Bedienbarkeit behalten hat, und ein Warenkorb an Pseudo-Innovation, von Innovationstheater über Design-Thinking-Workshops bis zu Kampagnen, die das Geschäftsmodell dahinter nie eingeholt hat. 

Dann wird es handwerklich. Joerg will die Schnitzanleitung, Patrick liefert sie: das eigene Geschäftsmodell einmal so beschreiben, wie es wirklich ist, samt aller stillschweigenden Annahmen. Erst danach die Frage, was bleibt und worauf sich aufbauen lässt. Dazu der Begriff Uniqueness in your business model, Beispiele von der Kanalreinigung bis zum Kühlschmiermittel, und ein Blick nach Dänemark, wo man die Briefpost abgeschafft und dafür die Gesundheitsversorgung neu gebaut hat. 

Zum Schluss der Vertriebsteil, der Joerg selbst umtreibt. In vielen Unternehmen ist der Vertrieb der am wenigsten systematisierte Bereich überhaupt. Was ist dort eigentlich der Kern unserer Stärke, was bleibt, und was ändert sich nur in der Umsetzung? Eine Folge über Positionierung, Pseudo-Veränderung, Verlernen und die Erkenntnis, dass Veränderung an sich kein Wert ist. Was funktioniert, davon sollte man mehr machen. 

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In dieser Folge nehmen sich Patrick und Joerg die stillschweigenden Annahmen vor, auf denen Vertrieb und Geschäftsmodelle stehen. Das Gefährliche an einer Annahme ist nicht, dass sie falsch ist. Gefährlich wird sie, wenn sie sich so lange bewährt hat, dass sie als Sicherheit gilt und deshalb in keinem Businessplan mehr auftaucht. 

Die erste Annahme betrifft den digitalen Raum: Ein bisschen posten, ein Newsletter im Monat, und der Umsatz kommt schon. In Wirklichkeit ist digitales Marketing ein Rieseninvestment, und du bist jederzeit von einem Algorithmus abhängig, der dich sichtbar macht oder eben nicht. Daneben steht die zweite Annahme, uns gehöre der Kunde. Im Partnervertrieb hat oft der Partner die Daten, und damit wird man austauschbar. 

Dann wird es konkret. Ein Sanitärhersteller, der über die Installateure hinweg weiss, was wann bei welchem Endkunden verbaut wurde. Die Annahme, dass neun Millionen Einwohner in drei Sprachen für eine eigene E-Commerce-Plattform reichen, und was das über Jahre hinweg in der Schweiz gekostet hat. Ein Modehaus, das im stationären Geschäft kämpft und parallel einen eigenen Webshop aufbaut, als wäre das derselbe Betrieb. Und ein Warenhaus, das stattdessen auf eine bestehende Plattform geht. 

Besonders unbequem wird die Annahme hinter dem Preis. Alle sagen, wir haben ein Preisproblem. Fast niemand investiert in Preiskompetenz, Preisregeln oder ein anderes Preismodell. Stattdessen soll der Aussendienst einfach härter verhandeln. Dabei liegt der eigentliche Hebel woanders: Ein anderes Preismodell bedeutet eine andere Value Proposition und damit echte Differenzierung. 

Und am Schluss die Annahme, die Joerg am meisten beschäftigt: dass man sich im Vertrieb nicht weiterbilden muss. Dazu Beispiele dafür, wie chinesische Hersteller in Europa nicht Technologie, sondern Vertriebs- und Servicekompetenz einkaufen, und warum in den gekippten Annahmen dieses Sommers vor allem eines steckt: ziemlich viele Opportunities. 

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In dieser Folge sprechen Patrick und Joerg über das einfache Leben, und sie haben dafür ein neues Lieblingswort gefunden: Aufasten. Ein Baumstamm wird nur gerade und schön, wenn man ihm unten die Äste wegnimmt. Sonst wird er buschig und hat keine Richtung. Genau das fehlt vielen Unternehmen und vielen von uns persönlich. 

Der Ausgangspunkt kommt aus dem Blue-Ocean-Denken: Es reicht nicht, Dinge zu reduzieren, man muss sie auch ganz wegschneiden. Strategie heisst eben auch festzulegen, was man nicht mehr macht. Hinter jeder Strategieübung müsste die Frage stehen, welche Produkte wir abstellen und was wir nächstes Jahr nicht mehr anbieten. Stattdessen expandieren wir gerne. 

Patrick bringt Beispiele, die hängen bleiben. Zwei Kantonalbanken, die in ihrem neuen IT-Anforderungskatalog Schiffshypotheken abbilden wollten, für insgesamt drei Schiffe. Ein Silikonhersteller, der achtzehntausend Varianten auf viertausend reduziert hat und damit fast das gleiche Geschäft macht, nur mit Lagerware und ohne Preisverhandlung. Drucker, bei denen nur noch die Software entscheidet, wie viele Seiten pro Minute gedruckt werden. Und Ladeinfrastruktur, bei der jede Installation als eigenes Projekt behandelt wird, bis die Komplexität selbstgebaut ist. 

Joerg bringt die Vertriebsperspektive ein. In fast keinem Bereich wurde über Jahre so wenig investiert wie in die Marktbearbeitung, und trotzdem ist genau das heute der Teil, den der Kunde zuerst sieht. Dazu die unbequeme Frage, wo im Vertrieb eigentlich die echte Arbeit stattfindet und was passiert, wenn man aufhört, jeden Kunden als Einzelfall zu behandeln. 

Und es geht persönlich weiter: Entscheidungen, die man einmal trifft und danach nie wieder, Rituale statt täglicher Abwägung, und die Erfahrung, dass ein Team während einer längeren Abwesenheit Freiheiten gewinnt, die es danach nicht mehr hergeben will. Dazu der Gedanke, dass Komplexes sich nicht vereinfachen lässt, der ganze Rest drumherum aber sehr wohl. Und die Warnung zum Schluss: Mit KI besteht die reale Gefahr, dass jetzt noch mehr Komplexität obendrauf gepackt wird. 

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In dieser Folge sprechen Patrick und Joerg über Transformation und KI, also über die zwei grössten Buzzwords gleichzeitig. Joergs These dahinter ist unbequem: KI ist gar nicht das eigentliche Thema, sondern ein Brandbeschleuniger. Das eigentliche Thema heisst Veränderungsfähigkeit. Die Komplexität läuft den Kompetenzen davon. 

Der Einstieg führt über die Weiterbildung. Eine PDF-Ablage online zu stellen fühlt sich digital an, ist es aber nicht. Also stellt sich die Frage, welchen Job Ausbildung eigentlich übernimmt: Wissen vermitteln, Wissen anwenden, reflektieren oder gemeinsam Neues entwickeln. Und warum drei Tage Intensivkurs zu einem Tool wenig bringt, wenn genau dieses Wissen in wenigen Wochen wieder verfällt. 

Patrick setzt dagegen vier Kompetenzen, die bleiben. Urteilsfähigkeit unter Unsicherheit, also entscheiden, ohne alles wissen zu können. Designkompetenz, das eigene Geschäftsmodell und Vertriebsmodell als gestaltbar zu begreifen. Handlungskompetenz, denn Folienschlachten sind keine Umsetzung. Und Diffusionskompetenz, also die Fähigkeit, andere Menschen mitzunehmen. Das ist am Ende Vertrieb. 

Joerg bringt den Zeitaspekt hinein, den aus seiner Sicht alle vergessen. Wer fünf Jahre nichts macht, hat einen Berg vor sich, den der eigene Häcksler nicht mehr schafft. Dann entscheiden Gefühle statt Fakten, nicht aus Unwissen, sondern aus Überforderung. Sein Gegenmittel ist Routine statt Grossprojekt: jeden Monat ein Thema anschauen, ausprobieren, einordnen. 

Dazu kommen konkrete Beispiele. Patrick beschreibt Agenten, die sein CRM von einem Abschluss-System zu einem Beziehungssystem machen. Er erklärt den Red Queen Effekt, also schneller laufen, um am gleichen Ort zu bleiben, und sein Dreiklang aus Ehrlichkeit, Optimismus und Handeln. Ein Pflegeheim, das nach dem Hitzesommer verzweifelt, bekommt über die bestehenden Leitungen eine Kühllösung. Und die grössere Frage dahinter: Wie viele Geschäftsmodelle beruhen auf Annahmen, die in der Realität nicht mehr gelten, vom Schmelzwasser der Gletscher bis zum Skigebiet ohne Schnee? 

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In dieser Folge sprechen Patrick und Jörg über ein Dokument, das in den meisten Unternehmen komplett unterschätzt wird: die Offerte. Sie gilt als reines Verwaltungsstück, dabei ist sie eigentlich die verdichtete Zusammenfassung von Geschäftsmodell, Positionierung und Differenzierung, für den Kunden sichtbar auf einer einzigen Seite.

Ausgangspunkt ist ein simpler Befund: Die meisten Angebote bestehen aus Menge mal Stückpreis mal Rabatt. Beratung, Service und Risikominimierung, also genau das, was Unternehmen in ihrer Positionierung versprechen, tauchen im Angebot selbst nicht auf. Wer "beste Beratung" behauptet, aber kein Wort darüber in der Offerte verliert, hat schon verloren, bevor verhandelt wird.

Die beiden diskutieren, warum das Buying Center oft falsch adressiert wird, etwa wenn im Bau nur der Architekt statt der Bauherrschaft überzeugt werden muss, obwohl der Architekt gar keinen Anreiz hat, Kosten zu senken. Sie sprechen über das Beispiel eines Industriezulieferers mit 23 Mitarbeitenden, der einen Großkonzern allein durch radikale Transparenz als Kunden hält. Über einen Verpackungshersteller, der Entwicklungszeiten von zwei Jahren auf sechs Wochen verkürzte, weil chinesische Konkurrenz plötzlich Marktführer wurde. Und über die Frage, warum Preismodelle fast nie über die Vergangenheit hinausdenken, obwohl sich damit Verhandlungsbasis für die Zukunft schaffen ließe.

Ein Gespräch über Preisdifferenzierung, Wertargumentation und die Frage, warum Kreativität in der Angebotsgestaltung heute wichtiger ist als je zuvor. Denn eine Offerte ist kein Blatt Papier, sie ist ein Prozess.

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In dieser Folge sprechen Patrick und Joerg über die Frage, ob wir am Ende der App-Welt angekommen sind. Auf dem Handy liegen heute rund 90 bis 100 Apps, täglich genutzt werden kaum zehn. Jede verlangt ihr eigenes Passwort, ihren eigenen Einmalcode und ihre eigene Logik. Die App, die den Kunden eigentlich binden sollte, wird so zur Nutzungshürde. 

Ausgangspunkt ist eine Reise durch Asien mit Grab. Eine einzige App für Taxi, Motorrad, Essen, Einkaufen und Bezahlen, über Ländergrenzen hinweg und auf Wunsch sogar mit Kindersitz. In Europa dagegen baut jedes Unternehmen seine eigene App, jede Stadt ihre eigene Taxi-App und jede Versicherung ihr eigenes Kundenportal, in das man sich einmal im Jahr einloggen soll und dabei nie mehr weiss, wie. 

Die beiden diskutieren, warum der Login der eigentliche Engpass ist und nicht das Cookie-Banner. Warum überlassen wir die Anmeldung Google und Microsoft? Wie lässt sich Sicherheit kontextabhängig und damit einfacher gestalten? Und warum sind Plattformen, die physische Ressourcen orchestrieren, ohne sie zu besitzen, für alle mit eigenen Assets so gefährlich, von Booking über die Deutsche Bahn bis zur SBB-App, in der man einfach wischt, statt Tarifzonen zu studieren? 

Dazu kommen Beispiele aus dem Alltag. Seniorinnen und Senioren, die nicht Apps lernen, sondern ihre wichtigsten Jobs to be done wie Mobilität und Orientierung lösen. WhatsApp, das in Asien zum zentralen Kanal zwischen Anbietern und Kunden geworden ist, samt Phishing-Risiko. Und Kontoauszüge, die noch für eine Handvoll Transaktionen im Monat gebaut sind, obwohl wir heute zehn am Tag haben. 

Eine Folge über Plattformökonomie, Mega-Apps, KI als neue Kundenschnittstelle und die Frage, wann sich endlich ein dominantes Design durchsetzt. Denn mehr Apps heisst noch lange nicht, dass mehr Apps genutzt werden. 

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In dieser Folge nehmen Patrick und Joerg den Quick Commerce auseinander. 2022 wurde die Lieferung in zehn Minuten als die nächste grosse Handelsform gefeiert, mit Bewertungen in Milliardenhöhe. Vier Jahre später ist davon ein Bruchteil übrig geblieben, und Uber hat die Reste übernommen.

Die beiden fragen nach den Ursachen. Warum funktioniert eine Plattform wie Uber Eats, während der eigene Zehn-Minuten-Lieferdienst an seiner Kostenstruktur scheitert? Wer eigene Lager in jedem Stadtquartier betreibt, ist kein Softwareunternehmen, sondern ein Logistikunternehmen mit sehr teuren Assets. Und war die Lieferung in zehn Minuten überhaupt jemals ein echtes Kundenbedürfnis oder einfach ein Angebot, das man mit Rabatten in den Markt gedrückt hat?

Aus der Vertriebsperspektive kommt ein zweiter blinder Fleck dazu. Wird die Ware nur noch vor die Tür gestellt, verschwindet der Moment der Übergabe und damit auch Beratung, Cross-Selling und Kundenbindung. Das Restaurant verliert die Beziehung zum Gast, die Marke gehört der Plattform.

Am Beispiel von Twint und SumUp diskutieren die beiden ausserdem, was passiert, wenn sich ein Anbieter selbst verzwergt, und wie ein Entwicklungsleiter aus dem Maschinenbau durch echte Kundenbeobachtung zum stärksten Vertriebsargument seines Unternehmens wurde.

Eine Folge über Geschäftsmodelle, Wertversprechen, Skalierung und die Frage, ob eine Innovation eine Verhaltensänderung auslöst oder nur eine Modeerscheinung ist.

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Zum Start der neuen Saison sprechen Patrick und Joerg über einen Sommer, der nach den Klimaszenarien eigentlich erst in zehn bis fünfzehn Jahren hätte kommen sollen. Selbst die Wettermodelle lagen daneben und gaben die Höchsttemperaturen zu tief an, weil ein Parameter fehlte, den die Vergangenheitsdaten nie abbilden mussten: die Feuchtigkeit im Boden.

Genau dieses Muster kennen beide aus dem Vertrieb. Wo ist der Knick in den Zahlen, den die eigene Erfahrung nicht mehr erklärt? Warum werden Daten so selten erhoben und noch seltener genutzt? Und warum steuern ausgerechnet Länder ohne Geld schneller um, weil sich Solar, Batterie und Elektromobilität für sie schlicht rechnen?

Von dort führt das Gespräch mitten in den Vertriebsalltag. Kundensegmente werden immer heterogener, während Systeme weiterhin in festen Kategorien denken. Google-Bewertungen sprechen eigentlich nur über eine schlecht ausgeschilderte Zufahrt und fliessen trotzdem in jede KI-Antwort ein. Entscheidungen entstehen nach wie vor in Excel-Listen. Und die Überforderung vieler Mitarbeitenden ist kein Kompetenzproblem, sondern ein ständig wechselndes Toolwissen.

Eine Diskussion über Daten als Entscheidungsgrundlage, Segmentierung, KI im Vertrieb und die Frage, warum ausgerechnet die reichsten Organisationen am wenigsten veränderungsfähig sind.

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Was passiert, wenn ein Lebensmitteltechnologe von der ETH und ein Koch mit HSG Hintergrund gemeinsam gründen?

Dann entsteht vielleicht kein typisches Technologie-Spin-off, sondern ein Unternehmen, das zuerst fragt:

Schmeckt es? Funktioniert es in der Küche? Und welches Problem lösen wir für den Kunden wirklich?

In der neuen Folge von Sales & Innovation spreche ich mit Severin Eder, Co-Founder von catchfree, darüber, wie aus Forschung ein marktfähiges Produkt wird – und warum dafür Technologie allein nicht reicht.

catchfree entwickelt pflanzliche Fischprodukte. Spannend finde ich dabei nicht nur das Produkt, sondern vor allem das unternehmerische Denken und das Geschäftsmodell dahinter.

Das Gründerteam hat sich bewusst entschieden, nicht zuerst in den Retail zu gehen, sondern in die professionelle Gastronomie: Restaurants, Systemgastronomie, Betriebskantinen, Spitäler, Pflegeeinrichtungen und Universitäten.

Die Gastronomie ist dabei weit mehr als ein Vertriebskanal. Sie ist gleichzeitig Testmarkt, Entwicklungsumgebung und Lernsystem.

Denn wenn ein Produkt in einer professionellen Küche funktioniert, wenn Köche damit arbeiten wollen und Gäste es gerne essen, dann ist das ein ziemlich harter Realitätstest.

Das Feedback fliesst direkt zurück in die Produktentwicklung. Es geht nicht nur um Geschmack, sondern auch darum, wie sich das Produkt in der Pfanne verhält, wie einfach es verarbeitet werden kann und welches konkrete Problem es in unterschiedlichen Kundensegmenten löst.

Genau darin liegt für mich eine der spannendsten Erkenntnisse des Gesprächs:

Der Vertriebsweg ist nicht etwas, das man am Ende auswählt. Er kann selbst Teil der Geschäftsmodellinnovation sein.

Wir sprechen ausserdem darüber,

· warum «Taste is king» wichtiger sein kann als die perfekte Nachhaltigkeitsargumentation,

· wie Customer Insights direkt in die technische Entwicklung einfliessen,

· warum ein komplementäres Gründerteam entscheidend ist,

· wie aus Wissenschaft unternehmerisches Denken entsteht,

· und weshalb der vielleicht wichtigste Satz der Folge lautet:

«Jede Lösung ist ausserhalb von unserem Büro.»

Für mich ein sehr schönes Beispiel dafür, wie Technologie, Handwerk, Genuss, Kundennähe und Geschäftsmodellinnovation zusammenkommen.

🎧 Neue Folge von Sales & Innovation mit Severin Eder von catchfree.

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