shipLEADER

In der letzten shipLEADER-Folge der dritten Staffel beschäftigen sich Peter Becker und Aleko Vangelis mit Selbstreflexion und damit, Dinge vorzuleben, die ich von meinen Mitarbeitern erwarte und einfordere. Beides hängt eng miteinander zusammen.

Zuletzt haben wir aufgrund eines Impulses an einem unserer Community-Abende festgehalten, dass wir nicht mehr von einer Fehler-, sondern viel lieber von einer Erkenntniskultur sprechen möchten. Hierzu gehören zwei wichtige Punkte:

Was erkenne ich auf der Sachebene (Daten & Fakten)? Denn hier kann ich neue Lösungen kreieren und z.B. nachhaltiger werden.

Was erkenne ich auf der Persönlichkeitsebene (über mich selbst und über Mitarbeiter)? Hier kann ich Entwicklungsfelder entdecken.

Auf der Persönlichkeitsebene sprechen wir gerne vom Talentmanagement, einem Feld, das viele Kunden von uns zu wenig im Fokus gehabt haben. Denn oft hat die Arbeit an Fachthemen gegenüber der Arbeit am Menschen Priorität gehabt.

Um hier anzusetzen, bedarf es unbedingt einer Selbstreflexion. Das bedeutet:

Verantwortung für die aktuelle Situation übernehmen und aus der Opfer- in die Täterrolle wechseln, quasi Selbstverantwortung übernehmen.

Ermutigt anpacken: Was kann ich tun, um die Situation zum Besseren zu verändern?

Den eigenen Selbstwert kennen.

Reflektieren: Was lebe ich vor?

Der letzte Punkt ist besonders zentral, denn am wenigsten werden Menschen von mir geprägt durch das, was ich sage, sondern durch das was ich lebe. Denn den größten Einfluss habe ich durch mein Sein und Handeln. Daher sind Selbsterkenntnis und Selbstführung so zentral, um daraus meine Handlungen abzuleiten.

Wir möchten dich einladen zu einer Selbstreflexion über die letzten Monate. Wie ging es dir? Welche Gedanken kommen Dir? Was fehlt dir? Was ist dir gelungen, was nicht? Wo stehst du? Wo wolltest du dich weiter entwickeln?

Ein kleiner Tipp: Sollte dir nun in den Sinn kommen, dass du dafür keine Zeit hast, dann sei wachsam. Es könnte ein Indiz dafür sein, dass du dich in deinem Inneren gar nicht mit den Themen auseinandersetzen möchtest. Denn diese Beschäftigung mit sich selbst bedeutet Arbeit und sich mit den Schattenseiten seiner Persönlichkeit auseinanderzusetzen kann zeitweise anstrengend sein. Doch sie führt in die Freiheit und setzt das Potenzial, das wir in uns tragen, frei.

Welche Erkenntnis hattest Du in den vergangenen Monaten? Welchen Handlungsschritt kannst du daraus ableiten? Gib uns gerne Feedback, tritt mit uns in Kontakt über [email protected] oder LinkedIn. Wir stehen dir und euch zur Seite – auch mit Assessments, Talentmanagement oder Trainings. Eine schöne Sommerpause all unseren Hörern. Wir freuen uns auf ein Wiedersehen bei den Community-Abenden und ein Wiederhören beim shipLEADER im September und damit nach den Sommerferien.

Passend zu unserem ganzheitlichen Verständnis vom Menschen als Wesen aus „Körper, Geist und Seele“ kommt unser nächster shipLEADER-Gast aus der Gesundheits- und Fitnessbranche. Tim Josko, CEO des Familienunternehmens Josko Fitness GmbH, lebt Werte, Empathie und Ganzheitlichkeit mit viel Herz und Leidenschaft.

Während gerade in dieser Branche zahlreiche Unternehmer getrieben sind von Gewinnmaximierung und Expansion, hat Tim Josko die Überzeugung, den Mut und den Tatendrang bewahrt, mit dem seine Eltern 1977 eines der allerersten Fitnessstudios in Deutschland gegründet haben. Bis heute stehen in dem inhabergeführten Einzelclub der Mensch, seine Gesundheit und seine individuellen Bedürfnisse im Mittelpunkt. Das betrifft übrigens das 37-köpfige Team ebenso, wie den äußerst vielschichtigen Kundenkreis der mehr als 2400 14- bis 95-Jährigen Mitglieder.

Anspruch von Josko Fitness ist es seit je her, Menschen mit einem nachhaltigen, sinnvollen Thema zusammenzuführen: mit Bewegung. Im Sport findet eine ganze Bandbreite der Gesellschaft eine Schnittmenge. Herrscht ein gutes Miteinander im Team, wird dort mit Herz und Ehrlichkeit ein positives Klima geschaffen, überträgt sich das automatisch auf den Umgang mit und unter den Kunden. „Basis für unser Schaffen ist ein sehr wertiger, nachhaltiger Anspruch“, erklärt der CEO. Problemlösungen und Unterstützung für die unterschiedlichen Altersklassen spielen dabei ebenso eine Rolle, wie die Gemeinsamkeiten der Generationen für einen echten Teamgeist. Kein Wunder also, dass auch die Unternehmensgründer – Tim Joskos Eltern – bis heute noch selbst Kurse geben und das leben, wofür sie vor mehr als 40 Jahren angetreten sind.

Leidenschaft und Authentizität im Umgang mit Menschen sind für Tim Josko ebenso elementar, wie auch die Identität seines Unternehmens. Um diese nicht zu verwässern oder gar zu verlieren, hat er sich dazu entschieden, nicht über weitere Standorte zu expandieren. Stattdessen hat er das Angebot, das er den Menschen vor Ort macht, um ein spannendes Experten-Netzwerk ergänzt. Im Studio bieten ein Facharzt für Orthopädie und Sportmedizin sowie ein Heilpraktiker und Osteopath eine Sprechstunde auf Selbstzahlerbasis an. Benefit: keine langen Wartezeiten und ein direkter Übertrag der Diagnose auf den Trainingsplan der Kunden.

Außerdem ist Josko Fitness auch im Bereich Unternehmensgesundheit sehr umtriebig. Tim Josko zeigt uns auf, wie Körper und Geist im Berufsleben aufeinander Einfluss nehmen, wie Eigenverantwortung als Mitarbeiter und Verantwortung als Arbeitgeber helfen können – und wie er mit seinem Unternehmen auch in diesem Bereich wertvolle Hilfestellungen anbietet. In all diese vielfältigen Facetten erhalten wir einen Einblick im nächsten „Latte Macchiato mit Schuss“.

Freut euch auf eine spannende Folge shipLeader!

New Work und der Umgang mit Menschen sind zentrale Themen unserer Arbeit und auch in unserer aktuellen shipLEADER-Reihe. Diesmal beschäftigen sich Peter Becker und Aleko Vangelis mit dem spannenden Impuls einer Führungskraft, statt von Fehlerkultur in Unternehmen doch lieber von Erkenntniskultur zu sprechen.

Bei unserem Community-Abend in Nürnberg kam dieses Thema auf, das uns im Positiven sehr bewegt hat. Unsere Vision ist es, Deutschland zum Weltmeister im Umgang mit Menschen zu machen. Denn der Umgang mit Menschen ist ein zentraler Erfolgsfaktor in allen Bereichen des Lebens. Eigentlich ist das für zahlreiche Menschen eine Selbstverständlichkeit, über die viel gesprochen wird. Doch die Realität gestaltet sich leider oft ganz anders.

Das sehen wir in unserer täglichen Arbeit immer wieder, aber auch, wenn wir beobachten, wie wir als Gesellschaft miteinander umgehen. „Was mich besonders sorgt, ist die Art und Weise, wie wir zum Teil mit Menschen umgehen, die den Mut haben, etwas Neues auszuprobieren. Das erschreckt mich“, sagt Peter Becker und weist auf die Historie der Bundesrepublik Deutschland als „Land der Tüftler, die etwas ausprobiert haben“ hin. Externe Faktoren, die auf den Menschen einwirken, bremsen diesen Drang zu Innovation.

In einer Zeit, in der sehr schnell negative Kritik aufkommt, bedarf es einer starken Persönlichkeit, um sich nicht von seinen Zielen und seinem Weg abbringen zu lassen. Und damit sind wir beim Thema Fehler- bzw. Erkenntniskultur. Auch uns gefällt der letztere Begriff sehr gut, denn er ist positiv, bringt Mut mit und weckt Gestaltungsfreude.

„Ich wünsche mir darüber hinaus eine Ermutigungs- statt einer Entmutigungskultur“, ergänzt Aleko Vangelis. Hierzu gehöre nicht nur der Mut, etwas Neues auszuprobieren, sondern auch die nötige Zeit, um die Erkenntnisse, die man gewonnen hat, auszuwerten. In diesem Kontext laden wir euch herzlich dazu ein, in euch hineinzuhören: Wie ermutigt bist du? Bist du ermutigt genug, um eine Erkenntnis- und Ermutigungskultur zu fördern? Denn in Ermutigung steckt immer auch Herausforderung.

Teile gerne deine Gedanken dazu mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf deine Nachrichten und darauf, mit dir und deinem Unternehmen in den Austausch zu kommen.

New Work konsequent zu leben, ist ein wichtiges USP der AEB in Stuttgart. Mit unserem neuen Format „Community goes…“ haben wir das Unternehmen besucht und spannende Insights bekommen. Peter Becker und Aleko Vangelis blicken zurück auf diesen Besuch und beschäftigen sich mit der Frage, was sich bei der AEB auf dem Weg von der Geschäftsstelle hin zu Communities verändert hat.

Klassische Führungsstrukturen hat die AEB aufgelöst. Jeder Mitarbeiter wird in einer Art Mentoring von zwei Personen begleitet. Nun gibt es eine Art Spannungsfeld zwischen Selbstverantwortung und Pflichtaufgaben und die AEB schafft es, dieses im täglichen Miteinander zu gestalten. Hier kommen die Communities ins Spiel. Bei der AEB sind das Teams, die bestimmte Themenfelder wie z.B. Kunden, HR, EDV usw. besetzen. Selbstverantwortung in diesem Kosmos bedeutet, dass jeder Mitarbeiter entscheiden kann, in welche Communities er sich einbringt.

Die Arbeitsorganisation geschieht wie folgt: In einer Community werden die Aufgaben für den jeweiligen Tag online gestellt. Jeder kann sich dort etwas aussuchen. Es gibt keine Zuteilung. Karriere zu machen, bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. Zwei Personen begleiten den jeweiligen Mitarbeiter in seiner Weiterentwicklung und Potenzialentfaltung. Und der AEB ist eins klar: die Übertragung von Eigenverantwortung hat ebenso Grenzen, wie der Faktor der unternehmensinternen Harmonie.

Immer wieder sehen wir in unserer täglichen Arbeit, dass es noch Unternehmen gibt, die eine Art moralisierenden Druck auf die Mitarbeiter ausüben. Strukturelle Probleme werden so zum Teil auf die Mitarbeiter verlagert. Selbstverständlich sollen in einem Unternehmen alle einem Ziel folgen und eine Vision haben. Aber es ist ein Irrglaube, dass all das in totaler Einigkeit geschieht, denn es gibt ganz natürliche Zielkonflikte. Die Frage ist: Wie geht man mit diesen gewollten Konflikten um? Durch sie entsteht Reibung. Dadurch kommt man zu neuen Lösungen. Wenn man allerdings nicht weiß, dass diese Konflikte gut sind, wenn man mit ihnen nicht umgehen kann, wird es gefährlich.

Es ist wichtig, dass viel Klarheit herrscht – dass das Unternehmen weiß, wo es steht, und dass es Grenzen gibt. Die Entwicklung bzw. Veränderung einer Kultur benötigt Zeit und es ist wichtig, dass Mensch und Unternehmen im Sinne ihrer Kultur zueinander passen. Daher kann es sein, dass ein Mitarbeiter in Unternehmen X einen herausragenden Job macht, in Unternehmen Z jedoch eine völlige Fehlbesetzung ist. Im Executive Search setzen wir daher neben fachlicher Kompetenz („Head“) auch immer die emotionale Reife der Person („Heart) mit der Reife des Unternehmens in Bezug. Nur so funktioniert eine pass- und zielgenaue Besetzung offener Stellen.

Teile gerne deine Gedanken dazu mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf deine Nachrichten und darauf, mit dir und deinem Unternehmen in den Austausch zu kommen.

„Mit der Führungskultur, die viele Unternehmen heute haben, werden sie sich spätestens morgen schwertun, gute Mitarbeiter zu finden und wettbewerbsfähig zu bestehen“, sagt Tobias Herwig. Unser Gast im aktuellen shipLEADER ist selbst ist in der Fabrikplanung tätig und zudem Host des Podcasts „Fabrik der Zukunft“. Dieser Hintergrund verleiht ihm eine sehr differenzierte Sicht auf die Dinge.

Seine Leidenschaft ist es, Fabriken von morgen zu gestalten – speziell in Hinblick auf Produktion und Logistik. In seinem Beruf gestaltet Tobias Herwig im Bereich Fabrikplanung große Veränderungsprojekte mit. Das kann eine neue Fabrik sein, oder aber die Erweiterung bzw. Transformation des Stammsitzes. „Mein Podcast ist zudem eine geniale Möglichkeit, selbst Erfahrung weiterzugeben, aber auch, aus den Gästen herauszukitzeln, was sie tun, um ihre Fabrik, Produktion und Logistik nach vorn zu bringen“, erklärt er.

Spannend dabei: Es geht gar nicht so sehr um Themen wie Digitalisierung. Meist kreisen die Gespräche um gute Führung und den richtigen Umgang mit Transformation und Innovation. In einer Branche, die von hocheffizienten Prozessen lebt, schlanke Abläufe braucht und in der es historisch gesehen eine starke Trennung zwischen den strategisch denkenden Ingenieuren und der ausführenden Belegschaft gab, ist Führung und vor allem die Transformation zu einer modernen Herangehensweise besonders herausfordernd.

Es geht für Führungskräfte insbesondere darum, den Mitarbeitern Freiräume zu gewähren und Möglichkeiten zu schaffen, Innovation zu ermöglichen. Tobias Herwig identifiziert ganz klare Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Transformationsprozess und betont die Wichtigkeit von steter Flexibilität.

Außerdem erläutert er, wozu es bei der rasanten Geschwindigkeit, in der wir Veränderung erleben, wichtig sein kann, Formen der Beteiligung und des Einbeziehens von Mitarbeitern zu etablieren. Er spricht über den Umgang mit dem omnipräsenten Faktor der Unsicherheit für Führungskräfte und für Mitarbeiter, über eine neue Form des Selbstverständnisses und über die Bedeutung von Führungskultur.

Freut euch auf spannende Insights in der neuen Folge des shipLEADER!

Mit unserem neuen Format „Community goes…“ haben wir die AEB in Stuttgart besucht: ein Unternehmen, das Software bzw. Software-Lösungen entwickelt und das vor allem New Work konsequent lebt. Für uns und die Führungskräfte, die uns begleitet haben, ein sehr spannender Blick über den Tellerrand mit vielen Impulsen.

In der neuen Folge shipLEADER lassen uns Peter Becker und Aleko Vangelis an ihren Eindrücken von diesem Nachmittag teilhaben, der sich thematisch in unsere Podcast Reihe zum Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ aus managerSeminare eingefügt hat. Ganz flache Hierarchien, keine klassischen Stellenbeschreibungen, viel Eigenverantwortung – die Struktur, die Matthias Kieß (Managing Director AEB) und Matthias Knöll (Head of D-A-CH AEB) der HEAD AND HEART-Community vorgestellt haben, spiegelt vieles von dem wider, was in dem Artikel als Herausforderung beschrieben wurde.

Die AEB hat für sich einen tollen Weg gefunden, das Thema New Work flexibel zu gestalten. Schon vor vielen Jahrzehnen war dem Gründer bewusst, dass die in einem Unternehmen verborgenen Kräfte einzig und allein durch menschliche Führung freigesetzt werden können. Somit hat er den Menschen in der Gestaltung seines Unternehmens bewusst in den Blick genommen. Das merkt man anhand der Gestaltung von Prozessen, der Weiterentwicklung von Führungskultur und auch durch die besondere Gestaltung der Räumlichkeiten.

Die AEB ist auf der einen Seite ganz nah am Menschen, um auf seine persönlichen Bedürfnisse Rücksicht zu nehmen“, beschreibt Peter Becker. „Auf der anderen Seite hat der Mitarbeiter eine Rolle und trägt Verantwortung.“ Außerdem hebt er die Intelligenz des Unternehmens hervor, Führungsvielseitigkeit zu leben. Praktisch sichtbar wird das unter anderem, mit der Möglichkeit im roten oder blauen Bereich zu arbeiten.

Im roten Bereich sind Mitarbeiter, die mehr Freiheit benötigen und die in Communities organisiert sind. Im blauen Bereich gibt es einen Teamleiter, klare Prozesse und eine etwas direktivere Führung. Zwischen diesen beiden Bereichen dürfen die Mitarbeiter wechseln. Trotz eines hohen Maßes an Freiheit ist keiner der 160 Mitarbeiter, die seit drei Jahren in dem neuen Modell arbeiten, alleine gelassen. Jeder hat einen „Navigator“ und einen „Co“ an seiner Seite. Dies sind keine disziplinarischen Vorgesetzten, sondern vielmehr Mentoren.

Eine wichtige Erkenntnis des gemeinsamen Austauschs war, dass es nicht DEN Königsweg gibt, wie man Unternehmen organisieren und führen sollte. Jedes Unternehmen muss für sich herausfinden, was am besten für seine Kultur und seine Mitarbeiter ist.

Was bewegt sich bei Dir, wenn Du davon hörst? Wo brauchst Du bzw. wo braucht Dein Team einen neuen Impuls in Sachen Führungskultur? Teile gerne deine Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf deine Nachrichten und darauf, mit dir und deinem Unternehmen in den Austausch zu kommen.

Es besteht kein Zweifel daran, dass die Potenziale, die in Unternehmen verborgen sind, einzig und allein durch menschliche Führung freigesetzt werden. Bleibt dabei nicht der betriebswirtschaftliche Aspekt außen vor? Peter Becker und Aleko Vangelis beschäftigen sich mit diesem Thema im aktuellen shipLEADER.

Inspiriert durch den Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ aus managerSeminare geht es im Kontext von New Work einmal mehr um das Thema Balance. Denn neurowissenschaftliche Studien belegen ganz klar, dass der Schlüssel zum Erfolg in den Köpfen der Menschen liegt und dass man diese nur durch das Gewinnen ihrer Herzen erreicht. Getreu unseres Claims „Leading Heads And Winning Hearts“.

Menschen sind wichtig, doch auch die betriebswirtschaftliche Seite darf nicht außer Acht gelassen werden. Head and Heart, Kopf und Herz. Es geht bei der Arbeit immer auch darum, Leistung zu erbringen und einen Nutzen für den Kunden zu stiften. Aktuell wird nur allzu oft darüber diskutiert, dass die ältere Generation sehr getrieben ist vom Leistungsgedanken und von Zahlen, Daten, Fakten. Der jüngeren Generation wird hingegen regelrecht vorgeworfen, es gehe ihr nur um den Wohlfühlfaktor bei der Arbeit. Auch hier ist Balance gefragt. Einander zuhören, voneinander lernen – und zwar ganz klar in beide Richtungen. Es geht darum, mit Kopf und Herz zu arbeiten und mit beiden Impulsen achtsam umzugehen.

Wenn wir in unserer täglichen Arbeit Transformationsprozesse von Firmen begleiten, prallen nicht selten die unterschiedlichen Generationen und ihre individuellen Ansichten aufeinander. Hin und wieder kommt es vor, dass sich gleich mehrere Geschäftsführer daran versucht haben, intern etwas zu verändern, dies aber (erfolgreich) von älteren Mitarbeitern torpediert wurde. Da ist externe Begleitung ein Schlüssel. Ein Kunde, den wir aktuell unterstützen, hat erkannt, dass sein Unternehmen lange Zeit mit dem Status Quo sehr gut arbeiten konnte, dass es für die jüngere Generation aber nun eine neue Führungskultur braucht. Diesen Prozess dürfen wir nun mitgestalten.

Persönlichkeitsentwicklung, Entwicklungs- und Transformationsprozesse benötigen ihre Zeit. Man kann nicht auf Knopfdruck von heute auf morgen alles ändern. Nicht bei Menschen und nicht bei Unternehmen. Es geht um das kontinuierliche Beobachten von Prozessen und Organisationen – und dazu gehören Menschen. Unsere Leidenschaft ist es, durch langfristige Partnerschaften mit HEAD AND HEART, mit Kopf und Herz, zum Erfolg des jeweiligen Unternehmens beizutragen.

Was ist dein „HEAD AND HEART“-Moment? Wo nimmst du wahr, dass du zu viel Head oder zu viel Heart im Blick hast und es etwas mehr Balance bräuchte. Teile gerne deine Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf deine Nachrichten und darauf, mit dir und deinem Unternehmen in den Austausch zu kommen.

„Wenn du mehr Frauen auf allen Leveln eines Unternehmens haben willst, musst du auch am Top-Level arbeiten“, sagt Sylvia Smetana. Damit nimmt sie uns mit in ihre Berufung. Seit 2017 befähigt die gebürtige Wienerin mit ihrem Unternehmen Divershefy Frauen dabei, sich für Vorstands- und Aufsichtsratsposten zu qualifizieren und diese zu erreichen.

Im Dialog mit Aleko Vangelis teilt Sylvia Smetana mit uns ihre Erfahrungen aus Arbeit und Leben auf drei verschiedenen Kontinenten: Europa, USA und aktuell Indien. Sie zeigt uns eine sehr differenzierte Sichtweise auf – auf Geschlechterrollen, (Unternehmens-)Kulturen und damit letztlich auf die Vorteile von gelebter Diversität. Es wird dabei ganz anschaulich und alltagsnah: Welche Möglichkeiten junge Mütter bzw. junge Familien in Deutschland haben, ist den meisten von uns vertraut. Aber wie verhält es sich in Indien und den USA?

Außerdem bringt uns Sylvia Smetana im „Latte Macchiato mit Schuss“ nahe, wie ihr Unternehmen Divershefy konkret arbeitet. Der Schlüssel, um die Frauenquote in Unternehmen generell zu verändern, ist für sie, im Vorstand, Aufsichtsrat und auf C-Level Ebene anzusetzen. So schafft ein Unternehmen Vorbilder und lebt diese Veränderung auf höchster Ebene vor. Dafür setzt sie sich mit ihrer Arbeit ein. Sie spricht über die Bedeutung von Mentoring, von Selbstreflektion, vom Verständnis für andere Kulturen und von den unterschiedlichen Qualitäten von Frauen und Männern.

Dabei geht es ihr explizit nicht darum, dass Männer besser als Frauen oder Frauen besser als Männer sind. Ihr geht es um den richtigen Mix als Schlüssel zum Erfolg. Basis dafür ist ein gegenseitiges Verständnis – das der Männer für die Bedürfnisse von Frauen, aber auch das der Frauen für die Bedürfnisse von Männern. Beide Geschlechter können sehr voneinander profitieren, wenn sie den Weg zu einem guten Miteinander finden. Außerdem betont Sylvia Smetana, wie wichtig es für international tätige Unternehmen ist, in ihren Vorständen und Aufsichtsräten kulturelle Diversität zu leben. „Kulturelle Unterschiede sind signifikant und wir unterschätzen das“, warnt sie.

Freut euch auf eine spannende und vielschichtige Folge des shipLEADER!

Wer den Podcast gehört hat und das Thema als wichtig für sich und sein Unternehmen erachtet, kann sich gerne direkt bei uns melden. Divershefy und HEAD AND HEART sind ab sofort partnerschaftlich miteinander unterwegs. Gemeinsam können wir schauen, wie es sich bei euch mit Frauen auf C-Level-Positionen und im Aufsichtsrat verhält, ob es Frauen in eurem Unternehmen gibt, die ihr z.B. durch Fortbildungen unterstützen wollt, um ihre Entwicklung zu fördern. Wir freuen uns auf den Austausch mit euch.

Sind Konflikte eigentlich etwas Positives oder etwas Negatives? In unserer Reihe des shipLEADER, die durch den Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ inspiriert ist, beleuchten Peter Becker und Aleko Vangelis jeweils unterschiedliche Perspektiven zu New-Work-Themen. Heute greifen sie „One Companys“ auf – Unternehmen, die von sich sagen, „wie eine Familie unterwegs zu sein“.

Das klingt erst einmal schön und harmonisch, aber auch hier gibt es unterschiedliche Seiten. Diese Prämisse könnte man so auslegen, dass es keinen Streit geben darf und sich immer alle gernhaben müssen. Doch wir leben in einer Zeit, in der es nicht nur „richtig“ und „falsch“ gibt. Wir sind zunehmend mit „sowohl als auch“ konfrontiert, mit der Suche nach einer Balance. Übertragen auf unser Thema bedeutet das, dass es in einer Organisation natürliche und gewollte Zielkonflikte gibt. Entscheidend ist, wie man mit ihnen umgeht.

Wir sprechen über konstruktiv bewältigte Konflikte im Sinne einer gemeinsamen Zielerreichung. Eine gewisse Art von Konflikten ist gewünscht. Konflikte sind nicht von Hause aus negativ oder gar falsch. Die entscheidende Frage ist: Wie lassen wir Konflikte zu, wie gehen wir mit ihnen um und wozu dienen sie?

Konflikte sind ein wichtiges Korrektiv, ein Instrument der Selbstbeobachtung von Organisationen. Es ist daher sogar gefährlich, sie zu unterdrücken, wenn man zum bestmöglichen Ziel gelangen möchte. Peter Becker führt hier ein selbst erlebtes Beispiel an, das das Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Entwicklung skizziert.

Erfolgsfaktoren in der Führung gibt es in diesem Kontext zwei:

1. Das Wissen darum, was in einem Konflikt zwischenmenschlich geschieht und dass Konflikte gewollt sind.

2. Die Fähigkeit, Konflikte auszuhalten und konstruktiv zu gestalten.

Es darf KEIN Gewinner-Verlierer-Spiel sein, in dem es darum geht, Recht zu haben oder besser zu sein. Konfliktfähigkeit lässt sich auf Basis von Werten, Vertrauen (= psychological safety) und wertschätzender Haltung entwickeln.

Wie gestaltet sich die Konfliktkultur in deiner Organisation? Hast du dasselbe oder ein ganz anderes Verständnis von Führung, Diskussionen und Konflikten?

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Irrtümer im Bereich New Work beschäftigen uns aktuell im shipLEADER. Inspiration für diese Themenreihe war der Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ aus managerSeminare. Welche Mechanismen man bei diesen Irrtümern beobachten kann, ergründen Peter Becker und Aleko Vangelis in der aktuellen Podcast-Folge.

Mechanismus 1 ist die Verlagerung struktureller Probleme auf den Menschen. In einem Beispiel, das Peter Becker so erlebt hat, soll eine Führungskraft ihre überlasteten Mitarbeiter durch transformationale Führung motivieren. Deren Überlastung ist jedoch ein strukturelles Problem. Die Mitarbeiter sind durch zahllose Überstunden und Wochenendarbeit völlig ausgelaugt. Anstatt dieses Problem anzuerkennen und aktiv anzugehen, heißt es „Ihr werdet das schon schaffen“. Ein absolutes No-Go. Peter Becker bringt an dieser Stelle auch ein Positiv-Beispiel mit, in dem eine strukturelle Veränderung eine vermeintlich verfahrene Situation lösen konnte.

Mechanismus 2 ist der des Moralisierens. Der Beruf wird zur Berufung hochstilisiert. Der Arbeitnehmer erhält ein hohes Maß an Anerkennung, wenn er 30 bis 40 Urlaubstage vor sich herschiebt, obwohl das ein Zeichen von krassem Missmanagement ist. Hier ist es wichtig, aufzupassen, dass man die Rolle, die ein Mensch innerhalb einer Organisation einnimmt, nicht gleichsetzt mit seinem kompletten Lebensinhalt. Denn jeder Mensch hat unterschiedliche Rollen in verschiedenen Lebensbereichen und alle Lebensbereiche brauchen ihn auf ihre Weise. Es ist wichtig, eine Sensibilität zu haben, falls hier Grenzen überschritten werden, und darüber reden zu können.

Mechanismus 3 ist die Überdehnung formaler Pflichten. Kurz gesagt geht es hier darum, dass vom Arbeitgeber eine Leistung eingefordert wird, obwohl die Voraussetzungen für das Erbringen dieser Leistung schlichtweg nicht gegeben sind – zum Beispiel durch fehlende Qualifikation, durch einen Mangel an Material, z.B. durch Lieferengpässe, usw.

Und bei jedem dieser Mechanismen ist es im Sinne einer guten Selbstführung entscheidend, auszuloten, wie wir als Menschen ticken, was wir brauchen – und im Zweifel „nein“ zu sagen und sich abzugrenzen.

Wo hast du diese Mechanismen schon einmal erlebt? Wie bist du damit umgegangen? Teile gerne deine Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf deine Nachrichten.