shipLEADER

Sind Konflikte eigentlich etwas Positives oder etwas Negatives? In unserer Reihe des shipLEADER, die durch den Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ inspiriert ist, beleuchten Peter Becker und Aleko Vangelis jeweils unterschiedliche Perspektiven zu New-Work-Themen. Heute greifen sie „One Companys“ auf – Unternehmen, die von sich sagen, „wie eine Familie unterwegs zu sein“.

Das klingt erst einmal schön und harmonisch, aber auch hier gibt es unterschiedliche Seiten. Diese Prämisse könnte man so auslegen, dass es keinen Streit geben darf und sich immer alle gernhaben müssen. Doch wir leben in einer Zeit, in der es nicht nur „richtig“ und „falsch“ gibt. Wir sind zunehmend mit „sowohl als auch“ konfrontiert, mit der Suche nach einer Balance. Übertragen auf unser Thema bedeutet das, dass es in einer Organisation natürliche und gewollte Zielkonflikte gibt. Entscheidend ist, wie man mit ihnen umgeht.

Wir sprechen über konstruktiv bewältigte Konflikte im Sinne einer gemeinsamen Zielerreichung. Eine gewisse Art von Konflikten ist gewünscht. Konflikte sind nicht von Hause aus negativ oder gar falsch. Die entscheidende Frage ist: Wie lassen wir Konflikte zu, wie gehen wir mit ihnen um und wozu dienen sie?

Konflikte sind ein wichtiges Korrektiv, ein Instrument der Selbstbeobachtung von Organisationen. Es ist daher sogar gefährlich, sie zu unterdrücken, wenn man zum bestmöglichen Ziel gelangen möchte. Peter Becker führt hier ein selbst erlebtes Beispiel an, das das Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Entwicklung skizziert.

Erfolgsfaktoren in der Führung gibt es in diesem Kontext zwei:

Wie gestaltet sich die Konfliktkultur in deiner Organisation? Hast du dasselbe oder ein ganz anderes Verständnis von Führung, Diskussionen und Konflikten?

Teile gerne deine Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf deine Nachrichten.

Irrtümer im Bereich New Work beschäftigen uns aktuell im shipLEADER. Inspiration für diese Themenreihe war der Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ aus managerSeminare. Welche Mechanismen man bei diesen Irrtümern beobachten kann, ergründen Peter Becker und Aleko Vangelis in der aktuellen Podcast-Folge.

Mechanismus 1 ist die Verlagerung struktureller Probleme auf den Menschen. In einem Beispiel, das Peter Becker so erlebt hat, soll eine Führungskraft ihre überlasteten Mitarbeiter durch transformationale Führung motivieren. Deren Überlastung ist jedoch ein strukturelles Problem. Die Mitarbeiter sind durch zahllose Überstunden und Wochenendarbeit völlig ausgelaugt. Anstatt dieses Problem anzuerkennen und aktiv anzugehen, heißt es „Ihr werdet das schon schaffen“. Ein absolutes No-Go. Peter Becker bringt an dieser Stelle auch ein Positiv-Beispiel mit, in dem eine strukturelle Veränderung eine vermeintlich verfahrene Situation lösen konnte.

Mechanismus 2 ist der des Moralisierens. Der Beruf wird zur Berufung hochstilisiert. Der Arbeitnehmer erhält ein hohes Maß an Anerkennung, wenn er 30 bis 40 Urlaubstage vor sich herschiebt, obwohl das ein Zeichen von krassem Missmanagement ist. Hier ist es wichtig, aufzupassen, dass man die Rolle, die ein Mensch innerhalb einer Organisation einnimmt, nicht gleichsetzt mit seinem kompletten Lebensinhalt. Denn jeder Mensch hat unterschiedliche Rollen in verschiedenen Lebensbereichen und alle Lebensbereiche brauchen ihn auf ihre Weise. Es ist wichtig, eine Sensibilität zu haben, falls hier Grenzen überschritten werden, und darüber reden zu können.

Mechanismus 3 ist die Überdehnung formaler Pflichten. Kurz gesagt geht es hier darum, dass vom Arbeitgeber eine Leistung eingefordert wird, obwohl die Voraussetzungen für das Erbringen dieser Leistung schlichtweg nicht gegeben sind – zum Beispiel durch fehlende Qualifikation, durch einen Mangel an Material, z.B. durch Lieferengpässe, usw.

Und bei jedem dieser Mechanismen ist es im Sinne einer guten Selbstführung entscheidend, auszuloten, wie wir als Menschen ticken, was wir brauchen – und im Zweifel „nein“ zu sagen und sich abzugrenzen.

Wo hast du diese Mechanismen schon einmal erlebt? Wie bist du damit umgegangen? Teile gerne deine Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf deine Nachrichten.

„Missverständnis Menschlichkeit“ lautet der Artikel aus managerSeminare, der Inspiration für unsere aktuelle Podcast-Themenreihe ist. Diesmal nehmen sich Peter Becker und Aleko Vangelis im shipLEADER das Missverständnis vor, dass Coachings ein Allheilmittel sind.

Während Trainings und Coachings vor rund 15 Jahren von Arbeitnehmern noch eher als eine Art „Strafe“ angesehen worden sind, sind sie heute im Arbeitsalltag ein gebräuchliches und allseits geschätztes Tool. Diese Offenheit der Menschen ist im Sinne ihrer persönlichen Entwicklung auf der einen Seite zu begrüßen. Auf der anderen Seite kann sie aber auch dazu führen, dass sich der Gedanke etabliert, man müsse im Falle eines Problems nur die vermeintlich beteiligten Personen zum Coaching schicken, dann sei der Fall gelöst.

Doch wann immer man über einen externen Beratungsansatz nachdenkt, weil man feststellt, dass man es innerhalb des eigenen Unternehmens nicht schafft, das Problem mit den eigenen Ressourcen zu lösen, will das gut durchdacht sein. Basis muss eine sehr sorgfältige Problemanalyse sein: Wo liegt die Ursache des Problems? Was ist der richtige Weg, um das Problem zu lösen?

Nicht umsonst gibt es viele unterschiedliche Beratungsansätze, wie Trainings, Coachings, Mentoring, Seelsorge etc. Denn der Beratungsansatz muss immer zum Menschen und zum Problem passen. Haben Mitarbeiter einen der Beratungsansätze genutzt, ohne dass sich etwas geändert hat, gilt es, neue Wege zu finden. So kann sich u.a. die Kombination von Beratungsansätzen lohnen – z.B. ein fachliches Training gepaart mit einem Coaching.

Mitunter liegt die Ursache eines Problems aber auch gar nicht in den Menschen, sondern in der Organisation und ihrer Struktur. Das bedeutet, man hat es mit Themen zu tun, die sich zum Teil jahrzehntelang eingefahren haben. Umso unangenehmer kann es sein, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und als Führungskraft unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Im ersten Schritt ist es oft leichter, zu behaupten, es läge an den Menschen, um diese dann in ein Coaching zu schicken. Doch man benötigt andere Beratungstools, um die organisationalen Probleme bei der Wurzel zu packen und die Unternehmenskultur zu schaffen, die man sich wünscht.

Wo hast du so etwas schon einmal erlebt? Gab es schon einmal den Fall, dass dir jemand vermittelt hat, du seist die Ursache für ein Problem, und dich deswegen zu einem Coaching geschickt hat – obwohl die Ursache in der Organisation lag? Teile gerne deine Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf deine Nachrichten.

Selbstorganisation ist eins DER Schlüsselwörter im Kontext von New Work. Gleichzeitig ist es ein Thema, das sehr gut in die shipLEADER-Reihe von Peter Becker und Aleko Vangelis passt, die vom Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ aus managerSeminare inspiriert wurde.

Denn jeder Mensch sehnt sich nach einem gewissen Maß an Handlungsfreiheit und danach, nicht kontrolliert zu werden. Aber es ist ein Irrtum, dass Selbstorganisation der Königsweg ist und dass ein Unternehmen weder Hierarchien noch Führungskräfte braucht. Denn jeder Mensch braucht ein gewisses Maß an Struktur und Ordnung. Stand der Erkenntnis in der Systemtheorie ist es, dass die größte Angst des Menschen ist, im Chaos zu versinken.

Daher gibt es viele Menschen, die in sozialen Systemen wie ihrem Unternehmen oder auch ihrer Ehe richtiggehend leiden und trotzdem nichts verändern. Denn in diesen Systemen finden sie ungeachtet aller Nachteile eine gewisse Ordnung und Struktur vor. Zahlreiche Menschen haben Angst vor Veränderung und bleiben daher lieber im Bekannten, anstatt sich für Selbstorganisation und Freiheit zu entscheiden.

Selbstorganisation ist – u.a. im Zusammenwirken von Führungskräften und ihren Mitarbeitern – wünschenswert. Aber es gibt eine Grenze. Überschreitet man diese, gerät der Mensch in eine Überforderung, die ihm nicht guttut. In vielen Unternehmen ist Selbstorganisation durch agiles Arbeiten implementiert. Wird im agilen Arbeiten die Grenze an Freiheit, die sich positiv auf einen Menschen auswirkt, überschritten, werden die Ergebnisse allerdings nicht wie gewünscht ausfallen.

Der Grund dafür kann darin liegen, dass der Rahmen für die Selbstorganisation gut gemeint zu groß gesteckt wurde. Um das zu korrigieren, kann es Sinn machen, ihn in kleineren, lebbaren Schritten zu definieren. Es geht darum, nicht zu viel zu schnell zu wollen. Grundsätzlich ist es aber sinnvoll, über Entscheidungs-Autonomie für bestimmte Bereiche und Teams nachzudenken und eine Hierarchie nur soweit wie nötig zu etablieren. Es kommt auch hier auf eine gute Balance und Achtsamkeit an.

Peter Becker teilt in dieser shipLEADER-Folge mit uns eine spannende Studie der Universität Potsdam. Im Maschinenwerk eines französischen Unternehmens sollten autonome Teams etabliert werden, in denen jeder jederzeit jede Aufgabe übernehmen kann. Durch größere Flexibilität und breitere Qualifikationen sollte mehr Arbeitsfreude erzeugt werden. Seid gespannt, was dabei herauskam.

Wie erlebt ihr das Thema Selbstorganisation bei euch und euren Mitarbeitern? Wo gibt es natürliche Grenzen und wo setzt ihr selbst Grenzen? Teilt gerne eure Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf eure Nachrichten.

Selbstorganisation ist eins DER Schlüsselwörter im Kontext von New Work. Gleichzeitig ist es ein Thema, das sehr gut in die shipLEADER-Reihe von Peter Becker und Aleko Vangelis passt, die vom Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ aus managerSeminare inspiriert wurde.

Denn jeder Mensch sehnt sich nach einem gewissen Maß an Handlungsfreiheit und danach, nicht kontrolliert zu werden. Aber es ist ein Irrtum, dass Selbstorganisation der Königsweg ist und dass ein Unternehmen weder Hierarchien noch Führungskräfte braucht. Denn jeder Mensch braucht ein gewisses Maß an Struktur und Ordnung. Stand der Erkenntnis in der Systemtheorie ist es, dass die größte Angst des Menschen ist, im Chaos zu versinken.

Daher gibt es viele Menschen, die in sozialen Systemen wie ihrem Unternehmen oder auch ihrer Ehe richtiggehend leiden und trotzdem nichts verändern. Denn in diesen Systemen finden sie ungeachtet aller Nachteile eine gewisse Ordnung und Struktur vor. Zahlreiche Menschen haben Angst vor Veränderung und bleiben daher lieber im Bekannten, anstatt sich für Selbstorganisation und Freiheit zu entscheiden.

Selbstorganisation ist – u.a. im Zusammenwirken von Führungskräften und ihren Mitarbeitern – wünschenswert. Aber es gibt eine Grenze. Überschreitet man diese, gerät der Mensch in eine Überforderung, die ihm nicht guttut. In vielen Unternehmen ist Selbstorganisation durch agiles Arbeiten implementiert. Wird im agilen Arbeiten die Grenze an Freiheit, die sich positiv auf einen Menschen auswirkt, überschritten, werden die Ergebnisse allerdings nicht wie gewünscht ausfallen.

Der Grund dafür kann darin liegen, dass der Rahmen für die Selbstorganisation gut gemeint zu groß gesteckt wurde. Um das zu korrigieren, kann es Sinn machen, ihn in kleineren, lebbaren Schritten zu definieren. Es geht darum, nicht zu viel zu schnell zu wollen. Grundsätzlich ist es aber sinnvoll, über Entscheidungs-Autonomie für bestimmte Bereiche und Teams nachzudenken und eine Hierarchie nur soweit wie nötig zu etablieren. Es kommt auch hier auf eine gute Balance und Achtsamkeit an.

Peter Becker teilt in dieser shipLEADER-Folge mit uns eine spannende Studie der Universität Potsdam. Im Maschinenwerk eines französischen Unternehmens sollten autonome Teams etabliert werden, in denen jeder jederzeit jede Aufgabe übernehmen kann. Durch größere Flexibilität und breitere Qualifikationen sollte mehr Arbeitsfreude erzeugt werden. Seid gespannt, was dabei herauskam.

Wie erlebt ihr das Thema Selbstorganisation bei euch und euren Mitarbeitern? Wo gibt es natürliche Grenzen und wo setzt ihr selbst Grenzen? Teilt gerne eure Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf eure Nachrichten.

Im shipLEADER nehmen Peter Becker und Aleko Vangelis aktuell das Thema New Work etwas genauer unter die Lupe und zwar im Hinblick auf den Balanceakt zwischen KPIs bzw. wirtschaftlichem Erfolg und dem Mitarbeiter als Menschen bzw. der Verantwortung im Bereich Persönlichkeitsentwicklung. Denn Persönlichkeitsentwicklung darf nicht zu einer Vereinnahmung des Menschen führen.

Gesunde, emotional reife Persönlichkeiten können auch „nein“ sagen, wenn sie eine Übergriffigkeit seitens ihrer Organisation spüren. Außerdem sind sie sich der Verantwortung bewusst, die sie anderen Lebensbereichen außerhalb ihres Berufs gegenüber haben. Denn jeder Mensch hat unterschiedliche Rollen, die ihn mit ganz unterschiedlichen Erwartungshaltungen (eigenen und fremden) in verschiedenen Lebenswelten konfrontieren.

Daher ist ein bewusstes „Hineinfühlen“ ganz wichtig, um festzustellen, „wie bin ich selbst in meinem Leben unterwegs?“. Führung beginnt zunächst einmal bei mir – mit der Selbstführung. Je mehr ich in diesem Bereich wachse, desto besser kann ich andere führen. Soweit die Theorie. In der Praxis haben viele Führungskräfte jedoch bisher noch nie „nein“ gesagt, oder viel zu selten, wenn sie an ihre Grenzen gestoßen sind. Darin liegt aus unserer Sicht einer der Gründe dafür, dass zahlreiche junge Menschen der Frage, ob sie Führungsverantwortung übernehmen wollen, mit einer gewissen Distanz begegnen. Denn sie haben Führung bei ihren Chefs meistens als völlig einseitige Betonung der Lebensaufgabe Beruf erlebt – und das bei gleichzeitiger Vernachlässigung aller anderen Bereiche.

Im Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ aus managerSeminare, der uns den Impuls für dieses Thema geliefert hat, geht es um New Work und die damit verknüpften Vorurteile. Und ganz deutlich ist dabei, dass die Übertragung von Eigenverantwortung und von Handlungsspielräumen klare Grenzen hat, da sie zur Belastung von Mitarbeitern werden kann. Nicht jeder Mensch ist für so viel Freiheit empfänglich. Daher muss ich mir als Führungskraft immer die Frage stellen, ob mein Führungsverhalten zur jeweiligen Person, zur Situation und zum Ereignis passt. Das kann ich mit Achtsamkeit herausfinden.

Häufig laufen wir Menschen Gefahr, ausschließlich in „entweder – oder“ zu denken. Doch auch ein „und“ ist möglich. Denn in der Führung geht es um eine Vielseitigkeit, um das gezielte Einsetzen unterschiedlicher Führungsstile, um Menschen dort, wo sie gerade stehen, abzuholen. Es geht um emotionale Reife im Umgang mit herausfordernden Situationen, anstatt der Prämisse „es schon irgendwie zu schaffen“.

Nehmt ihr eure Grenzen wahr und kommuniziert diese? Tun das eure Mitarbeiter? Wie reagiert ihr auf solche Rückmeldungen. Wo werdet ihr tätig für euch selbst und eure Mitarbeiter und wo könnten die guten Absichten des Förderns übergehen in Fordern und Überfordern? Wir freuen uns sehr auf eure Erfahrungen. Teilt daher gerne eure Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf eure Nachrichten.

Mit einer neuen Folge shipLEADER melden wir uns zurück aus der Osterpause. Dabei nehmen Peter Becker und Aleko Vangelis das Thema New Work etwas genauer unter die Lupe und zwar in Hinblick auf den Balanceakt zwischen der betriebswirtschaftlichen Sicht auf einen Mitarbeiter und dem Ansatz einer menschlichen Führung. Anstoß dafür war der Artikel „Missverständnis Menschlichkeit“ aus managerSeminare.

Denn auch bei unserem Ansatz, mit Herz zu führen, sahen wir uns anfangs häufig mit dem Vorurteil konfrontiert, Sozialromantik zu betreiben, anstatt uns mit Wirtschaftlichkeit auseinanderzusetzen. Doch das genaue Gegenteil ist der Fall. Wie so oft liegt auch in diesem Fall der Schlüssel in der richtigen Balance – nämlich zwischen Mensch und Organisation. Denn es ist erwiesen, dass man die verborgenen Potenziale in Unternehmen allein durch menschliche Führung freisetzen kann. Es ist eine neurowissenschaftliche Erkenntnis, dass wir das, was der Mensch im Kopf hat, nur dann freisetzen können, wenn wir auch sein Herz erreichen – oder wie wir es in unserem Claim zusammenfassen: „Leading heads and winning hearts“.

Auf der einen Seite darf Persönlichkeitsentwicklung im Arbeitsumfeld keine Flucht aus den geschäftlichen Herausforderungen sein. Auf der anderen Seite darf es auch keine Flucht sein, die Persönlichkeit nicht zu entwickeln, weil man z.B. vermeiden möchte, aus seiner Komfortzone in den Angstbereich hineinzugehen. Es geht um das richtige Augenmaß unter Wahrung und Berücksichtigung des Faktors Leistung.

Mensch wie Maschine unterliegen im beruflichen Kontext ganz automatisch einer betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise und die Frage, wie es um die Leistung eines Mitarbeiters steht, darf erlaubt sein. Während jedoch die Maschine zu 100 Prozent Eigentum der Firma ist und theoretisch an sieben Tagen in der Woche 24 Stunden laufen kann, gilt das nicht für den Mitarbeiter. Hier geht es um die Beziehungsebene, um Verantwortung. Die Erwartungshaltung, dass Mitarbeiter z.B. dauerhaft Überstunden leisten und an Samstagen arbeiten kann durchaus übergriffig sein.

Wir besprechen ein Beispiel, in dem eine Führungskraft ihre Grenzen erkennt und kommuniziert, die Geschäftsführung darauf aber nicht entsprechend reagiert. Was tut man in einem solchen Fall? Inwieweit und von wem ist da emotionale Reife gefragt? Wie kann man auf den Menschen eingehen und gleichzeitig Leistung einfordern? Wo sind Grenzen und wo verschwimmen Grenzen?

Wie erlebt ihr das, wie habt ihr eure Mitarbeiter und eure Organisation im Blick? Wo sollte eure Wahrnehmung vielleicht noch mehr trainiert werden? Wir freuen uns sehr auf eure Erfahrungen. Teilt daher gerne eure Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf eure Nachrichten.

Seit 1. April 2023 sind wir unter dem Namen HEADANDHEART unterwegs, verzeichnen Zuwachs in der Geschäftsführung und freuen uns, euch in einem „Latte Macchiato“ unseres Podcasts „shipLEADER“ mit in unseren Transformationsprozess zu nehmen. Die beiden Geschäftsführer Peter Becker und Aleko Vangelis erläutern die Motive, die Hintergründe und blicken zurück auf einen bewegten Weg in der Arbeit als Personalberater seit 2006.

In den zurückliegenden drei bis vier Monaten hat sich unser Transformationsprozess, in den all unsere Mitarbeiter aktiv eingebunden waren, verdichtet. Insgesamt liegt aber ein deutlich längerer Weg hinter uns, auf den wir euch mitnehmen möchten. Der Weg von Peter Beckers Entscheidung, 2006 in die Personalberatung einzusteigen bis hin zu einem Unternehmen, das nicht nur in Deutschland an den Standorten Ludwigsburg und Nürnberg Führungskräfte und Unternehmen begleitet, sondern auch in Indien, England, , Mexiko und Südamerika.

Als Executive Search-Spezialisten ist es unsere Mission, Menschen, Unternehmen und Märkte hochwirksam zu vernetzen und zusammenzubringen. Mit dem Ausbau unseres Angebots im Bereich Leadership Development verstärken wir unseren ganzheitlichen Ansatz in Sachen Suche, Auswahl und Entwicklung von Führungspersönlichkeiten. Denn wir sind überzeugt davon, dass der Wettbewerb der Zukunft sich nicht nur an außergewöhnlichen Produkten und Dienstleistungen entscheidet, sondern an Menschen und Organisationen, die ihr Potenzial entfalten.

GANZHEITLICHKEIT steht im Fokus unserer Arbeit. Mit HEADANDHEART führen wir Kopf und Herz ebenso zusammen, wie wir Menschen und Organisationen zusammenführen. In diesem Wechselspiel sollen für alle Beteiligten Wertschöpfung und Nutzen entstehen, damit Freude und Lust an Leistung wachsen. Denn natürlich geht es für Unternehmer immer auch um Zahlen, Daten und Fakten. Daher ist eine Erkenntnis aus jahrelanger Erfahrung ganz entscheidend: dass eine gesunde Unternehmenskultur und eine gute Selbstführung deutliche betriebswirtschaftliche Auswirkungen haben. In diesen Bereichen begleiten wir Einzelpersonen und Unternehmen und helfen dabei, mit einer gesunden Weiterentwicklung Potenziale freizusetzen.

MITEINANDER gehen wir den Weg in unserem Familienunternehmen. Aleko Vangelis ist in die Geschäftsführung aufgerückt und leitet seit 1. April gemeinsam mit Peter Becker die Geschicke des Unternehmens. Es geht nicht um Ablösung der einen Generation durch die andere, sondern um ein Miteinander von Erfahrung und neuen Ideen. Dadurch sichern wir die Nachhaltigkeit sowie die langfristige Perspektive des Unternehmens und unserer Vision.

Wir werden weiterhin Führungskräfte zu Führungspersönlichkeiten mit Herz entwickeln und Unternehmen zu Unternehmen mit Herz. Wir liefern euch Impulse auf LinkedIn, entwickeln unsere Academy weiter, bauen unsere Community aus, sind auf der Suche nach Multiplikatoren und freuen uns ganz besonders auf den (persönlichen) Austausch mit euch.

Nehmt gerne Kontakt mit uns auf unter [email protected] oder über LinkedIn. Und besucht uns auf unserer Website: www.hah-consultants.com

Aktuell bewegen wir uns in der Welt von VUCA und BANI, in Zeiten von Verunsicherung, Instabilität und Chaos. Heute schauen wir darauf, welche Chancen in Herausforderungen und Problemen schlummern, und wie wir durch eine Veränderung unserer Perspektive auch in schwierigen Situationen unsere Chancen entdecken können.

Zuletzt haben sich Peter Becker und Aleko Vangelis damit auseinandergesetzt, wie negativ die Nachrichten sind, die wir tagtäglich in den Medien konsumieren. Kaum eine Schlagzeile transportiert etwas Positives. Und diesen Impuls greifen sie in der aktuellen „shipLeader“-Folge auf. Denn unser Medienalltag transportiert viele Ängste und es ist aus der neueren Hirnforschung bekannt, dass durch den stetigen Konsum von Negativem etwas im Gehirn passiert. Das hängt mit den Botenstoffen zusammen, die unsere Gefühlswelt ein Stück weit lenken.

Vereinfacht gesagt: Bei Stressreaktionen aufgrund von angstauslösender Sinneswahrnehmung steigt der Stresshormonspiegel durch die Botenstoffe und unsere Nervenzellen lösen Alarm aus. Nun habe ich zwei Optionen: Entweder, ich steigere mich in das Problem hinein und gebe mich den negativen Gefühlen hin, oder es gelingt mir, aus diesem Kreislauf auszusteigen.

Übertragen auf den Führungsalltag ist es so, dass sehr viele Führungskräfte absolute Experten auf ihrem Fachgebiet sind. Daraus ziehen sie ihre Bedeutung und ihre Sicherheit. Doch angesichts der Probleme, mit denen wir in unserer komplexen Welt konfrontiert sind, können sie auf ihre ihnen Sicherheit gebenden Erfahrungswerte nicht zurückgreifen. Es ist Achtsamkeit gefragt. Privat und beruflich kann ich einen Perspektivwechsel vornehmen, indem ich mich frage, was mir denn zuletzt gelungen ist. Wo hatte ich ein Erfolgserlebnis? Denn auch kleine Erfolge darf ich feiern, um sie mir bewusster zu machen.

Außerdem darf ich mich fragen, welche meiner persönlichen Ressourcen mich zuletzt durch eine schwierige Phase geleitet haben. Was habe ich in dieser Phase lernen dürfen? Wo liegen die Chancen innerhalb des Problems? Wozu brauche ich dieses Problem vielleicht sogar? Welche Lösung schlummert für mich in dieser vermeintlich schwierigen Situation? Das heißt: Was sehe ich noch außer dem Problem? Wie bewerte ich es? Denn meine Gefühle sind der Motor meines Handelns.

Euch möchten wir herzlich zu einem solchen Perspektivwechsel einladen. Macht euch doch einmal Gedanken darüber, wo ihr positive Nachrichten findet und wo ihr den Fokus verändern könnt, um die Wahrnehmung positiv zu beeinflussen. Wir freuen uns sehr auf eure Erfahrungen. Teilt daher gerne eure Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf eure Nachrichten.

In der Auseinandersetzung mit unserer aktuell sehr unsteten Zeit haben wir festgestellt, wie wichtig es ist, Schwierigkeiten artikulieren zu können, um gemeinsam mit anderen an Lösungen zu arbeiten. Heute beschäftigen wir uns damit, wie wir resilienter gegenüber der Unsicherheit unserer Zeit werden können.

VUCA und BANI, die beiden Modelle, die wir in den vergangenen Wochen vorgestellt haben, liefern per se keinen Lösungsweg, helfen uns aber dabei, Dinge in Worte zu fassen und damit besprechbar zu machen. Das „B“ in Bani steht für „brittle“, das englische Wort für „brüchig“. Brüchig sind z.B. Gegenstände, denen die Flexibilität fehlt, sich an Bewegungen oder Belastungen anzupassen. Sie sind oftmals porös, instabil und gehen relativ schnell zu Bruch. Übertragen auf uns Menschen steht diese Flexibilität für die Resilienz, auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren zu können.

Was braucht nun eine Führungskraft, um belastbarer zu sein, um mehr Resilienz aufzubauen? Erst einmal ist es wichtig, sich nicht ständig im Bereich der Überlastung und damit permanent am Limit zu bewegen. Denn wenn das geschieht, hinterlässt es – ebenso wie bei Gegenständen – Gebrauchsspuren. Menschen verlassen Organisationen, in denen permanent am Limit gearbeitet wird. Es entsteht ein Fachkräftemangel und die Organisation wird, um im Bild zu bleiben, von innen heraus porös.

Im nächsten Schritt ist es entscheidend, sich mit der Brüchigkeit auseinanderzusetzen und diese nicht zu ignorieren. Um dagegen angehen zu können, lohnt es sich, festzustellen, wo die eigene Organisation porös ist. Wo fehlt es an der nötigen Flexibilität, um gut zu reagieren? Welche Dinge werden übersehen? Und im Rahmen der Selbstführung darf die Führungskraft sich natürlich auch fragen, wo sie das letzte Bisschen aus sich herausquetscht und damit ans Limit bringt.

Eine Organisation, die unsicher ist, löst Angst, oder zumindest eine gesunde Portion Besorgnis bei den Menschen aus. Wenn ich diesem Gefühl unreflektiert folge, führt das zu einer Passivität und zu dem Glauben, ohnehin nichts ändern zu können. Angst lähmt die Menschen, denn sie ist die Hüterin der Sicherheit.

Daher geht unsere herzliche Einladung raus an unsere gesamte Community: Hört einmal in euch hinein, an welchen Stellen ihr euch passiv verhaltet. Gibt es Punkte, an denen ihr merkt, dass eine Angst dahintersteckt? Wo solltet ihr wieder aktiver werden, um Lösungen zu finden? Teilt gerne eure Gedanken mit uns unter [email protected] oder über LinkedIn. Wir freuen uns auf eure Nachrichten.