谭勇品读医药风云

喜马拉雅的听众朋友们，你们好。我是《E药经理人》出品人谭勇。

我们所处的医药传媒信息服务业已经变天，已经进入到一个全新的时代，旧时代的玩家不值一提，包括我们自己。

我们所服务的医药产业同样在变天。有了三个鲜明的阵营划分：一个是专注于创新药研发生产的企业；第二个是融仿制药、OTC、保健品、食品一体化的大健康企业；第三个就是以互联网思维整合产业资源的企业。

第一类，全球规律已经揭示，众跨国药企巨头剥离非创新药业务专注新药。第二类，无法在创新药上做到独家的药企必然走向多元化健康产品群才能生存。第三类，我们已经看到了如下一些苗头。

有的企业想以互联网思维切入产业金融服务平台，想利用企业的实业背景，以产业链金融、供应链金融的模式开发产品。

有的企业想进行垂直电商平台服务，理由是互联网时代没有制造商、分销商、零售商，制造即零售。

有的企业依靠“互联网＋”把基层医生组织起来，打造一个针对基层医生和患者的互联网平台。

很显然，传统医药企业的产品策略大大超越了单一的药品制造商，而在构建一个全新的生态系统。企业经营最珍贵的是有限的时间。医药产业第三阵营的这批医药企业显然不愿意浪费时间去重复过去自己的发展模式或者业内其他优秀的模式，步人后尘便意味着丧失掉企业家最宝贵的冒险和创新。

问题的核心还在于，互联网医疗至今没有一个拿得出手的模式，不管是我们的医疗体制的障碍，还是医疗基础不能支撑线上互联网医疗的发展。人们对创业家的最低要求是创新，但现在要命的是看到的东西都是千篇一律的互联网医疗产品和模式。

对投资界来说，在互联网医疗领域投资，一段时间是没有“互联网”概念拿不到钱，后来一段时间是凡是有“互联网”概念的都不好拿钱。医学本身的进步是一个科技行为，就像互联网种不出禇橙，互联网也无法干掉疾病。

当然，拿到钱的大型互联网医疗公司不会倒掉，他们的VC会持续给钱让他们改善错误，商业说到底是资本留给创业者多少钱去犯错误。拿到钱的创业者只要不是纨绔子弟，只要争气，善于总结和改善，就有机会开创全新的局面。公司的倒掉都是因为在规定的时间内没有钱了，而不是这个时间段你没有商业模式。

被医改伤过一回，指望互联网能够倒逼改革，也曾经对互联网失望过，因为发现它根本改变不了医疗。但当“互联网＋医疗”成为一种共识之后，我们还是要正视这个互联网大时代。我们不能够因为对医疗现实的失望才爱上互联网。旧有的游戏规则确实被改变。如果医疗是低频，那么健康呢？健康不仅仅是高频的问题，而是分分钟需要的问题，互联网医疗过去的学费应该不会白交。

《大停滞》一书中说：收入增长停滞，生活水平停滞，全球经济停滞。这一切源头并不是一场金融危机，而是一代人的偷懒与不思进取，它并不是资源耗尽，而是原生创新与应用创新之间无法连接。

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疫情冲击之下，全球经济下行，许多行业陷入周期性迷惘，但阿里健康逆势走强，在向全产业链路的创新者方向发展的航路不变，速度加快，阿里健康正站在风口之上，并搭建了其数字健康新基建。

尽管政策拉开了口子，但处方药应凭处方购买是不变的底线。这也就意味着购药场景的延伸，或者说“医+药”模式的重要性凸显。阿里健康在医药电商业务之外，需要加码医疗环节。

在疫情期间，阿里健康顺势推出了多项“互联网+医”服务，包括在线义诊、慢病复诊等。并联合上游药企推出“慢病福利计划”，打通并加强了其原有的“互联网+医+药”模式。

在延伸服务场景时，阿里系的优势发挥了巨大价值。“整个阿里的大生态，其实已经在健康领域有很多的沉淀，无论是从阿里云，从支付宝，还是从UC的搜索等等方面，都已经基于健康领域建设了很多可以聚合在健康场景内的能力，这其实是阿里健康的禀赋。

长期来看，阿里健康方的模式有三种：一是与实体医院合作，通过互联网医院平台承接电子处方，联结阿里系多方资源，从问诊、购药到最后一公里配送实现闭环。二是依托自有互联网医院实现诊疗环节，在线开具电子处方，并通过阿里系资源进一步实现闭环。三是通过处方流转平台，借助深度合作的线下实体药店承接处方，并联结阿里系资源提供多元化服务。

在医疗端，此前阿里健康与蚂蚁金服已有战略合作协议，支付宝将为阿里健康实现对医院端的对接。作为重要的支付端口，至去年9月底，支付宝签约了超过11000家医疗机构，其中二、三级医院超过3600家。超过300家三级医院接入了医保支付。阿里健康也独家在支付宝客户端上设立独立的医疗健康频道，并负责全权管理该频道内的医疗健康行业合作伙伴。

借助阿里生态的优势，阿里健康在医、药两端都获得了丰富的核心资产。为其谋篇布局奠定了基础。据悉其消费医疗业务将以手机淘宝为运营主阵地，同时拓展了支付宝、钉钉、口碑等流量入口。这一由云计算、大数据、物联网和移动协同等技术组成的新基础设施，被行业总结为“阿里数字健康新基健”。而这也在疫情期间展现出强大的支撑力。正是在这套新基建的基础之上，得以搭建起支撑数亿人防控疫情、复产复工的数字防疫系统。

六年，阿里健康打造了庞大的医药电商和零售业务，亏损额也在不断收窄。未来，借助阿里生态多种技术协同进行的健康新基建，如同阿里健康棋局中布好了外势，借此势可攻城掠地。

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5月15日，阿里健康市值超过2500亿元，首次超过百度。

想当初，BAT可是等量齐观的。而现在的百度体量却只能相当一个阿里系的事业部了。日前，阿里健康也首登我国市值TOP10的上市互联网企业名单，这也是互联网医疗企业首次上榜。

疫情期间的机遇促使阿里健康市值涨超100%。但中国信通院于年前发布的2019年第四季度互联网上市企业运行数据中，医疗健康领域的高速增长就被特别强调过。当时，互联网企业的电子商务、社交/在线社区、游戏这前三大业务同时出现下降，但医疗健康业务则保持了98%的高增速。

其实，在疫情发生的第一时间，也就是上半场，线下出现阻隔，互联网医疗和健康服务成为主力军。

几乎在第一时间，1月24日晚，阿里健康就联合支付宝紧急上线了在线义诊服务，4天内有超过160万人访问在线义诊。

1月26日，阿里健康又紧急增用手机淘宝的免费在线问医入口，第3天，在线问医平台就突破70万访问量和10万问医量。

2月6日，阿里健康先后在淘宝和支付宝APP上线“买药不出门＂服务，通过线上问医开方，让患者足不出户便可买到所需药品。上线三天，访问用户近３００万。

一周后，阿里健康通过联合国内外超过５０家制药企业，保障疫情期间的药品供给，组织全国商家２４小时寻找紧缺药品、开辟药品运送通道。

2月26日，阿里健康和天猫联合启动“放心购药“计划，全国慢性病患者可以在天猫上购买处方药，北上广深杭等十座城市的病患最快30分钟就可以收到药品。

疫情冲击的一个月内，阿里健康一系列操作成功地通过线上平台的能力去及时补足了线下实体流转断掉的供给，在许多行业陷入周期性迷惘之时，阿里健康得以逆势走强。

阿里健康目前主要的营收来自于医药电商、医药新零售业务，这两个业务占到总收入的96.6%。2月，阿里健康完成了一笔80.75亿港元的收购，收购业务包括天猫产品及服务、天猫国际产品及服务，涉及药品 、医疗器械、保健用品、医疗及健康服务等。这次收购被阿里健康解读为“从泛健康向药品的聚焦”。

从最早的保健品的注入到医疗器械的注入，直到最近关于药品相关类目的注入，这背后的契机正是新版《药品管理法》等政策方面的逐步解禁与支持。既然政策已经对网售处方药给了绿灯放行，而由此带来的处方外流有望为零售药品市场带来千亿增量。医药电商面临的市场管理政策也逐步放开，有望承接处方外流带来的业务增量。

另一方面，目前实行的“药厂-经销商-医院”两票制逐渐替代了原本常见的多层经销商模式，减少了流通环节一些规模较小的经销商和零售商呈自然消亡态势，在此背景之下，依托流量优势，在流通环节具有集约化、信息化优势的电商业务将会获得更多空间。

想了解阿里健康又会有哪些新的业务思考，请明天接着收听。

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中国医药行业至今仍然是一批老英雄在驰骋疆场。并不是他们不愿意把担子交给年轻人，而是一直没有找到合适的人。

我记得自己的一位老板在飞机上向我提出杰克•韦尔奇的那个著名的问题——如果现在飞机失事，我突然离开公司，你认为谁可以接替我？

其实当下领导力课题的重点也是接班人培养。当年50岁不到，正是年富力强的绿叶集团董事长刘殿波也曾急切表示出把发现和培养企业接班人当作自己长期努力的方向。

接班人问题一定不是只存在于家族企业内部，也不是只存在于公司最高领导的更替，它的实质是个文化传承的问题，涉及公司内部每个岗位的接班人培养，是一个星星之火可以燎原的宏大语境。对一位领导人的最高评价应是他的继任者能够继续弘扬前任的荣光事业。

日本超级畅销书《现场力》作者，早稻田大学教授远藤功先生将经营三要素定位为理想、战略、现场。他认为接班人培养路径上有一点是现场力塑造。就第一点理想而论，大多数企业的理想仅停留在老板一人的想法，无从谈起公司员工的共同理想。这也可以断定，这类大多数没有共同理想的公司现场力无从谈起。没有共同的理想，没有现场力，也就没有了文化传承。

反映日本黑猫宅急便众多快递人员工作感情的文字视频中，有这样一个场景：好不容易在指定送货时间直到客户家里。但客户正好要出门，客户有些不悦地说：“你太慢了。”快递员当然忙着道歉。但此时有个小女孩走过来，送给快递员一支蒲公英：“黑猫宅急便的叔叔是跑着过来的呢。”小女孩的话让快递员非常开心，因为那么小的孩子都感受得到他们的努力。

何时，我们能够看到中国企业的宣传片不再以领导为中心，而是纪录那些一线员工平实而欢快的工作。才是文化真正在传承。

还有一个故事是韦尔奇选接班人。有记者问：“你认为伊梅尔特会带着GE加速前进吗？”

答：“我想信他。”

问：“他会按照你的方式行事吗？”

答：“不会，他自有一套。”

问：“如果他失败了怎么办？”

答：“那是我瞎了眼。”

显然，一代人与一代人的行为方式不一样是客观现实，两代人的使命也基本不在同一语境之下。两代人作为的核心不是比较而是创造。优秀的做人品质是必须传承的，但展现价值立场的方式一定是多样的。没有哪一代人会垮掉，也没有哪一代人会独领风骚。

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2020年已经过半，疫情加集采的双重打击之下，医药行业的“后遗症”在逐步显现，史上最惨一季报出炉。当然，有人逆势增长，也有人凭实力亮眼。截至5月31日，共有325家A股上市医药生物企业公布了一季度业绩报告。只有129家企业实现了净利润同比正增长，占比39.69%。特别是包括哈药股份、东阿阿胶、太极集团等在内的59家知名医药上市公司净利润均为负数。而从环比角度来看，情况似乎更为糟糕，仅有40家企业实现了环比正增长，占比仅为12%。这意味着有超过六成的企业在一季度净利润负增长。而从2016年到2019年的数据来看，约有70%的A股医药生物企业一季度净利润同比实现正增长。

据中商产业研究院发布的《中国医药行业经济运行月度报告》统计，2020年一季度，我国医药行业营业收入达到5018.7亿元，同比减少8.9%；行业实现利润总额达到614.1亿元，同比减少15.7%。其实，医药行业营业利润增速已经连续两年出现负增长了。2020年，一季度医药行业企业亏损面也在上升，亏损企业个数达到了2182家，亏损总额达到98.9亿元，超过了2019年全年亏损额的一半。但从全行业来看，医药行业净利润增速为-15.61%，在28个细分行业当中排在第8位。

而从企业层面来讲，尽管仍有6家企业一季度净利润超10亿，但其净利润同比增长也明显放缓。

据E药经理人统计，净利润超过10亿元人民币的企业分别为：迈瑞医疗13.14亿元、恒瑞医药13.05亿元、云南白药12.83亿元、白云山12.59亿元、上海医药12.28亿元、华东医药11.53亿元。

位居榜首的迈瑞医疗其生命信息与支持、体外诊断、医学影像三大业务领域一季度均有持续稳健增长。特别是生命信息与支持产线的监护仪、呼吸机、输注泵，医学影像产线的便携彩超、移动DR，体外诊断产线的多种仪器等和疫情直接相关的产品增长不同程度加速。

其实，疫情期间，医疗器械企业表现都很突出，有13家企业的利润总额同比增长超过了100%。排在前三位的是万东医疗、硕世生物、达安基因。

恒瑞医药一季度净利润高达13.05亿元人民币，同比增长9.39%。但与恒瑞医药在2016~2019年，年均在20%左右的增速相比，还是相差甚远。恒瑞医药在2020年一季度的营收增长11.28%，也较往年同期20%~30%的增长相对放缓。

从去年伊始，整个医药行业就处于缓慢的发展阶段。政策倒逼企业进行自我革新，重销售轻创新的发展思路已经不再适用，整个医药行业从没有像今年这样对创新有如此高的热情和信心。疫情终将过去，那些过去在创新上有投入有累积的企业将会继续脱颖而出，进一步壮大自己。

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产品刚获批就纳入集采，跌到地板价！一年后，作为一家CRO公司，和泽医药如何与百强医药企业齐鲁制药和成都倍特从容PK呢。

2019年3月，药品上市许可持有人持证转化论坛在杭州开幕，大会旨在“探索药品上市许可持有人制度开发新模式”。

和泽医药董事长倪晟出现在会议上。他的一个特殊身份是杭州经济技术开发区“泽澳长药品持证转化研究中心”法人，而这一中心为浙江省药品上市许可持有人转化平台的托管运营单位，针对有意向落地于开发区的药品上市许可持有人项目提供一站式服务。

    当天入驻的会员单位有和泽医药等十家CRO企业、杭州澳亚生物等十家CMO企业，还有十家CSO企业以及保险、基金等覆盖药品上市许可持有人持证各环节的公司。

从CRO公司转型做平台，和泽医药其实是想通了两件事，其一是调低了对仿制药批文的利润期望值。原来一个品种批下来，指望赚几千万甚至上亿，这种想法要赶紧抛弃。

其二是仿制药批文的生命周期开始缩短。以前一个批文能养十年二十年，未来可能只有几年。

想通了这两点，和泽医药开始了再一次转型。

倪晟认为，如果企业这时再布局仿制药，两个因素非常重要，其一是体量，手上有足够大的产品库才能有抗风险能力；其二是成本，要想在集采中中标，成本必须得低，且要把降低成本形成一种可以复制的商业模式。

    倪晟在会议上介绍：“平台想要做的事情，就是抱团取暖，资源共享，使研发、加工生产、销售等各个环节的供需信息实现精准对接。也就是说，他们要做成药品上市许可持有人资源配给领域的阿里巴巴。

     “将医药行业最优的原料药、工厂、技术，最优的销售团队整合在一起，或许才是成本最低的模式。就像芯片行业有集成工程师，医药行业也有。”

    接下来就是“利益分享机制”。以替诺福韦产品为例，和泽医药整合了生产工厂、原料药厂等资源，随后参加集采。为了实现中标，各方的积极性都被调动起来，最大的效率和最低的成本得以实现。

    而和泽医药的替诺福韦，则是该模式下首个走完整个闭环的产品。事实证明，这种模式成功降低了产品成本，使其在集采中的报价低于“4+7”试点中标企业成都倍特。

    倪晟对这个产品的利润预期不高，更多的出发点是把体量做大，今年也许不会盈利。但由于三家中标，该中标结果周期为三年，市场有了保障，而和泽医药将持续在降低成本方面做工作。从2019年初开始推进“药品研发合伙人”模式到现在，和泽医药在该模式下有几十个产品正在推进。

和泽医药既作为研发服务企业，又作为该模式的服务型平台公司，从研发端、生产端到销售端整个链条当中，储备了一大堆资源，这为做研发合伙人制度提供了非常好的机会。

“药品研发合伙人模式”在国际成熟医药市场其实很常见。但由于我国长期以来将药品批文和生产批件绑定，任何人想做一个药，就必须办药厂，不利于资源的自由组合。医药供给侧方面长期僵化，也产生了很多资源闲置和浪费。

    上市许可持有人制度是新的《药品管理法》最大的变化之一，它解放了研发的力量，使医药行业上下游资源彻底打通，CRO、CMO、CSP（药品销售服务商）、CSO能自由组合，实现优势资源互补。这种模式很有互联网思维，而其终极目标是产生跟恒瑞医药、扬子江等相匹敌的生态化的公司或体系。这也是很多医药行业专家提出的“工业互联网”的概念。

过去一个企业要做大，只能通过纯资本市场的重组，而上市许可持有人制度将社会资源重组，未来有可能从中产生新的企业或新的生态。

当然，上市许可持有人制度在中国尚未完全成熟，地方政府有时也还没有理解上市许可持有人制度的含义。而持证人需要对药品全生命周期负责，如何与CMO企业对接、生产工厂排班、生产质控、原料供给等诸多繁杂的事务，都是需要厘清的。

    倪晟认为和泽医药的核心优势在于两个强大的部门：项目管理部门和质量管理中心。前者是项目工程师存在，后者又分为中央质量部和分驻到各个加工厂的质量部，这样的一套完善的体系保证了该模式顺利运行。

    一致性评价和带量采购政策对于医药企业而言，既是一个挑战，同时也是一个风口。中国还有大量仿制药品种未过评，地方政府对过一致性评价品种会有一些资金等方面的支持，而过评之后如果进入集采，做单一品种风险极大。若通过项目合伙计划，也许是扩大产品规模、做整合的最好时机。

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产品刚获批就纳入集采，跌到地板价！一年后，这家CRO公司与工业百强企业成都倍特从容PK。发生了什么？

2018年12月，杭州和泽医药的第一个按照上市许可持有人制度进行研发的新产品——替诺福韦取得了药品生产批件。该产品已视同通过一致性评价。这是浙江省第一个，全国第二个由科研机构持证的产品，也表示上市许可持有人制度在浙江省落地成功。

要按以往，和泽医药那就算是持有一个金娃娃了。但几乎就在同时，上海“4+7”带量采购开标。当天，成都倍特的替诺福韦降价96%中标。和泽医药的替诺福韦一下子变得无人问津了。

产品刚获批就被列入集采范围，这样的情形在近两年的医药行业并不少见，还有可能成为以后的常态。但特殊的是，这是作为CRO公司的和泽医药转型上市许可持有人之后的第一个产品，也是浙江省上市许可持有人转化平台的第一个落地产品。

    该如何在市场上立足？和泽医药在一年后交出了答案：在2019年9月30日，“4+7”全国扩围结果中，和泽医药持证、杭州苏泊尔南洋药业受委托生产的替诺福韦以11.37元/盒的价格中标，将与齐鲁、成都倍特同时竞争集采地区70%的市场。和泽医药的中标价高于齐鲁制药的8.7元/盒，但低于成都倍特的13.98元/盒。

和泽医药可不是在打“价格战”。

位于杭州钱塘新区的和泽医药，最初是一家成立于2006年的传统CRO公司。

由于较早进行了研发合规管理，和泽医药在2015年“临床试验数据自查核查（722事件）”之后，深得客户的青睐，再加上2016年7月行业内启动口服仿制药一致性评价，和泽医药的订单量大大增加，当年新增合同额近9000万。和泽医药也从2016年开始进入快速发展期。

    但后来，和泽医药的新增合同额不能再增长了。主要原因是传统CRO的商业模式，尤其是药学CRO这部分，更多是人海战术，而人海战术是有天花板的。

    与此同时，2016年6月，上市许可持有人制度开始在全国范围内试点，浙江省为试点省份之一。浙江省在2016年9月印发《关于开展药品上市许可持有人制度试点工作的通知》，表示全力推进药品上市许可持有人试点工作，给纳入药品上市许可持有人制度试点范围的药品开辟绿色通道，并给予重点扶持。在这个大背景下，和泽医药开始尝试走上市许可持有人持证道路。

和泽医药在2017年底开始立项、研发、报批、生产，CRO出身的和泽医药走得很顺利，2018年底就拿到第一个药品上市许可持有人持证药品批文，该产品即为替诺福韦。

    医药行业是政策主导的行业，此时，和泽医药再次感受到政策给企业发展带来的巨大影响。就在替诺福韦拿到批文后的两三天，“4+7”集采试点在上海开标，成都倍特的替诺福韦以96%的降价幅度拿到唯一的中标资格，也将该产品的价位拉到了地板价。

    这让和泽医药又进入一个纠结的状态，上市许可持有人持证道路还能否走得通？与此同时，行业以及投资界也都弥漫着一种悲观的情绪。很多人认为医药行业不再是朝阳行业了。

不过和泽医药董事长倪晟参照国际医药行业发展趋势，尤其是近邻日本，认为虽然经历了一致性评价、集采几番波折之后，其实行业总量还是有几倍的增长的。这说明行业本身是没有问题的。

从2018年底“4+7”试点，到2019年9月第一批集采全国扩围，和泽医药用不到1年的时间，探索了另一种新的模式：药品研发合伙人制度。他们将利用药品上市许可持有人制度，将医药行业研发、原料、生产及销售领域的优质资源进行整合，以产品为枢纽合伙出资委托开发获得产品批件，并共同分享产品全程收益，以此实现最低的成本。

很多人认为，现在的中国医药行业正处在日本医药行业的上世纪八九十年代的水平。从2015年开始的一致性评价、两票制、税务核查以及带量采购等一系列政策，意味着医药行业正在发生翻天覆地的大变局。而这一系列的药品政策是行业变革的开端，而不是行业的终结。

想知道和泽医药药品研发合伙人制度是如何进行的，这将是以后医药行业的新生态吗？请您明天接着收听。

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2020年5月29日，科伦药业发布公告，同意分别以1元的对价将所持子公司四川科伦博泰生物和四川科伦药物研究院各10%的股份转让给科伦药业全球研发总裁、首席科学家王晶翼。

在加入科伦之前，王晶翼曾任美国阿肯色医科大学医学助理教授、齐鲁制药有限公司集团副总经理和药物研究院院长。2012年，王晶翼入职科伦药业，负责全球药物研发。截至目前，科伦药业已经有42项仿制药产品获批生产，12项创新药项目获批临床。得到如此高的股权奖励，无疑是因王晶翼对科伦药业研发转型贡献的认可。

与科伦药业对王晶翼千万股权激励类似，近年来，领先的本土上市制药企业如恒瑞、豪森、复星医药等纷纷通过股权激励的方式刺激研发人才加入共同发展。

其实，在创新转型压力之下，对研发人才的战略竞争正愈演愈烈。特别是伴随着资本市场对于未盈利医药企业上市政策越来越开放，资本对于医药创新追逐也越来越明显。资本市场这种开放政策，首先体现在薪酬上。伴随着港交所、科创板纷纷对未盈利创新药企打开上市大门，创业的诱惑再加上资本造富，也加剧了对研发人才的竞争。

如今，A股及港股医药上市公司薪酬过千万的高管中，已不乏研发出身的创始人及科学家。如华领医药创始人兼CEO陈力，歌礼生物创始人吴劲梓以及百济神州创始人王晓东等。当然，最引人关注的莫过于基石药业董事长兼CEO江宁军及信达药业董事长兼CEO俞德超，两人2018年的薪酬都超过亿元，其中很大部分为股权和业绩激励。

我国在20世纪80年代的时候，有很多非常聪明的人都去美国读了生物学、化学专业，之后在美国的大学、研究机构、医药企业工作，积累了丰富的科研和市场经验。最近十几年，这些科学家们回国的条件充分成熟了。他们的孩子已经上大学了，不用为下一代的教育操心了。更为重要的是，他们回国创业有足够的资本买单了。

除了资本和人才高密度汇集到中国医药产业，谁也没想到药品监管的改革会这么快。CFDA接轨国际新药评审、药品再评价，在政策层面从供给端改变了劣币良币共存的情况、净化了市场。

我曾就过去数十年医药产业的历史进程请医药企业家们罗列里程碑事件，有两个答案很干脆：过去数十年的医药产业发展没有里程碑，只有仿制药。如果有所期待，就是带金销售时代过去，不再带金销售的时代的到来。

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疫情的头一个月，叮当快药每天的线上订单量约比去年同期订单量增长700%以上，其中APP的日活相比同期增长超过１０倍，益丰大药房有自身的网络销售平台，同时也与美团、饿了么、京东到家等第三方合作开展网上销售，其在疫情期间的网络销售额相比去年同期增长了10倍。即使在疫情后期，仍比去年同期翻了5倍左右；京东健康公布的数据显示，在疫情爆发的一个月左右时间，京东健康的O2O购药服务“药急送”用户数量和订单量均有明显增长，其中新用户占比达八成。不同模式的O2O业务都在疫情期间呈井喷式发展，其增长速度远超B2C。可以说，2020年，是医药O2O的爆发元年。

目前，无论是线下连锁、电商巨头还是自建团队的叮当快药们，都在全国范围内迅速推进铺开自己的O2O业务。但疫情过后，如何留存疫情期间巨大的流量、提供个性化的服务、优化供应链等，成为了最为迫切的问题。

B2B业务近两年也引起了一些风波，B2B平台药师帮对医药企业价格体系引起的冲击，曾遭到联名抵制。但不容忽视的是，在流通环节具有成本优势的电商业务未来或将获得更多空间。流量仍有继续往线上走的趋势。

但盈利模式仍然是人们对互联网医药企业的疑问。

在医药电商业务方面，根据公开信息，目前仅有京东健康在盈利。但在线问诊、互联网医疗方面，目前仍然缺乏盈利的案例。

疫情期间，由于医疗资源挤兑，互联网企业纷纷加强了线上医疗的覆盖。平安好医生在湖北打通了医保，延伸了场景，而不愿单纯做医药的京东健康和阿里健康，不仅在疫情期间提高了医疗能力的建设，还联合上下游产业链建立并加强了慢病服务。

公立体系拦住的处方外流市场至少在千亿级别。如何承接这些市场，不仅需要院内政策的放开，也需要互联网企业在效率、成本、体验三方面搭建合适的场景。“互联网+医+药+保险”模式的搭建成为了目前的主流趋势。除了医疗能力的建设，医药企业和物流能力等都逐渐在被发掘中。

以目前实现盈利的京东健康为例，其与药企达成直供协议，使患者能够在平台上获取到新上市或货源紧俏的药品。京东大药房在售的药品中，45%的药品过去不曾在社会药房销售或不以社会药房作为主要销售渠道。目前，京东大药房自营商品种类超过7万个，除普药外，新特药、跨境药品、中药饮片、罕见病用药等品类均有所涉及。

依托强大的药品供应链，京东健康的产品和服务贯穿诊前、诊中、诊后，患者可在平台内一站式完成“求医问药”全过程。并在患者疾病教育、疾病管理方面进行了一系列的创新探索。

我国传统医疗生态以医院为中心，医院处于绝对主导地位。而互联网的最大改变就在于打破现有资源流动壁垒，搭建直接自由流动的去中心化生态。未来能够打破各要素间流动壁垒，深耕产业链，盘活线上线下资源，并与各利益方共同构建综合产业生态的企业，才能在这一领域拥有更多话语权。

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喜马拉雅的听众朋友们，你们好。我是《E药经理人》出品人谭勇。

企业请一个厉害的营销副总可以把一人公司的业绩提上去，但却很难把这个公司的学术推广水平也提上去。为什么那么多国内药企学不会跨国药企的学术推广？这就是战术和战略的差异，一战可以攻城掠地，却难以长治久安。长远发展大计对中国大部分药企而言仍然是一种奢侈的事情。这不是去找一个市场总监或者营销副总，或者几个产品经理就可以完成的，它必须是从企业家开始，从公司顶层设计开始。

确切地说，大凡谈到学术推广，就注定是一个花钱的差事。业内最经典的传说是：一位外企职业经理人来到民企后做了一场学术活动，一算账花了100万元。老板大吃一惊，“这可是我的钱，你花得很爽，我很心疼。”

这里有两点要关注：第一，学术推广活动主观和直线逻辑上不是为立刻提升企业销售，如果把学术活动和销售作为手段和目标对号入座，显然背离了初衷；第二，学术活动虽然不为直接拉动销售负责，但一定要有目标、有结果、可量化的。比如学术活动会按照不同医生对产品和学术信息的认知理解程度分类，针对不同分类医生人群做细分的讲解活动。

退一步说，老板们也不是怕职业经理人花钱，经历过创业快速成长期的老板们都知道，花钱多赚钱也快。说到底，老板们担心的还是经理人的这个花钱举动有没有站在企业的立场。

不信任是老板和经理人之间的天敌。从国内OTC民企数以亿计的广告投放权是大多数职业经理人不敢碰的敏感地带，而这一块的实际控制权也一般在公司老板的家庭血缘关系成员的手中。

多年前，被称为中国第一职业经理人实战手记《我与商业领袖的合作与冲突》一书作者曾感叹，通常情况下，一个人的思想品德和经营才能，经过多年的培养和观察是可以基本了解的，但唯有“应有的信任”，在中国企业中最难获得。为什么那么多民营企业家最后变得只信任自己的司机？如果说中国的管理和西方的有什么不同的话，这就是最大的不同。

追溯中西方企业家精神动力源，《思维的品质》曾收录过一篇文章《帝王思想与企业管理》：西方国家的市场经济是在否定皇权绝对统治这样一种思想解放的条件下发展起来的。而中国的市场经济很奇怪，是在一批人追求帝王思想这样一种特殊的思想文化演进中，获得了一种原动力。现代市场经济提供了一个让每个人都可以寻找这种感觉的可能：这就是做企业，在企业内部可以找到这样一种绝对权力的感觉。

这也就毫无奇怪可言了，一方面，老板需要职业经理人们给到自己一个结果，另一方面，自己又无法自控对企业具体事务过程的参与乃至干扰。通常情况下，老板名义上不对结果负责，但因为不断参与过程，不断调配理论上属于经理人的各类人事、财务等资源支配权，而最终形成的局面是：经理人因为无法控制过程而无法对结果负责，老板最终回到从前——自己对结果负责，同时循环产生老板和经理人之间的不愉快。

为什么大多国内药企学不会跨国药企的学术推广？其实，学不会的何止是这一项。一家公司的任何改变，都得靠团队去改变，而要学习跨国药企的公司治理，实质是要学习他们的经理人文化。

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