The Manufacturing Efficiency Podcast

La difficoltà di reperire personale produttivo, specialmente in Europa e Nord America, sta diventando un problema sempre più diffuso. Questo si accompagna con la volontà di contenere il più possibile i costi di produzione, sostituendo il personale addetto a operazioni semplici o ripetitive con automazioni. Il sogno proibito degli imprenditori e delle aziende è arrivare a produrre con pochissimo o zero personale.

Appresi i vantaggi del sistema Combi per le serie di rulli,
abbiamo applicato lo stesso concetto anche ai gruppi di stampi che si installano prima o dopo le profilatrici. Quando un profilo è stato formato a volte necessita per
completare la lavorazione anche di unità idrauliche e stampi speciali per imbutiture
o aperture particolari – quelle che non possono essere eseguite prima della profilatura.

Uno strumento della Lean Production è la tecnica SMED.
Questa tecnica è rivolta alla velocità di riattrezzaggio delle linee produttive e significa Single Minute Exchange Die. L’obiettivo è tendere al riattrezzaggio della linea in meno di dieci minuti. Chiaramente, questo strumento si rivolge al problema della Flessibilità, ma sempre in chiave di Efficienza e Produttività.

Bito Lagertechnik Bittmann GmbH è uno dei leader europei nei sistemi di magazzinaggio. Lavoriamo ogni anno circa 70.000 tonnellate di lamiere d’acciaio.
La nostra volontà era di migliorare la nostra capacità di produrre piccoli lotti, pezzi speciali, prototipi, campioni, di soddisfare grande richiesta di flessibilità, di produrre pezzi speciali su richieste specifiche dei clienti. L’esigenza di nuovi prodotti o di prodotti appositamente adattati alle esigenze dei clienti richiedeva la flessibilità della nostra produzione. Volevamo combinare però l’elevata flessibilità con una buona produttività.
Quindi nacque ancora e ancora una domanda importante durante la pianificazione dell’investimento: produzione da foglio o da coils?

A volte sembrava che le aziende che volevano risolvere un problema come la produttività o l’efficienza, dovessero per forza mettere da parte la flessibilità.

L’introduzione del laser risolse questo dilemma nelle punzonatrici da coil, introducendo grandissima flessibilità in un processo già molto efficiente e aumentando la produttività del sistema rispetto alla sola punzonatura da coil, ancora di più rispetto alla punzonatura da foglio.

Aziende che lavoravano la lamiera partendo da foglio, quando avevano volumi importanti, si rivolgevano alle linee di stampaggio e profilatura per aumentare la produttività, ma lamentavano di dover fare i conti con una perdita di flessibilità per il tempo necessario a cambiare le serie di rulli.

Altre volte aziende che producevano staffe e accessori in lamiera lasciavano il foglio per passare alle linee di stampaggio da coil, molto produttive, ma che richiedevano uno stampo diverso per ogni prodotto.

Il 1984 fu uno degli anni più importanti della storia della nostra azienda.
In quel periodo, infatti, mio padre fece anche un viaggio negli Stati Uniti.
Ha sempre amato leggere libri sul management e strategia (è sempre stato un autodidatta) e al tempo portò con sé un libro di Michel M. Robert sulla strategia aziendale.
Mi racconta sempre che fu colpito da un semplice concetto. Il libro spiegava che un’azienda dovrebbe principalmente concentrarsi sul vendere ciò che sa fare bene e per capire cosa sa fare bene deve analizzare la redditività di ogni prodotto che vende.
Mio padre aveva con sé i dati dei costi delle macchine vendute nei periodi precedenti, così li analizzò e capì che le sole macchine dove riusciva a guadagnare erano quelle per spessori sotto i due millimetri, mentre sulle altre il lavoro era quasi sempre in perdita.
Detto fatto. Durante il viaggio di ritorno scrisse la prima strategia aziendale definendo Dallan come azienda specializzata nei sistemi di profilatura, semplici da usare, per lamiere sottili.
E la cosa più difficile, per un’azienda che ancora aveva poco lavoro, fu di iniziare a dire dei “no” ai clienti che chiedevano macchine per profili oltre due millimetri di spessore.
“Quindi, non lo sapete fare?” – lo provocavano. E mio padre iniziò a rispondere che la richiesta semplicemente “non rientra nel nostro programma di produzione”.
L’effetto di questa scelta di focalizzazione fu che l’azienda cominciò ad andare sempre meglio e che il nostro mercato – una nicchia ora più ristretta – iniziò a espandersi a livello internazionale.

Una volta ammortizzato l'acquisto dell’impianto, il costo orario scende, naturalmente, ma nell’attribuire il costo orario all’impianto consiglio sempre di continuare a utilizzare il valore inizialmente calcolato.

E questo, fondamentalmente per due motivi.

Il primo è di tipo conservativo: l’impianto si è ripagato, quindi calcolando il costo con il valore iniziale, otteniamo sempre un valore più alto che ci permette di avere un fattore di sicurezza nei calcoli del costo pezzo.

Il secondo motivo è legato al mantenimento del valore dell’investimento fatto.

Nel settore della produzione di profili, molte delle aziende che ci contattavano realizzavano i profili a partire da foglio, preparavano le bandelle punzonate e li piegavano in presso piegatrice.
Moltissime aziende lavorano ancora così e può essere un sistema adeguato quando la variabilità dei pezzi, materiali e forme è altissima.

Ma questo sistema di lavorazione genera moltissime inefficienze. A partire dallo scarto del materiale, continuando con la manodopera necessaria alle movimentazioni e alla logistica e per finire con il tempo necessario ad eseguire la piegatura.
Ma quando ci sono prodotti ripetitivi, come pannellature, profili di ventilazione, profili per costruzioni, illuminazione, controsoffitti, protezione solare, finitura di interni e in generale quando un’azienda ha un proprio prodotto OEM, è indispensabile pensare la produzione in modo diverso.
La profilatura, infatti, esegue tutte le piegature del profilo simultaneamente e con velocità oltre cento metri al minuto.

Ma che senso aveva produrre rapidamente un pezzo se i tempi di carico e scarico della macchina, di cambio produzione, movimentazione e imballaggio erano molto più alti?

Iniziai a capire quali erano le domande giuste da fare, partendo dalle dimensioni dei lotti, dalla gestione della produzione prima e dopo la macchina, e dal numero di cambi produzione.

La produttività si scontrava spesso, se non quasi sempre, con la flessibilità richiesta al processo.

Nel settore della lavorazione della lamiera erano contemplati principalmente due sistemi di produzione: a partire da foglio con punzonatrici a controllo numerico (per basse produzioni e alta flessibilità) e a partire da coil con pressa e stampi a passo (per alte produzioni, ma con bassa flessibilità).

L’introduzione dei sistemi di punzonatura parametrici da coil fornì grandissimi vantaggi in termini di risparmio di materia prima e grandissimo aumento di produttività e flessibilità!

La Lean Production nasce in Giappone, nelle fabbriche della Toyota.
Il suo padre fondatore fu l’ingegnere Taiichi Ohno (1912-1990), che la descrisse nel libro Toyota Production System.

Il Giappone in quel periodo era un paese provato dalla sconfitta nella seconda guerra mondiale; era una terra con poche risorse e geograficamente poco estesa.

La Lean Production analizza il flusso della produzione e delle informazioni attraverso l’azienda, dall’ordine del cliente fino alla consegna e cerca di identificare quali sono le operazioni che per il cliente aggiungono valore e tutte le operazioni che non aggiungono valore.