組織も身体と同じで[1]常日頃から生活習慣を整える(=全員経営者マインドセット研修&実践の徹底)[2]定期的な健康診断でモニタリングをする(=MSサーベイ実施) ことで問題がそもそも発生しない予防を心がけることが大事。組織に対する取り組みの大半は何かしらの部位の損傷に対する治療に割かれるので、常に健康的な身体作りをしていればトータルで組織に向き合う時間が減り、より価値向上に集中できるようになるはず。
これまでの意思決定を振り返っても実態に見合わない投資(採用/広告)というのは後悔することが多いが、最終意思決定者の自分が頑固に主張し続ければ防げたことも多い。「資金調達前提ではなく、今あるリソース(人/金)でできないのか」というのは常に問い続けたい。同時にどうしても調達型モデルのためコストに対するシビアさも足りないと指摘されることが多いので意識していきたい。
事業部長と代表取締役のレポートラインを整備したい。これまで3人がフラットな関係と位置付けていたことで曖昧で爪の甘い部分が発生してしまっている。責任と権限の明確化及び会議体の設計を早急に行っていくが、兎にも角にもまずは[1]PL責任を持ってもらうこと(人員計画/売上計画等)[2]1年/3ヶ月/1ヶ月/1wの予実レポートとリカバリープランの擦り合わせを会議体で行う という2点を本当の意味で回せていない。そのためには自分自身が起業家から投資家的視点/立場に変わって、事業部長を経営者としてみなす関係性へとシフトが求められている。