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#Fuhrparkmanagement #Elektromobilität #Heimladen #BetrieblicheMobilität #ThemenRadio

Klare Regeln schaffen Akzeptanz.
Kostenübernahme, Erstattungsmodell und Verantwortlichkeiten sollten vor dem ersten Abrechnungslauf verständlich vereinbart sein.

Heimladen ist eine gemeinsame Aufgabe.
Fuhrpark, HR und Lohnbuchhaltung müssen den Prozess zusammen gestalten; IT und Datenschutz gehören bei digitalen Lösungen früh dazu.

Nachweise müssen zum Alltag passen.
Unterschiedliche Fahrzeuge, Stromtarife und private Mitnutzung der Wallbox brauchen nachvollziehbare Abläufe.

Automatisierung braucht einen messbaren Nutzen.
Entscheidend sind Bearbeitungszeit, Rückfragen, Korrekturen und zuverlässige Auszahlungen – auch in Ausnahmefällen.

Interviewpartnerin: Nicola Büsse, CEO MOBIKO GmbH

Weitere Informationen
–> Nicola auf LinkedIn, MOBIKO auf LinkedIn
–> Weitere Informationen zum MOBIKO-Heimlademanager
–> Checkliste für die Einführung vom MOBIKO Heimlademanager in 4 Wochen

Den E-Dienstwagen abends zu Hause anschließen und die Stromkosten unkompliziert erstattet bekommen: So wünschen es sich Beschäftigte. Im Unternehmen müssen dafür Fuhrpark, Datenschutz und Lohnbuchhaltung zusammenspielen. Welche Regeln braucht es, welche Nachweise sind erforderlich – und wo lässt sich Verwaltungsaufwand vermeiden?

Darüber spricht Wolfgang Eck mit Nicola Büsse, Mitgründerin und CEO von MOBIKO. Ihre zentrale Empfehlung: Unternehmen sollten zunächst klären, wie sie ihre Flotte elektrifizieren und welche Ladekosten sie übernehmen wollen. Daraus ergeben sich die Regeln für die Car Policy und der passende Abrechnungsprozess.

Im Gespräch erläutert Büsse den Unterschied zwischen der früheren Ladekostenpauschale und der Strompreispauschale. Sie erklärt, wie sich Ladedaten dem Dienstwagen zuordnen lassen und welche Möglichkeiten Fahrzeug-Apps und automatische Datenübertragung bieten. Auch für Fahrzeuge ohne passende Schnittstelle braucht es einen praktikablen Ablauf.

Ein weiterer Schwerpunkt: Wie gelingt die Einführung innerhalb weniger Wochen, wenn die strategischen Entscheidungen bereits getroffen sind? Dabei geht es um Zuständigkeiten, die Einbindung der Lohnabrechnung und verständliche Informationen für die Fahrer. Außerdem erfahren die Hörer, woran Unternehmen erkennen können, ob die neue Lösung tatsächlich entlastet.

Zum Abschluss erzählt Nicola Büsse, wie aus einem Projekt bei Audi Business Innovation die Idee für MOBIKO entstand – und warum sie die Veränderungen in der Mobilitätswelt besonders reizen.

Bei Interesse: Am 5. November findet ein Webinar zum Thema statt mit dem Titel
Vom Mobilitätsbudget zum Heimladen: Wie Wavestone betriebliche Mobilität in DACH auf eine Plattform bringt.
HIER ANMELDEN!

Interviewpartner: Prof. Dr. Pero Mićić, Unternehmer, Autor und Experte für Zukunftsmanagement.

Weitere Informationen über seine Themen findet ihr HIER. Direkt zu Videos und Podcasts kommst Du HIER.
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Zukunftsfreude statt Zukunftsangst: Wie Unternehmen ihre Zukunft sichern

Künstliche Intelligenz, neue Geschäftsmodelle, wirtschaftlicher Druck und ein tiefgreifender Wandel unserer Arbeitswelt stellen Unternehmen und Führungskräfte vor enorme Herausforderungen. Doch wer nur die Risiken sieht, übersieht die Chancen.

Prof. Dr. Pero Mićić, Gründer und Vorstand der FutureManagementGroup AG und Experte für strategisches Zukunftsmanagement, zeigt im Gespräch mit Wolfgang Eck, warum Zukunftsfreude ein wichtiger Erfolgsfaktor ist und was zukunftssichere Unternehmen auszeichnet.

Im Mittelpunkt stehen die acht Eigenschaften zukunftssicherer Unternehmen, die Folgen von KI und Disruption sowie ganz konkrete Empfehlungen für Unternehmer und Führungskräfte.

Die zentrale Frage: Was können Sie schon heute tun, damit Ihr Unternehmen auch morgen erfolgreich ist?

Prof. Dr. Pero Mićić spricht auch beim GABAL-Symposium „Zukunftskompetenzen stärken: Wenn sich alles verändert“ am 7. und 8. November 2026 in Hannover.
Weitere Informationen und Anmeldung: https://www.wertvolles-wissen.de/gabal-symposium-hannover/

Ein Interview für alle, die gute Ideen im Unternehmensalltag wirksam werden lassen möchten. 

Zukunftskompetenzen stärken: Wenn sich alles verändert
Wie bleiben Menschen und Organisationen handlungsfähig, wenn sich Rahmenbedingungen, Märkte und Anforderungen immer schneller verändern?
Beim GABAL Symposium 2026 in Hannover geht es genau darum: um Zukunftskompetenzen, Orientierung, Umsetzungskraft und die Frage, wie Lernen, Entwicklung und Veränderung in der Praxis gelingen.
Freuen Sie sich auf zwei Tage mit starken Impulsen, spannenden Perspektiven und inspirierenden Persönlichkeiten – unter anderem mit Prof. Dr. Pero Mićić, Marion Masholder, Robin Berkemeier, Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Prof. Dr. Werner Sauter, Debora Gillessen, Jürgen Hartmann, Anke Lehmann und Prof. Dr. Lars Baumann.
📍 7.–8. November 2026
📍 Hannover
Das Symposium wird von Wolfgang Neumann moderiert und tagungsverantwortlich begleitet.
Eine Veranstaltung in den Räumlichkeiten und in Kooperation mit RWS Vermögensplanung Aktiengesellschaft Hannover.
👉 Jetzt informieren und anmelden: HIER

Du möchtest dabei sein und brauchst dringend unseren Aktionscode für Themen-Radio-Hörer? Damit kannst Du echtes Geld sparen. Schreib an [email protected], Stichwort Jubiläums-Symposium/Themen-Radio.

Prof. Dr. Pero Mićić gehört zu den etablierten Experten für strategisches Zukunftsmanagement im deutschsprachigen Raum.

Sein Ansatz unterscheidet ausdrücklich zwischen Zukunftsforschung und Zukunftsmanagement: Es geht ihm nicht darum, die Zukunft möglichst exakt vorherzusagen, sondern darum, Unternehmen zu besseren strategischen Entscheidungen zu befähigen.

Sein Grundgedanke: Resilienz allein reicht nicht. Ein Unternehmen kann Krisen überstehen und trotzdem langfristig seine Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Zukunftssicherheit verlangt deshalb auch neue Wachstumschancen, technologische Produktivität und ein motivierendes Zukunftsbild.

Die acht Eigenschaften zukunftssicherer Unternehmen

Mićić bezeichnet seinen Ansatz als Bright Future Business-Modell.

Die ersten sieben Eigenschaften sind im veröffentlichten Interview ausdrücklich erläutert. Der achte Punkt ist hier aus Mićićs übergreifendem Ansatz zusammengefasst, nicht als wörtliche Wiedergabe seiner nummerierten Liste.

Eine Vision braucht konkrete nächste Schritte. Klare Prioritäten, Zuständigkeiten und überprüfbare Ziele machen aus einer Zukunftsidee einen Arbeitsauftrag.

Eigenverantwortung braucht Entscheidungsspielraum. Wer Mitarbeitende zum Handeln ermutigt, muss ihnen auch Befugnisse geben und Verantwortung zutrauen.

Veränderungsbereitschaft wächst durch Glaubwürdigkeit. Bedenken ernst nehmen, frühere Enttäuschungen ansprechen und Zusagen einhalten schafft Vertrauen.

Unternehmenskultur zeigt sich im Alltag. Entscheidend ist, wie Führungskräfte handeln, Entscheidungen treffen und mit Fehlern umgehen – daran müssen sich Leitbilder messen lassen.

Interviewpartnerin: Marion Masholder

Wie Führung und Kultur Zukunft möglich machen.
Zukunftsszenarien gibt es viele. Die entscheidende Frage lautet jedoch: Was brauchen Unternehmen, damit Zukunft in der Praxis gelingt? Marion Masholder richtet in Ihrem Vortrag bei GABAL-Symposium den Blick auf die Umsetzung. Sie zeigt, warum Führung, Unternehmenskultur und Veränderungsfähigkeit heute zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren zukunftsfähiger Organisationen gehören. Anhand konkreter Erfahrungen aus Organisationsentwicklung, Führungskräfteentwicklung und Kulturwandel verdeutlicht sie, wie Unternehmen Orientierung schaffen, Menschen für Veränderungen gewinnen und Zukunft aktiv gestalten können.

Eine überzeugende Zukunftsstrategie ist erst der Anfang. Wie gelingt es, daraus konkretes Handeln zu machen? Wolfgang Eck spricht mit der Unternehmerin und Führungsexpertin Marion Masholder darüber, wie Führung Orientierung schafft, Unternehmenskultur Veränderungen unterstützt und Mitarbeitende Vertrauen in neue Wege gewinnen.

Ein Interview für alle, die gute Ideen im Unternehmensalltag wirksam werden lassen möchten. Vertiefen lässt sich das Thema bei Marion Masholders Vortrag auf dem GABAL-Jubiläums-Symposium am 7. und 8. November 2026 in Hannover: „Zukunftskompetenzen stärken: Wenn sich alles verändert“.

Zukunftskompetenzen stärken: Wenn sich alles verändert
Wie bleiben Menschen und Organisationen handlungsfähig, wenn sich Rahmenbedingungen, Märkte und Anforderungen immer schneller verändern?
Beim GABAL Symposium 2026 in Hannover geht es genau darum: um Zukunftskompetenzen, Orientierung, Umsetzungskraft und die Frage, wie Lernen, Entwicklung und Veränderung in der Praxis gelingen.
Freuen Sie sich auf zwei Tage mit starken Impulsen, spannenden Perspektiven und inspirierenden Persönlichkeiten – unter anderem mit Prof. Dr. Pero Mićić, Marion Masholder, Robin Berkemeier, Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Prof. Dr. Werner Sauter, Debora Gillessen, Jürgen Hartmann, Anke Lehmann und Prof. Dr. Lars Baumann.
📍 7.–8. November 2026
📍 Hannover
Das Symposium wird von Wolfgang Neumann moderiert und tagungsverantwortlich begleitet.
Eine Veranstaltung in den Räumlichkeiten und in Kooperation mit RWS Vermögensplanung Aktiengesellschaft Hannover.
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Marion Masholder ist Unternehmerin, Beraterin, Coachin, Speakerin und Autorin mit Sitz in Nordrhein-Westfalen. Sie gehört zu den führenden Expertinnen für Führungsexzellenz, Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur und unterstützt seit Jahrzehnten Banken, Unternehmen und öffentliche Arbeitgeber dabei, Veränderung erfolgreich zu gestalten, Führung wirksam zu entwickeln und Organisationen zukunftsfähig auszurichten.

Ihr beruflicher Hintergrund liegt im Bankwesen: Sie absolvierte ihre Ausbildung zur Bankkauffrau bei der Sparkasse Bochum und qualifizierte sich berufsbegleitend zur Sparkassenbetriebswirtin. Ihre Laufbahn führte sie vom operativen Geschäft über Personalprozesse zu Aufgaben in Organisation und Führung. Seit 2008 arbeitet sie mit ihrem eigenen Unternehmen. Wie es dazu kam fragt auch unser Podcast-Host Wolfgang Eck im Interview. Marion begleitet inzwischen seit fast 20 Jahren Unternehmen, Führungskräfte und Personalverantwortliche bei Veränderungen. Zu ihren Zusatzqualifikationen gehören systemisches Coaching und Veränderungsmanagement am INeKO-Institut an der Universität zu Köln.

Interessant ist auch ihre persönliche Verbindung zum Strukturwandel im Ruhrgebiet. Sie beschreibt ihn als prägend für ihre Haltung zu Veränderung: neue Wege finden, anpacken und dabei die Menschen mitnehmen. Auch eigene Erfahrungen mit guter und schlechter Führung nennt sie als Motivation für ihre heutige Arbeit. 

Weitere Informationen über ihre Themen findet ihr hier.
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Hörerinnen und Hörer können sich den CFS-Code von Andreas hier kostenlos herunterladen. Den CashFlowSecrets-Code 🙂 Schaut es Euch an und schlagt zu.

Ein Unternehmen macht Umsatz, die Auftragslage stimmt – und trotzdem fehlt das Geld für die nächste Investition. Wie gewinnen Unternehmerinnen und Unternehmer finanziellen Spielraum? Darüber spricht Wolfgang Eck mit Andreas K. P. Hierold, ehemaligem Bankberater und Mitgründer von Cashflow Secrets.
Hierold setzt bei einer Fähigkeit an, die in Finanzgesprächen selten zuerst genannt wird: Verkaufen. Ein gutes Produkt allein sichere noch keinen Ertrag. Unternehmer müssten ihren Nutzen vermitteln und Preise so kalkulieren, dass neben den laufenden Kosten auch Steuern, Rücklagen, Altersvorsorge und ein Unternehmergewinn Platz haben.
Im Gespräch geht es außerdem um die Finanzierung von Wachstum. Welche Möglichkeiten gibt es, wenn die Hausbank einen Kredit ablehnt? Hierold plädiert dafür, auch andere Wege wie Crowdinvesting zu kennen und ihre Kosten gegen den möglichen Nutzen einer Investition abzuwägen.
Bei Geldanlagen und Finanzprodukten empfiehlt er zwei einfache Nachfragen: Was bleibt nach Kosten und Steuern übrig? Und woran verdient die Person, die mir das Produkt empfiehlt? Zum Schluss erzählt Hierold von einer eigenen kostspieligen Fehlentscheidung bei der Wahl eines Geschäftspartners und gibt einen Einblick in sein geplantes Buch über gängige Finanzprodukte.
Eine Folge über finanzielle Bildung als Teil unternehmerischer Verantwortung – mit klaren Thesen und Fragen, die sich für die nächste eigene Entscheidung nutzen lassen.

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Andreas K. P. Hierold war Bankberater und ist heute Unternehmer und Vermittler finanzieller Bildung. Er gründete Cashflow Secrets gemeinsam mit Marilyn Mache. In seinen Vorträgen und Interviews wirbt er dafür, Geldentscheidungen selbst zu verstehen, statt sich allein auf Finanzprodukte oder Berater zu verlassen. Sein Begriff „finanzielle Freiheit“ meint dabei nicht für alle dieselbe Vermögenssumme, sondern mehr Kontrolle über die eigenen Entscheidungen und laufenden Geldflüsse.

In dieser Serie stellen wir regelmäßig Bücher vor, die für Führungskräfte und Unternehmerinnen und Unternehmer relevante Themen behandeln. 

Was das Buch beantworten möchte: 

Wirtschaftlicher Erfolg wird meist in Zahlen erzählt: Umsatz, Gewinn, Rendite, Wachstum, Marktanteile, Ratings, Rankings. Aber reichen diese Maßstäbe noch aus, um Unternehmen, Investitionen und ganze Volkswirtschaften zukunftsfähig zu steuern?
Das Buch „Quality Economy – Limitationen quantitativer Ökonomie, Potenziale qualitativer Ökonomie“ stellt genau diese Frage. Die Herausgeber und Autorinnen und Autoren plädieren für eine Wirtschaft, die Qualität stärker in den Mittelpunkt rückt: Nachhaltigkeit, Verantwortung, Resilienz, Innovation, gesellschaftlichen Nutzen und langfristige Wertschöpfung.

Das Buch stellt die These auf, dass eine Wirtschaft, die sich vor allem an quantitativen Größen orientiert, zentrale Zukunftsfragen nicht ausreichend beantworten kann. Die Quality Economy erweitert den Blick: Neben Zahlen rücken qualitative Faktoren wie Nachhaltigkeit, Verantwortung, Innovationsfähigkeit, Governance, Resilienz und gesellschaftlicher Nutzen stärker in den Fokus.
Es geht um die Frage, wie wirtschaftlicher Erfolg künftig gemessen und bewertet werden sollte. Welche Maßstäbe brauchen Unternehmen, Investoren und Finanzierer? Welche Rolle spielen Ratings? Wie lassen sich qualitative Faktoren erfassen, ohne sie in Scheingenauigkeit zu pressen? Und wie können neue Technologien wie KI helfen, bessere Entscheidungen zu treffen?
Ein Buch für Unternehmer, Führungskräfte, Finanzierer, Investoren und alle, die Wirtschaft nicht nur effizienter, sondern zukunftsfähiger denken wollen.

Wenn Blickkontakt zur Falle wird
Warum wir Soft Skills bei neurodivergenten Menschen neu bewerten müssen

Blickkontakt, spontanes Auftreten, Smalltalk, Teamübungen im Assessment-Center: Was im Recruiting häufig als Ausdruck sozialer Kompetenz bewertet wird, kann dazu führen, dass Unternehmen gerade die Menschen übersehen, die besonders wertvolle Fähigkeiten mitbringen.

Denn neurodivergente Menschen denken, lernen, kommunizieren und verarbeiten Informationen teilweise anders. Menschen mit ADHS, Autismus, Dyslexie, Hochbegabung oder anderen neurologischen Profilen können beispielsweise besondere Stärken bei Kreativität, Mustererkennung, Detailgenauigkeit, analytischem Denken oder fokussierter Problemlösung entwickeln. Doch viele klassische Auswahl- und Bewertungsverfahren orientieren sich weiterhin an neurotypischen Verhaltensmustern.

Darüber spricht Wolfgang Eck bei Themen-Radio mit Sabine Buch, Gründerin und Präsidentin des Europäischen Instituts für Neurodivergenz und Mitautorin des Buches „Soft Skill Rating“.

In ihrem Beitrag „Neurodiversity sichtbar machen: Kompetenzen erkennen und fördern“ fordert Buch einen Perspektivwechsel: weg vom Defizitdenken, hin zu einer stärkenorientierten Bewertung tatsächlicher Kompetenzen.

Im Gespräch geht es unter anderem darum, warum klassische Bewerbungsgespräche und Assessment-Center neurodivergente Menschen benachteiligen können, welche bislang übersehenen Fähigkeiten Unternehmen dadurch verlieren und wie Recruiting und Personalentwicklung neuroinklusiver gestaltet werden können.

Und auch Künstliche Intelligenz spielt eine wichtige Rolle: Kann KI helfen, Kompetenzen objektiver zu erkennen – oder automatisiert sie möglicherweise genau die Vorurteile, die wir eigentlich überwinden wollen?

Eine Folge über verborgene Talente, bessere Personalauswahl und die Frage, ob Unternehmen künftig nicht Menschen stärker an ihre Systeme anpassen sollten – sondern ihre Systeme stärker an die Vielfalt der Menschen.

Sabine Buch ist Gründerin und Präsidentin des Europäischen Instituts für Neurodivergenz sowie Expertin und Coach für Neurodiversity. Sie verfügt über langjährige Konzernerfahrung in verschiedenen internationalen Führungspositionen und verbindet ihre Expertise in Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Transformation mit Leadership-Entwicklung und wissenschaftlichen Ansätzen. Ihr Ziel: Unternehmen und Führungskräfte dabei zu unterstützen, neurodivergente Talente nicht über vermeintliche Defizite zu beurteilen, sondern ihre besonderen Fähigkeiten sichtbar zu machen und gezielt zu fördern.

Zum Buch geht es hier. Weitere Informationen zum Institut für Neurodivergenz findet ihr hier.
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Weitere Infos:

Unternehmen investieren in Strategien, Technologien und Transformationsprogramme – und trotzdem kommt der Wandel oft nicht richtig voran. Liegt das wirklich an veränderungsunwilligen Mitarbeitenden?

Die aktuelle Change-TED-Umfrage der MUTAREE GmbH zeichnet ein anderes Bild: Viele Menschen kennen ihre Stärken, wollen Verantwortung übernehmen und wünschen sich Autonomie und Selbstwirksamkeit. Doch sie treffen auf Strukturen, kulturelle Gewohnheiten und Führungssysteme, die diese Energie nicht ausreichend nutzen. Die Menschen scheinen häufig weiter zu sein als ihre Organisation.

Welche Rolle spielt dabei die Selbsterkenntnis? Warum müssen gerade Führungskräfte ihre eigene Wirkung besser verstehen? Und wie lässt sich die vorhandene Veränderungsbereitschaft tatsächlich in Bewegung und messbare Ergebnisse übersetzen?

Veränderungen – die Menschen sind bereit
Viele Unternehmen wollen sich verändern – und vermuten den größten Widerstand bei ihren Mitarbeitenden. Die aktuelle Change-TED-Umfrage der MUTAREE GmbH stellt diese Annahme infrage: Die Befragten zeigen ein hohes Maß an Selbstreflexion, Eigenmotivation und Veränderungsbereitschaft. Doch Kultur, Bürokratie, fehlende Prioritäten und unklare Führung verhindern häufig, dass dieses Potenzial wirksam wird.

Besonders deutlich wird die Bedeutung der Führung: 95 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass Veränderung besser gelingt, wenn Führungskräfte sich selbst und ihre Wirkung kennen. Gleichzeitig erkennen nur 35 Prozent in ihrem Unternehmen eine klare Strategie zur Entwicklung einer tragfähigen Veränderungskultur.

Im Gespräch mit Wolfgang Eck erklärt MUTAREE-Geschäftsführerin Claudia Schmidt, warum die Menschen vielfach weiter sind als ihre Organisation, was Selbsterkenntnis mit erfolgreichem Change zu tun hat und wie Unternehmen vorhandene Veränderungsenergie in konkrete Ergebnisse übersetzen können.

Claudia Schmidt ist Expertin für Veränderungsmanagement und seit 2008 Geschäftsführerin der MUTAREE GmbH. Mit ihrem Team begleitet sie Unternehmen bei der Planung, Steuerung und Umsetzung komplexer Veränderungsprozesse. Im Mittelpunkt steht dabei weniger das „Was“ einer Transformation als die Frage, wie Unternehmen die Menschen für den Wandel gewinnen.

Vor der Gründung von MUTAREE war Claudia Schmidt unter anderem bei Hoechst, Seagram, der Deutschen Bank Lebensversicherungs-AG und der VR-LEASING AG tätig. Dort verantwortete sie Aufgaben im strategischen Qualitäts- und Personalmanagement, in der Organisationsentwicklung sowie in den Bereichen Kommunikation und Transformationsmanagement.
Neben ihrer Beratungstätigkeit beschäftigt sie sich seit vielen Jahren wissenschaftlich mit der Veränderungsfähigkeit von Organisationen. 2010 initiierte sie das Forschungsprojekt „Change-Evolution 2020“ und veröffentlicht regelmäßig Untersuchungen zur Change-Fitness von Unternehmen.
Zudem war sie als Beraterin an Hochschulen und Bildungseinrichtungen wie der Frankfurt School of Finance & Management, der European Business School und der WHU Otto Beisheim School of Management tätig.

…KI ist im B2B-Marketing angekommen – aber Wirkung entsteht nicht durch Tools allein.

GEO wird zur neuen Pflichtdisziplin für Sichtbarkeit.

Das Menschliche wird im KI-Zeitalter wichtiger, nicht unwichtiger.

Das bvik Trendbarometer Industriekommunikation 2026 macht die eigentliche Spannung sichtbar: B2B-Marketing steht zwischen technologischer Beschleunigung, wachsendem Wirkungsdruck und noch nicht ausreichend entwickelten Strukturen, Kompetenzen und Datenbasen.

Die Studie basiert auf einer Online-Befragung mit 282 Teilnehmenden aus Industrieunternehmen, Agenturen/Dienstleistern und weiteren Gruppen; vorgeschaltet war ein Workshop mit 32 CMOs aus der Industrie und CEOs aus Agenturen.

Der stärkste Trend ist Generative Engine Optimization – GEO. 86 Prozent der Befragten sehen GEO in den nächsten zwei Jahren als Must-have für Content-Erstellung und Webseitenoptimierung. Der Hintergrund: Recherchen verlagern sich von klassischen Suchmaschinen hin zu KI-Assistenten. Entscheidend wird damit nicht mehr nur, ob Nutzer auf eine Website klicken, sondern ob Unternehmen in KI-Antworten als relevante, vertrauenswürdige Quelle auftauchen. Gleichzeitig bleibt Content-Qualität zentral; GEO ersetzt SEO nicht einfach, sondern erweitert es um Sichtbarkeit in der „Assistenz-Ökonomie“.

Der zweite große Block ist KI-gestützter personalisierter Content. 75 Prozent sehen darin einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Neukundengewinnung, Upselling und Crossselling. Aber: Die Studie zeigt sehr klar, dass die Begeisterung an Voraussetzungen gebunden ist. Ohne saubere Kundendaten, klare Einwilligungen, stabile Schnittstellen zwischen CRM, Marketing Automation und KI sowie fachliche Qualitätssicherung durch Menschen bleibt Personalisierung eher Versprechen als Praxis.

Auch KI-Assistenten als „künstliche Kolleginnen und Kollegen“ werden relevant: 69 Prozent erwarten, dass sie im B2B-Marketing innerhalb der nächsten zwei Jahre standardmäßig als zusätzliche Ressource in hybriden Teams eingesetzt werden. Die Studie macht aber deutlich: Viele Organisationen sind noch nicht bereit. Es fehlen häufig KI-Strategie, Rollen, Verantwortlichkeiten, Qualitätsleitplanken, Befugnisse und konkrete Use Cases.

Ein bemerkenswertes Ergebnis ist die Rückkehr beziehungsweise Aufwertung der Marke im digitalen Raum. 67 Prozent sagen, dass die digitale Markenentwicklung strategisch vorangetrieben wird. Das ist spannend, weil KI-generierte Inhalte, Plattformlogiken und Social Media die Markenführung zugleich schwieriger und wichtiger machen. Marken lassen sich nicht mehr allein über Handbücher steuern; gefragt sind lebende Brand-Systeme, klare Leitplanken und die Fähigkeit, Relevanz vor Reichweite zu setzen.

Social Media bleibt trotz KI-Flut, Fake News und Werbedruck relevant. 66 Prozent der Befragten erwarten weiter steigende Bedeutung für das B2B-Marketing. Die Kommentare sind allerdings gespalten: Die einen sehen Social Selling, persönliche Profile und Company Influencer als große Chance; andere warnen vor einem Kipppunkt, an dem zu viel automatisierter Einheitscontent Vertrauen zerstört.

Sehr interessant sind die niedrigeren Zustimmungswerte: Nur 53 Prozent sehen Marketing bereits als zentralen Treiber der Digitalisierung von Vertriebsprozessen. Nur 49 Prozent halten KI-Unterstützung bei Messen in zwei Jahren für einen entscheidenden Erfolgsfaktor. Nur 38 Prozent sagen, dass Marketingmaßnahmen im Unternehmen klar daten- und KPI-basiert gesteuert werden. Und nur 34 Prozent sehen heute schon signifikante Kosteneinsparungen oder Prozessoptimierungen durch KI. Das ist die zentrale Realitätsprüfung der Studie: KI ist überall Thema, aber Wirkung, Steuerung und Reifegrad hinken hinterher.

Im Fokusteil wird die Rolle des Marketings besonders deutlich: Marketing soll Vertrieb unterstützen, strategischer Business-Partner der Geschäftsleitung sein, datengetrieben neue Marktchancen erschließen, Change begleiten und zugleich operativ liefern. Genau darin liegt die Überforderung. Die Studie formuliert sinngemäß: Ohne klare Prioritäten, Mandate und Rückendeckung bleibt vieles Wunschdenken.

Der vielleicht wichtigste Widerspruch: Unternehmen investieren sichtbar in technologische Themen wie KI, vernachlässigen aber menschzentrierte Kompetenzen wie B2H, Kundenzentrierung und echtes Kundenverständnis. Der Report spricht von einer unausgewogenen Kompetenzentwicklung: Technologische Kompetenz und tiefes Kundenverständnis müssen gemeinsam aufgebaut werden.

1. KI ist im B2B-Marketing angekommen – aber Wirkung entsteht nicht durch Tools allein.
Das Trendbarometer zeigt: GEO, personalisierter Content und KI-Assistenten stehen ganz oben auf der Agenda. Aber der eigentliche Erfolgsfaktor liegt in Strategie, Datenqualität, klaren Prozessen, Governance und Kompetenzaufbau. KI ist kein Selbstläufer – sie braucht Führung.

2. GEO wird zur neuen Pflichtdisziplin für Sichtbarkeit.
Wenn Entscheiderinnen und Entscheider künftig stärker über ChatGPT, Gemini & Co. recherchieren, reicht klassische Suchmaschinenoptimierung nicht mehr aus. Unternehmen müssen so sichtbar, verständlich und vertrauenswürdig sein, dass KI-Systeme ihre Inhalte als relevante Quelle erkennen und empfehlen.

3. Das Menschliche wird im KI-Zeitalter wichtiger, nicht unwichtiger.
Ein zentrales Spannungsfeld der Studie: Unternehmen investieren in Technologie, aber zu wenig in Kundenverständnis, B2H-Kompetenz und echte Kundenzentrierung. Gerade im B2B entscheiden am Ende Menschen. Vertrauen, Relevanz, Marke und Empathie bleiben entscheidend.

Chantal Sebrantke ist Marketing-Strategin, Speakerin und Beraterin mit Fokus auf Positionierung und Personal Branding. Sie bricht mit alten Regeln – etwa mit der These: „Spitze Positionierung ist manchmal Unsinn.“ Mit frischem Blick und fundierter Erfahrung inspiriert sie Unternehmen zu mehr Klarheit und Relevanz.

Prof. Dr. Hardy Wagner – ein Brückenbauer zwischen Wissen und Wirkung
Prof. Dr. Hardy Wagner gehört zu den prägenden Persönlichkeiten der deutschen Weiterbildungslandschaft. Am 9. März 1932 geboren, ist er heute 94 Jahre alt – und noch immer eng mit den Organisationen verbunden, die aus seinen Ideen hervorgegangen sind. Sein Lebenswerk kreist um eine Frage: Was brauchen Menschen über Fachwissen hinaus, um ihr Leben selbstbestimmt und erfolgreich gestalten zu können?
Sein eigener Bildungsweg war keineswegs vorgezeichnet. Wagner absolvierte zunächst eine Ausbildung zum Industriekaufmann. Nach einer externen Reifeprüfung studierte er Wirtschaftspädagogik, Betriebswirtschaftslehre und Sozialpolitik in Köln und Bonn. Er schloss als Diplom-Handelslehrer und Diplom-Kaufmann ab und promovierte im Fach Sozialpolitik. Damit verband er bereits früh kaufmännische Praxis, pädagogisches Denken und gesellschaftliche Verantwortung.
Nach wissenschaftlichen und projektbezogenen Tätigkeiten für das damalige Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung sowie für Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft sammelte Wagner rund zehn Jahre praktische Wirtschaftserfahrung, zuletzt als Geschäftsführer einer GmbH. 1971 wurde er Professor an der neu gegründeten Fachhochschule Rheinland-Pfalz in Ludwigshafen. Bis 1994 lehrte er dort insbesondere Controlling und Management.

Der Aufbau eines Weiterbildungsnetzwerks
Am 14. Juli 1976 gründete Hardy Wagner gemeinsam mit Mitstreitern den GABAL e. V. Die Initiative ging auch auf den EKS-Entwickler Wolfgang Mewes zurück. Das Ziel war für die damalige Zeit ausgesprochen modern: Erkenntnisse über erfolgreiche Unternehmensführung sollten in die Hochschullehre einfließen, aktive Lehr- und Lernmethoden gefördert und eine Brücke zwischen Wissenschaft und Wirtschaft geschaffen werden.
Aus einer eigenen Schriftenreihe entwickelte sich 1978 der GABAL Verlag. Zu den frühen Autorinnen und Autoren gehörten später so bekannte Namen wie Vera F. Birkenbihl und Lothar J. Seiwert. Wagner führte den Verein zwei Jahrzehnte lang als Vorstandsvorsitzender. 1996 übergab er die operative Verantwortung, blieb GABAL jedoch als Ehrenvorsitzender und heute als Ehrenpräsident eng verbunden. Darüber hinaus war er an der Gründung weiterer Institutionen beteiligt, darunter die Deutsche Gesellschaft für Suggestopädisches Lehren und Lernen und der Verlag managerSeminare.

Sein zweites großes Lebenswerk: STUFEN zum Erfolg
Schon 1988 legte Wagner mit der Veröffentlichung „Zielorientiert und praxisverbunden studieren – erfolgreicher im Leben“ den Grundstein für sein späteres STUFEN-Konzept. 2002 gründete er gemeinsam mit seinem Sohn Ansgar die Bildungs- und Chancenstiftung STUFEN zum Erfolg. Ihr Ziel ist es, jungen Menschen Kompetenzen zu vermitteln, die im klassischen Bildungssystem häufig zu kurz kommen.
Im Zentrum stehen vier aufeinander aufbauende Bereiche:
• Persönlichkeit und wertschätzende Kommunikation
• Berufszielentwicklung und Karrierestrategie
• Lernen lernen und lebenslanges Lernen
• Umgang mit Zeit und Prioritäten
Junge Menschen sollen dadurch ihre Stärken erkennen, Selbstvertrauen entwickeln, eigene Ziele formulieren und ihre Potenziale tatsächlich nutzen können. Wagners weiterführende Vision ist ein Grundlagenfach „Lebenskunde“ oder „Lebenskunst“, das solche Fähigkeiten fest im öffentlichen Bildungssystem verankert.

Was Hardy Wagner besonders macht
Er hat Wissenschaft und Praxis konsequent miteinander verbunden.
Wagner war nicht nur Hochschullehrer und Theoretiker. Er kannte Wirtschaft aus eigener Berufserfahrung, war Geschäftsführer, Trainer, Autor, Verbandsgründer und Verlagsinitiator. GABAL sollte deshalb nie ein rein akademisches Forum sein, sondern Wissen anwendbar machen.
Er hat früh erkannt, dass Fachwissen allein nicht genügt.
Lange bevor Begriffe wie Soft Skills, lebenslanges Lernen, stärkenorientierte Führung oder Purpose zum Managementvokabular gehörten, beschäftigte er sich mit Persönlichkeit, Selbstkenntnis, Kommunikation, Lernfähigkeit und eigenverantwortlicher Lebensgestaltung.
Er hat nicht nur Ideen formuliert, sondern Strukturen geschaffen.
Verein, Verlag, Stiftung, Schriftenreihen und Trainernetzwerke: Wagner dachte institutionell. Seine Konzepte sollten nicht mit seiner Person verschwinden, sondern von anderen aufgegriffen, weiterentwickelt und an neue Generationen vermittelt werden.

Sein Erfolgsbegriff ist ungewöhnlich menschlich.
Bei ihm bedeutet Erfolg nicht in erster Linie Status, Einkommen oder Karriere. Erfolg entsteht, wenn Menschen ihre eigenen Ziele kennen, sie auf eine persönlich stimmige Weise erreichen und daraus Zufriedenheit gewinnen. Persönliche Entwicklung, Wertschätzung und gesellschaftlicher Nutzen gehören für ihn zusammen.

Weitere Informationen

–> Ben bei LinkedIn
–> Website
–>  Zum Buch Mission Hoffnungsträger
–> Mehr zur Mission Hoffnungsträger 2.0

Der Ausgangspunkt war Schulz’ Buch „Führungskräfte als Hoffnungsträger“. Seine Grundbeobachtung: Viele Unternehmer und Führungskräfte funktionieren zwar weiter, haben aber ihren inneren „Nordstern“ verloren. Sie reagieren auf Krisen, Personalmangel und Veränderungsdruck, ohne selbst noch eine klare Perspektive formulieren zu können. Hoffnung meint bei Schulz deshalb keine positive Stimmung, sondern eine glaubwürdige Richtung, die Menschen wieder handlungsfähig macht.

Daraus entstand 2025 die erste Mission: neun Tage und rund 3.000 Kilometer mit dem Motorrad durch Norwegen bis ans Nordkap. Unterwegs veröffentlichte Schulz täglich Führungsimpulse und Reflexionsfragen; den Abschluss bildete ein Vortrag am Nordkap. Nach Angaben von Schulz begleiteten mehr als 40.000 Menschen diese erste Reise. Sie wurde damit zum erfolgreichen Testlauf für ein sehr viel größeres Format.

Die Story von Mission Hoffnungsträger 2.0

Sieben Monate vor dem Start stellte Schulz Führungskräften zunächst die Frage, ob sie eher eine Tour durch Mexiko oder Kanada interessieren würde. Die endgültige Entscheidung fiel später bei einem Gespräch mit einem Freund an einem Gartentisch. Aus der spontanen Idee wurde schnell ein komplexes internationales Projekt: Motorradtransport, Versicherungen, Zoll, Unterkünfte, Tankmöglichkeiten, Begleitfahrzeug, Technik und eine tägliche Medienproduktion mussten organisiert werden.

Die ursprünglich geplante Reiserichtung ließ sich aufgrund der Frachtlogistik nicht realisieren. Deshalb musste die komplette Route umgedreht werden – einschließlich Flügen, Unterkünften, Mietwagen und Etappen. Am Ende führte sie von Anchorage über Glennallen, Tok, Beaver Creek, Haines Junction, Whitehorse, Teslin und Watson Lake, anschließend über den Cassiar Highway, Dease Lake, Stewart, Smithers, Williams Lake und Hope bis nach Vancouver.

Am 24. Juni 2026 begann die eigentliche Tour:

14 Tage, rund 3.700 Kilometer und 94 Stunden auf dem Motorrad – von Alaska durch den Yukon und British Columbia nach Vancouver.

Warum die Reise tatsächlich zum Realitätscheck wurde

Die Dramaturgie musste nicht künstlich erfunden werden. Bereits bei der Ankunft stellte sich heraus, dass das per Luftfracht transportierte Motorrad beschädigt worden war. Später erschien ein Warnsignal im Display. Die Maschine musste in Alaska überprüft und repariert werden; zeitweise wurde kurzfristig ein Anhänger organisiert, obwohl sich nachträglich herausstellte, dass das Mietfahrzeug diesen laut Vertrag gar nicht hätte ziehen dürfen.

Hinzu kamen:

Zwei Tage nach der Durchfahrt wurde der betroffene Straßenabschnitt gesperrt.

Gerade diese Ereignisse machten Schulz’ Führungsprinzip sichtbar: Planung ist notwendig, reicht aber nicht aus. Sobald der Plan scheitert, kommt es auf erreichbare Menschen, übernommene Verantwortung, Vertrauen und schnelle Entscheidungen an. Schulz fasst dies sinngemäß so zusammen: Er habe zwar auf dem Motorrad gesessen, angekommen sei jedoch das gesamte Team.

Hinter dem Motorradfahrer arbeitete eine Redaktion

Die Mission war keine Einzelleistung. Schulz’ Frau übernahm einen großen Teil der monatelangen Reiseplanung und koordinierte auch unterwegs Umbuchungen und organisatorische Probleme. Uwe Klössing begleitete die Tour fotografisch und filmisch, Philippe Fiedler koordinierte Daten und Veröffentlichungen, während weitere Teammitglieder den laufenden Geschäftsbetrieb in Deutschland absicherten.

Jeden Morgen um 7.30 Uhr erschien ein ausführlicher Führungsimpuls über den LinkedIn-Newsletter und das eigene Newslettersystem. Parallel gab es Videos, Social-Media-Beiträge und einen direkteren „Helmfunk“ über WhatsApp. Insgesamt entstanden 8.843 Fotos und rund 1,8 Terabyte Videomaterial.

Ergänzt wurde die Reise durch Gespräche mit Unternehmerpersönlichkeiten wie dem Hidden-Champions-Experten Hermann Simon, Gerda Söhngen von KEIL Befestigungstechnik und Max Fritsch von FRITSCH. Damit wurde aus der persönlichen Reise gleichzeitig ein redaktionelles Führungsformat mit unterschiedlichen mittelständischen Perspektiven.

Die Erfolgszahlen

Nach der eigenen Auswertung von Ben Schulz & Partner erreichte die Mission:

Diese Angaben stammen aus der eigenen Projektbilanz und sind, soweit aus den öffentlich verfügbaren Quellen ersichtlich, nicht unabhängig auditiert. Sie zeigen dennoch, dass die zweite Mission den Erfolg der Nordkap-Reise deutlich übertroffen und Schulz’ Positionierung stark verbreitet hat.

Warum die Geschichte so gut funktioniert hat

Aus Kommunikationssicht sind dafür vor allem fünf Dinge verantwortlich:

Erstens: Das Thema wurde sichtbar gelebt. Schulz redete nicht nur über Führung unter Unsicherheit, sondern brachte sich selbst in eine Situation, in der nicht alles kontrollierbar war.

Zweitens: Es gab reale Fallhöhe. Ein beschädigtes Motorrad, unvorhersehbare Straßenverhältnisse und lange Strecken ohne einfache Alternativen machten einen Abbruch zumindest denkbar.

Drittens: Die Geschichte wurde seriell erzählt. Die täglichen Impulse schufen Gewohnheit und Spannung: Was passiert heute – und welche Führungsfrage entsteht daraus?

Viertens: Die Heldengeschichte wurde relativiert. Im Rückblick stellt Schulz nicht sich allein, sondern seine Frau, sein Team, Werkstätten, Partner und spontane Helfer ins Zentrum. Dadurch wird „Trust“ nicht nur behauptet, sondern in der Geschichte nachvollziehbar.

Fünftens: Die Reise endete nicht mit der Ankunft. In Vancouver produzierte Schulz ein rund 30-minütiges „Executive Debrief“, das die Erlebnisse in konkrete Fragen für Geschäftsführer und Führungskräfte übersetzt. Die geografische Strecke wird dabei als innere Bewegung von Kontrolle zu Vertrauen gedeutet.

Ben Schulz ist Unternehmer, Vorstand der Ben Schulz & Partner AG, Berater, Redner und vielfacher Sachbuchautor. Mit seinem Team begleitet er vor allem Geschäftsführer und Führungsteams mittelständischer Unternehmen bei der Entwicklung von Unternehmensleitbildern, Führungsleitlinien, Strategie, Kultur und Führungskräften.

Seine berufliche Entwicklung ist interessant: Bekannt wurde er zunächst als Vordenker des Personal Brandings. Inzwischen positioniert er sich deutlich stärker als Sparringspartner für Führung und Unternehmensentwicklung. Sein aktueller Schwerpunkt lautet: Wie bleiben Führungskräfte in Zeiten permanenter Unsicherheit handlungsfähig und geben anderen Orientierung?

Sein 2025 veröffentlichtes Buch „Führungskräfte als Hoffnungsträger“ erreichte die SPIEGEL-Bestsellerliste. Darin verbindet er Selbstreflexion, Selbstführung und adaptive Strategien für Krisenzeiten. Hoffnung versteht er dabei nicht als positives Gefühl oder Durchhalteparole, sondern als Führungsprinzip, das Klarheit, Struktur und einen realistischen Handlungsspielraum benötigt.

Aktuell knüpft er daran mit der „Mission Hoffnungsträger 2.0“ an: einer Reise von Anchorage durch Alaska und den Yukon bis nach Vancouver. Die äußeren Herausforderungen der Tour übersetzt er in Fragen an Führungskräfte: Was bleibt von der eigenen Haltung, wenn Pläne scheitern, Druck entsteht und Kontrolle nicht mehr ausreicht?

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