本期主讲：

黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

本期主要内容：

可口可乐全球有近20亿用户，苹果全球活跃用户数也已达到18亿。用户，是企业最大的基本盘，真正拥有用户的品牌才有底气追求持续稳定的增长。而所谓的“拥有用户”，就是把用户当成品牌的核心资产，并对其进行资产化的管理、维护甚至进一步变现。以用户为中心的战略转型，就是要加强企业对用户的精细化管理能力，实现用户的资产化运营，以用户侧的增长带来企业的更健康增长。

核心观点：用户资产的管理运营能力是存量经济下品牌参与竞争的核心能力。

一个品牌的发展就像一棵植物生根、发芽、壮大、乃至开花结果的过程。而滋养这颗种子成长的土壤，是品牌的用户。品牌需要以多重价值维度对用户进行立体式触达，持续与用户互动， 对用户创造价值，才能完成用户资产的转化与沉淀。

在这里给大家分享一个品牌用户资产化模型。品牌可以从以下三个维度来衡量和管理其基盘用户的资产化程度。

1. 1、首先是价值共创度。以用户为中心，首先就要在产品、服务等核心价值的创造上，充分引入用户，实现价值共创。传统的市场调研、用户研究等方式，在高度个性化的市场环境下，已经难以敏捷的反应市场的需求变化和满足细分客群的精细化价值诉求。这就需要通过数字化管理，标签化分层，场景化互动，激励式共创等运营手段，让用户参与品牌的价值共创，不仅能够从用户视角更好的迭代产品与服务，也能够让用户有更强的参与感，提升品牌粘性。
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3. 2、其次是品牌共建度。在富媒体时代，消费者的信息来源极度分散，且越来越倾向于通过兴趣圈层或者信任关系完成消费决策。企业很难下沉到消费者的社交场景中去释放品牌影响力。而通过发掘和运营品牌KOC（关键意见顾客）则可以让品牌传播的内容更鲜活，品牌渗透的触角更下沉。在流量成本持续走高的营销环境下，用户深度参与品牌内容的生产与传播，能够大大降低品牌的传播成本，提升传播效率，更大程度的获取用户信任。
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5. 3、最后是利益共赢度。最好的关系是互相成就。品牌与用户之间的关系也是一样。用户能够与品牌一起成长，为品牌贡献价值的同时，也能获取相应的成长和激励，实现品牌和用户间的共赢，才能从根本上建立持久而深刻的关系链接，成为品牌稳定的用户资产。

案例：Babycare

前几期视频中跟大家分享过母婴品牌Babycare的产品及服务创新，它在用户资产管理方面，也有很多值得我们学习的经验。

Bayecare 全渠道拥有近5000万用户，会员数量1500万+。2023年，其私域成交用户的复购率超过了50%。这组数字的背后，Babycare的用户资产发挥了很大的作用。

Babycare 的CDO（首席数字官）杨洋曾发表过这样一段话：“我们认为私域存在的意义，绝对不是GMV的收割场，而是企业与用户之间的连接器，能够帮助品牌与用户达成长远而忠诚的关系”。Babycare也切实将这套理念落实进了其用户资产管理运营的动作上。

结合我们给大家分享的用户资产化模型来看。

在价值共创度上，Babycare构建了一套基于用户的思维颠覆B端场景，重构供应链的C2B2M的模式。Babycare 的33个二级类目、近600个三级类目，95%以上都是在倾听用户声音后推出的， 其中湿纸巾、纸尿裤中的多款爆品也是基于与用户的共创而得出的。

在品牌共建度上，Babycare鼓励宝妈分享，在微信公众号中开设「妈妈故事专栏」，将收集到的发生在妈妈们身上真实、感人的故事整理成短视频，引发共鸣。甚至把一些从用户那里收集到的育儿感触做成杂志，或者当做金句印在门店的小票上，让更多有爱的人分享对生命的感悟，共建品牌文化。

在利益共赢度上，Babycare也做了很多探索。2021年发起“爱的2平方”母婴室共建公益项目，帮助职场“背奶妈妈”解决切身之痛。Babycare的品牌体验官每年可以获得不少于三件或者不低于1000元的免费新品试用资格，以及收获品牌积分、参加线下沙龙。

总结：

用户是品牌企业的核心资产。在经济收益方面，用户资产能稳定企业的收入来源。在品牌建设方面，用户资产能够带来低成本、高效益的品牌传播。品牌应该和它的用户共生、共创、共成长、互相滋养，共同建设品牌的可持续发展生态。

本期主讲：

黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

本期主要内容：

在中国的零售市场上，经销商模式几乎遍布所有行业。凡是有商品流通的地方，就有经销商的身影。近几年，随着电商、社交团购等各种新渠道模式层出不穷，过去经销商依赖品牌背书的“批发-零售”模式受到越来越多挑战。经销商侧的增长困难同时也是品牌商的增长瓶颈。

而对于品牌商来说，在范围大、结构复杂的中国市场上，品牌直接把商品卖给消费者的成本会更高。终端网点与用户的每个环节，包括沟通、获客、交易、售后等，都会产生交易成本。因此，经销商是品牌方绕不过的渠道形态，只有帮助经销商实现更高经营效率的转型，才能实现企业的长久增长。

核心观点：

经销商转型的本质，是企业加强B-b的渠道精细化管理，以及b-C的用户精细化运营的管理模式升级。

1、B-b的渠道精细化管理

B对经销商的管理手段主要通过激励及赋能两个抓手实现。在激励方面，对于不同层级、不同阶段的经销商，企业通过分层的考核制度及相应优惠政策进行调节，以追求更高的ROI。而在赋能方面，也需要根据不同经销商所处的发展阶段，市场状态等，进行针对性的赋能，提高资源利用效率。而无论是激励还是赋能，本质上都是B提升对经销商的精细化管理能力，需要借助数字化手段，对经销商进行标签化管理，挖掘渠道潜力，充分释放渠道的增长空间。具体的数字化赋能方式，在后续的视频中我也会专门给大家做分享。

2、b-c的精细化运营管理

在经销商面对市场的环节，B也需要帮助经销商实现从分销批发商到服务运营商的转型，提升区域经销商针对差异化细分市场，为消费者提供个性化服务的能力，帮助经销商建立面向消费者的基于数据的业务分析及精细化服务经营的能力，刺激品牌销售网络的末梢神经，深挖市场潜力。

案例：美的

家电市场当前激烈的存量市场竞争，正在引领家电产业的变革和发展。美的率先下场，协同经销商通过数字化转型，探索品牌与经销商协同“直达用户”的渠道新零售变革。这里我分享美的的三个关键举措。

1、减少代理商层级，借助数字化与经销商一起更直接的服务终端消费者。

在当前的经济环境下，产品的终端价格是家电品牌获取市场竞争力的重要维度。而家电行业传统的多级经销商批发模式下，渠道占据的利润份额过大。美的通过减少经销商的层级，扶持中小经销商，借助“美云销”、“美的智慧家”等数字化工具，实现在渠道终端直达用户，交易在线上达成，品牌完成“一盘货”的高效调配，而经销商则更加侧重在终端做好当地市场的推广营销、门店的场景化体验以及售后的专业服务，实现向服务型运营商的转型，同时也减轻了经销商压货带来的资金周转的压力，提升终端运转效率。

2、以“经营用户”作为渠道变革关键一步，帮助经销商进行经营思路及能力模型转型。

美的在此次渠道改革中，基于人口、交通等因素，帮助经销商重新组合门店经营的品类，实现单一网格的全品类运营，加强优势品类与弱势品类的协同经营能力，帮助终端市场充分挖掘存量用户跨品类消费的全生命周期价值，实现经销商经营质量的持续提升。

3、赋能经销商为消费者提供优质的服务，创造更多用户价值。

美的借助线上线下触点的精细化管理直达用户，实现了与用户的深度连接与互动，从而成功挖掘用户需求和痛点，精准划分用户群体，提供针对性的产品和服务，持续升级“服务产品化”理念，加强会员权益及服务体系建设，帮助经销商提升服务用户的能力，提升用户的满意度。

2024年美的前三个季度财报显示，其营业总收入达3203亿元，同比增长10%，归母净利润317亿元，同比增长14%。其中，财报提到，依托数字化的O2O模式创新的DTC变革实现了运营效率与用户体验双升级，直接受益客户超6.6万家。

总结：

B-b精细化管理是为了找到具有高增长潜力的核心渠道，集中资源将渠道的增长杠杆拉满。而b-C精细化管理是为了找到高价值客户，同时倾斜资源帮助高潜力客户成长为高价值客户，沉淀高质量的用户资产，实现终端市场持续稳定的增长。也就是B-b-C的精细化管理闭环，是企业在经销商侧降本增效，释放以用户为中心的增长空间的核心手段。

本期主讲：

黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

本期主要内容：

在传统零售模式中，品牌与消费者之间的关系，更多的是基于产品的，以达成交易为核心的关系，企业追求的是渠道效率的最大化。在我写的《体验思维》一书中有一个重要的模型是用户关系发展模型，本质上品牌经营的本质是基于产品和服务与用户的长期关系经营。以用户为中心的企业，追求的是基于用户关系精细化运营的用户资产价值最大化，因此，如何吸引、转化及培养高价值的忠诚用户，充分释放存量市场下的用户全生命周期价值，是以用户为中心的企业战略的核心命题之一。

正是基于上面所说的理念，我定义了一个新的模式，即新社交零售（New Social Retail）。它是一种以用户为中心，品牌直接对话用户，依托优质的品牌服务者实现销售服务一体化，通过高频高质量的生活方式连接. 引导和服务，向消费者提供多维度价值与体验，从而充分释放消费者全生命周期价值的新零售模式。这个模式是以社交信任为基础实现可持续增长，且品牌与用户的互动过程中，以用户体验Ｘ指标和业务运营O指标的双指标体系充分衡量品牌面向用户的实际表现。

核心观点：

新社交零售在保险. 医疗. 保健品. 母婴等具有要高信任壁垒的行业，可以发挥巨大优势，为企业带来更低的获客成本、更高的零售效率. 更低的运营成本,并最终带来基于优质用户资产的高用户全生命周期价值。

在新社交零售模式的运营过程中有两个因素是至关重要的：

1、兴趣导向的主题社群

主题社群，也是兴趣社群，即围绕消费者的兴趣（文化偏好、活动偏好、消费偏好、生活方式偏好等）将人群进行精细化的圈层细分。消费者更倾向于在有着相同标签的社群中学习、生活、消费。社群中持续举办的各类线上线下社群活动可以帮助品牌更容易的链接新的人群、持续与社群成员深化信任关系，提升获客与转化效率。

2、优质的生活方式服务者

优质的生活方式服务者就是具备一定专业知识，能够引领用户的生活方式习惯并提供高质量服务的人员，也是社群中有具有向心力的内容创造者和组织管理者。服务者在社群中为消费者提供品牌与产品信息，输出专业意见，并能快速、准确的响应客户的个性化需求，提供针对性解决方案，促进成交转化，实现持续的关系变现。

案例：安利

安利作为直销行业的全球头部企业，其销售的一直是对美好生活的向往，以及健康解决方案。基于对健康和美好生活的追求，安利创业伙伴成立了几十万个社群。从运动、营养美食、育儿、家庭关系处理，到心理学、茶艺插花、女性成长，通过社群，安利重构了企业、渠道、客户的关系。从产品为中心，进化到以人为本，从利益驱动，进化到更丰富也更持久的“兴趣驱动”、“情感链接”、“价值共鸣”。

而这些社群背后最重要的角色就是安利的创业伙伴，作为各个社群的主理人，他们深度挖掘自身特长，放大自身的优势和技能，以自己最擅长的事组建各种专业兴趣社群，匹配一个个细分生活场景，又通过安利产品搭配出结合场景的解决方案，满足大家对健康和美好的诉求，同时也成就自己在事业和生活上的平衡。

以营养早餐社群为例，安利为伙伴提供了21天的营养早餐社群运营宝典，从结合早餐场景的营养知识，社群互动内容，到健康需求诊断，到结合7大营养素的产品解决方案组合，安利对伙伴进行了围绕社群运营的全链路、全周期的赋能，帮助伙伴在社群中为消费者提供专业的服务，维持社群粘性，持续的刺激转化。数据显示，参加过社群活动和学习的消费更容易转化为忠诚复购用户，甚至是长期订阅用户。

今年8月，财经作家吴晓波在对安利社群的深度观察与探访之后，发表了《解析安利商业模式演进》的主题演讲。吴晓波认为安利正在实践一种新的商业模式，是适应中国环境变化所进行的自我革命。是以人为终极节点，生活第一，生意第二的新社群模式。

总结：

在新社交零售模式中，具有专业服务能力的优质服务者是商业运转的核心。以服务者为节点连接用户，最终织成一张面向消费者的高粘性、高密度的、高成长性的网，而不是极少数超级个人，才是最终实现以人为本的业绩可持续增长的关键。

本期主讲：

黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

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新零售发展到2024年，消费者已经很习惯的在线上下单线下取货。或者线下购买后商家配送到家，消费者线上签收和评价。线上线下消费的边界越来越模糊。我们把这种在数据与科技的赋能下，线上线下融合发展的新型零售商业模式叫做OMO（Online Merge Offline）。

无论是传统的线下销售还是传统电商模式，都是“以货为中心”，而OMO零售模式则是以满足消费者需求为核心，围绕用户旅程，通过数字化方式打通零售渠道，积累丰富的数据，洞察消费者的需求变化，针对消费者个性化需求提供精准服务。

核心观点：

基于数字化的OMO零售模式是品牌维护用户粘性、优化运营效率的零售发展必然趋势。

线上线下融合的零售模式下解决了哪些问题：

1、围绕用户旅程的线上线下行为数据沉淀，让商家更准确的掌握用户的消费偏好，从而进行更精准的信息推送和商品推荐，提升消费转化。

2、构建基于数据中台的线上线下一体化运营和服务体系，电商及实体店的供应链、仓储等数据打通，提升企业运营周转效率。

3、兼顾线上消费的高效性和线下消费的体验感，让消费者能够更加个性化的在需求场景中完成消费，并更容易通过社交、推荐、分享的方式帮助品牌扩大影响。

案例：丝芙兰

高端美妆零售品牌丝芙兰一直以提供多样化的美妆品牌和卓越的购物体验为核心竞争力。

丝芙兰在2009年提出“本真零售以及全渠道转型”，即以消费者为中心，根据不断变化的消费习惯和需求，通过前沿的产品、创新的体验和优质的服务，做到内容的精准触达，满足消费者迭代变更的美妆需求——力图实现“消费者在哪里，丝芙兰就在哪里”的核心战略目标。

为了实现这一战略目标，丝芙兰在实战中摸索出了一套OMO新零售体系。

1、借助成熟的会员体系及线下零售运营能力，构建线上私域社群，打破渠道边界。

丝芙兰将各等级会员及相应权益在全渠道会员系统中打通，通过积分在全渠道中进行消费者行为引导，让消费者积极的参与丝芙兰在线上及线下组织的各类品牌活动，不断增加与品牌之间的粘性。

2、借助数字化工具为线下BA赋能，持续的向线上私域引流，沉淀潜在消费者资源。

2020年，丝芙兰专门推出了Smart BA项目，通过企业微信赋能3000位“美力顾问”，以她们的专业知识及美学素养，提供一对一远程个性化服务及线上延展业务，将消费者引入品牌私域，持续蓄水。

3、通过内容体系整合消费者触点，精细化的从线上导流到线下门店，丰富消费者的消费体验，提升消费转化。

丝芙兰借助“定制化成分分析工具-成分图鉴”及“美力直播”等数字化工具进行线上社群的互动及自发裂变，并借助小程序预约门店服务，针对性的派发优惠券及BA一对一线下活动推荐等形式，精细化的将消费者引导至线下，获取更丰富的体验，实现消费者的持续复购。

LVMH集团上半年财报显示，2024年前6个月，丝芙兰在内的精选零售部门销售额86.32亿欧元（约合人民币681亿元），同比增长3%，经常性营业利润同比增长7%，LVMH则将这一部门的增长归因于丝芙兰的强势推动。虽然丝芙兰在中国美妆市场整体下滑的趋势下仍面临巨大挑战，但相信坚持以用户为中心的零售模式持续创新，是丝芙兰突破增长的有力武器。

总结：

零售多渠道融合不断深化的背后，是企业通过数据中台和数据分析能力精准的赋能零售渠道进行数字化转型，同时借助会员制、客户管理系统等体系对用户进行精细化的运营。OMO零售模式，就是以用户为中心，围绕用户旅程，进行高效率渠道运营的零售商业模式。

本期主讲：

黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

本期主要内容：

随着中国消费市场进入存量时代，品牌在线下的发展也从原先的以“成功单店”进行规模化复制的粗放增长模式，开始向体系化的门店布局转变，开启精细化增长的线下门店运营新阶段。

今年4月以来，阿里的新零售品牌“盒马鲜生”逐步加快门店布局扩张，6月底门店总数已突破400家，跻身中国连锁商超“400+”俱乐部。目前，盒马已形成三大基本业态：盒马鲜生、盒马会员店、盒马奥莱。除此之外，盒马的门店体系还陆续布局了盒马F2、盒马MINI、盒马邻里等不同类型的门店。

核心观点：线下门店的体系化布局，是品牌线下增长的关键，也是品牌打穿吃透一个市场的必经之路。

我们很多人都听过一个故事。在装满石头的瓶子里继续放沙子，沙子装不下的时候继续填水，最后才真正填满整个瓶子。这个故事形象的反映了各个品牌需要在有限的存量市场空间里，通过不同的渠道形态布局，不断深挖品牌的增长空间。

线下门店具有天然的地理位置属性，不同的地理位置所覆盖的客群质量，门店租金、运营成本及周边环境都会有很大差异，品牌的线下门店体系布局既要考虑每种类型店铺的ROI，又要考虑不同店铺之间的联系，实现在一个区域内1+1＞2的有机联动。如刚才提到的盒马门店体系，盒马奥莱定期将各个门店的临期商品集中起来以低价销售给价格敏感型客户，既可以帮助盒马获得这部分消费人群，又可以实现整体的库存优化。

案例：蔚来汽车

蔚来汽车作为一个家喻户晓的品牌，它的持续亏损一直热议焦点，但有一个成功也是大家公认的。“蔚来汽车70%的订单来自于老用户的转介绍，而在传统的车企里，老用户转介绍率也就只有8%。”

这个令各大品牌羡慕的数据背后，是蔚来为提升客户忠诚度，对客户体验的极致追求所做出的一系列努力。对于汽车这个决策成本非常高的消费品类来说，线下门店无疑是运营用户的最重要渠道。而蔚来对于门店体系的规划，正是其对平衡用户体验与运营成本的智慧所在。

在蔚来门店体系中承载品牌体验及销售功能的门店类型主要是蔚来中心（NIO House）及蔚来空间（NIO Space）。其中NIO House结合了新型汽车展示空间和会员俱乐部，承载蔚来会员社群的各种线下互动，为社区内的关系连接提供了承载空间。主要布局在中高线城市繁华商业圈，借助高密度流量提升品牌影响力。而NIO Space则定位为紧凑精致的效率型门店，具有更高的成本效益，能够快速铺开扩大品牌服务的覆盖范围，尤其是对下沉市场的高效率覆盖。

蔚来的交付中心则为了提升快速交车的体验，提高了对场地及仓储规模的要求，以及对于交车服务体验的细分。蔚来交付中心将客户接待、交付、讲解等与客户直接接触的工作均由蔚来汽车自有员工完成，而收车、洗车、充电、上牌等与车相关的工作则交由专业的第三方服务团队来负责。一方面保证了用户体验，一方面也大大优化了运营成本。

蔚来把仓储、交付和售后分离出去之后，承担展示与销售的空间也得以优化，同时也为蔚来在寸土寸金的商业中心实现销售规模的快速拓展提供了空间。

总结：

线下门店通过体系化的设计，实现品牌面对市场的多元化渠道价值定位。品牌应该根据不同发展阶段下的增长目标和策略，合理规划线下门店矩阵，建设包含体验型旗舰店、效率型门店、社区型门店等多种门店定位的渠道生态体系，实现对用户的分层运营，以及品牌的利润最大化。

本期主讲：

黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

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“运动服饰品牌Lululemon 2023年在中国新开设门店30家，并计划2024年继续布局30+家新店。连锁烘焙品牌巴黎贝甜计划2024年完成新开店铺100家。健身产业互联网平台乐刻运动2024年计划线下拓店400家。主打线上的潮流服饰品牌BEASTER于2019年开出首家门店开始布局线下，2024年计划拓展门店50家……”

疫情结束后的这两年，在唐硕的战略客户里无论是国际品牌还是国内品牌，线上品牌还是传统线下连锁都开始纷纷回归线下，重视线下门店的深度布局。包括小罐茶，捷豹路虎，卡萨帝，东阿阿胶等。这里面的一个明确变化就是门店本身在品牌发展中的定位逐渐从单一的“产品销售场”慢慢向“用户运营场”转变，为品牌与用户之间带来更持续、健康的增长关系。

那么品牌为什么会如此重视门店呢？因为在存量竞争时代，品牌的增长主要来源于面向用户的精细化服务和运营，而线下门店，特别是体验式服务导向的门店，是以用户为中心的精细化服务和运营的最重要场所。

门店运营过程中应该围绕持续获客-高效转化-忠诚复购建立明确的用户发展及运营的路径，形成相应的运营策略及运营动作，最大程度发挥门店面向用户的独特价值。

持续获客。

品牌借助线上推广与线下吸引，增加与潜在客群的接触密度与接触频率，不断提升品牌的用户心智地位。并通过门店展陈、互动体验、门店活动等综合手段，提升用户的进店率，帮助品牌持续获客。

高效转化。

门店是体验式营销和服务的主战场，也是与消费者建立信任的关键渠道。消费者在线下门店获得充分的产品体验，并通过门店提供专业的人员与服务，获得产品之外的价值感。这对于用户决策成本高、客单价高的消费品类是实现消费转化的关键因素。

忠诚复购

来自忠诚复购客的营收是品牌最高质量的营收部分，忠诚复购营收的占比也是衡量一个品牌运营是否健康的关键指标。针对LTV价值高的客户，品牌通过组织基于门店的会员活动，提供定制化服务、主题社群活动等额外价值，提升消费者的忠诚度，刺激老客复购，带来稳定增长。

案例：迪卡侬

法国运动品牌迪卡侬在2022年成为运动服饰品牌偏好度的TOP1。在竞争激烈的体育用品市场中，通过在线下门店打造沉浸式购物体验，围绕用户做精细化的分层运营，不断实现品牌力与业绩的持续提升。

迪卡侬的线下门店承载着激发消费者运动兴趣，持续拓展增量市场的使命。为户外新手设计了围绕沙漠探险、竞速挑战、休闲徒步等户外运动的一站式产品组合，提供运动培训的课程，大大降低消费者“入坑”户外装备的门槛。

同时，迪卡侬围绕其3类核心画像：年轻女孩、户外爱好者及有娃家庭，在门店中特意预留了15%的面积作为消费者的体验空间，组合相应的产品进行场景化展陈。涵盖了露营、骑行、健身、射箭等多个运动场景，刺激消费需求，提升门店转化。

为提升客户忠诚度，迪卡侬建立了基于线下门店的私域运动社群，这些社群基于80多种不同的运动兴趣而建立，总部提供一定的社群运营指导，门店则可以根据自己的特色定制专属活动，分享户外运动知识、组织户外活动，推荐优质产品，从而将运动融入大家的日常生活之中，与消费者建立更直接、更频繁的互动，提升消费者的品牌忠诚度。

总结：

线下门店是用户唯一全方位体验品牌的场所，是品牌持续发展与用户之间关系的最佳渠道。门店可以通过极致的体验，专业的服务，丰富的活动、会员权益等手段，对用户进行精细化的分层运营，打通用户运营链路，持续为品牌沉淀高价值的用户资产。

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黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

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在消费升级呼声最高的时代，定位“高端雪糕”的钟薛高曾经60元一支的雪糕卖断货，而随着经济的下行以及年轻一代的理性消费意识觉醒，79元一支的花西子眉笔引来各种价格热议，喜茶、奈雪等奶茶品牌也纷纷调价，市场又开始将“消费降级”相关话题不断推向热搜。

《2023年麦肯锡中国消费者报告》认为：“人们的消费没有降低，只是选择更明智。”而这个变化与我们观察到的消费者从“性价比”到“体验价格比”的消费决策变化不谋而合。

什么是体验价格比？

事实上，消费的风向标已经发生了改变，一方面消费者对价格的敏感度更高了，消费决策更加理性了。另一方面，消费者也更加知道自己的钱包应该向哪些需求倾斜。

体验价格比就是当下消费者做出消费决策的新公式，是消费需求升级与消费价格之间新的平衡。一句话，我花多少钱买到什么样的产品+服务的体验，这就是品牌的体验价格比。

核心观点1：消费需求已从功能性满足升级到情绪价值的满足

用户体验是对用户需求的综合满足，从用户的需求层次来看，消费者当前的体验诉求是既要、又要、还要。对产品的功能性、品牌、价格、及附加的情绪价值缺一不可。当人们的基本物质需求在上一轮基于产品性价比、品牌优越感及价格内卷得到满足后，便开始寻找精神层面体验式的情绪价值满足。

2023年以香氛出圈的护肤品牌 Aesop（伊索）被美妆巨头欧莱雅以25.3亿美元收购，轰动了整个美妆界。其独特的美学氛围从产品本身，延伸到承载品牌文化的线下体验空间。品牌售卖的核心价值是能激起消费者内心情绪的“文化的力量”。

Aesop通过精心策划的店铺，季节性展陈等手段，带领消费者进入品牌要讲述的故事中。Aesop的目标不仅仅是让顾客进店购买护肤品，而是希望为顾客提供一次深度的体验。其产品本身独特的、难以复制的香味，在高度沉浸式的实体空间内，为消费者带来极高的情绪价值满足，形成了品牌独有的用户心智。

去年10月，欧莱雅在发布2023年第三季度财报时，首席执行官叶鸿慕在记者会中透露，在高端护肤品市场整体表现不佳的市场状态下，Aesop实现了超过17%的强劲增长。

核心观点2：品牌提供的“圈子”归属感，是体验价值的重要组成部分

过去消费者通过品牌的Logo彰显自己的消费理念与社会身份，而现在的消费者之所以愿意为“高价”的品牌买单，除了过硬的产品质量外，更看中围绕在品牌周围的与自己有着同样选择的“社群”所带来的实实在在的“圈子”归属感。

案例：蔚来汽车+lululemon

蔚来汽车和lululemon，分别是新能源汽车与运动服饰赛道的高端市场领军者，而当我们把两个品牌放在一起，分析其忠诚用户对品牌产生高粘性背后的原因时，发现两个品牌异曲同工的“社群”打法，是消费者心甘情愿持续为品牌买单并主动口碑传播的核心原因。蔚来借助线下空间NIO HOUSE举办各类丰富的社群活动为其粉丝营造了一个蔚来生活方式的交流场。蔚来的车主通过高频参与各类主题的线下活动，对与自己有着同样生活方式的社群产生高度的好感和粘性，从而延伸到对品牌本身的依赖。lululemon也同样借助大量的线下社群活动，集结了对品牌有着高度忠诚，认可品牌文化的忠粉，为消费者提供产品之外的社群归属价值。

总结：

当消费者需要的体验价值已经从产品本身延伸到更多的品牌触点中，品牌需要围绕其核心理念，将产品、服务、空间等价值载体进行系统设计，形成价值传递的合力，从而提升消费者对品牌的信赖及忠诚度。

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黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

本期主要内容：

“顾客不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞”——哈佛大学市场营销学教授：泰德·莱维特。用户买到钻头并不意味着品牌完成了对用户的价值交付。所谓回归用户价值，就是以用户为中心，洞察用户的根本需求，真正解决用户问题。

核心观点1：产品+服务满足用户的个性化诉求，赢得用户

当标准化的产品面向多元化的市场时，服务就是品牌将简单、便捷的好体验带给用户，而将解决问题的复杂留给自己，最终让用户感受到你的真正价值。

案例：Lemonbox

保健品行业以往的竞争是产品+渠道的竞争，随着获客成本的提升，传统的竞争策略难以突破消费者的跨品类购买以及持续留存的困境，品牌利润逐年下降。这个时候，对消费者个性化需求的满足，以及通过服务获取消费者的长期信任，成为保健品牌的下一个核心竞争点。

Lemonbox作为中国定制营养领域的领跑者，将自己定位为“年轻人的超级营养伙伴”，通过线上问卷方式了解并获得用户的个性化需求，为用户提供从产品组合到个性化包装的私人营养解决方案。同时，它为客户打造“7*24专属AI营养师”，基于数据和算法，提供符合用户饮食习惯和生活方式的解决方案。

品牌和用户之间建立长期关系是十分困难的，尤其是用户决策链路长LTV价值高的行业，如汽车、家电、健康产品和服务等。这些行业仅仅依靠产品本身带来复购的概率是比较低的，特别需要品牌基于用户MOT场景的差异化服务能力。

作为“国民汽车品牌”五菱的明星产品，五菱宏光MINI EV 曾连续28个月稳居中国品牌纯电汽车销量榜首，且仅仅用了不到3年累计销量就突破了110万辆。但是随着更多品牌入局微型电动车市场，以及各大厂家价格内卷，对MINI EV的销量和利润都带来了巨大的挑战。

但是，MINI EV过去几年积累的大量用户基本盘，在各类内容平台出圈的消费者个性化“潮改”案例，给五菱带来新的差异化竞争契机。

五菱抓住这个机会，对经销商进行“潮改服务”的赋能，通过潮改供应链的拓展与集中供应，潮改技师的培训，潮改设计资源的提供等，让五菱的经销商在汽车销售的同时，能够为车主提供专业的潮改服务，解决用户个性化用车问题的同时，也为经销商增加了服务创收的经营手段。

在潮改服务的背后，五菱将潮改作为“服务性产品”，围绕用户的用车生命周期进行“产品”矩阵布局，从围绕不同节日氛围设计的“轻潮改”主题车贴，到围绕宝妈带娃、潮人自驾游等场景化的硬件+软件全车潮改方案，以更高的服务频率与消费者建立持续的链接，以个性化的“出行解决方案”吸引新客户的同时，也借助服务持续撬动了存量市场，发挥其基本盘用户优势，以增值服务实现品牌创收。

本质上，产品只是承担了部分用户价值。而围绕产品，提供解决用户问题的服务是存量时代实现品牌差异化的重要手段。也是放大产品本身价值，让用户获得更好体验的价值载体，更是企业与用户建立长期关系，提升用户全生命周期价值的有力武器。

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黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

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消费品牌普遍面临产品同质化问题。随着产业信息的透明化，产品创新所带来的竞争优势窗口期越来越短，创新成本越来越高，很多企业就只能不断的价格内卷，导致难以实现可持续的良性竞争优势。此时，企业需要回归用户诉求，真正为用户创造差异化的价值。

核心观点1：回归用户场景，基于用户诉求提供专业化的产品解决方案。

经济学中广义的消费成本包括消费者在消费过程中所付出的所有代价。除了价格成本之外，消费者在产生消费动机后的搜索、了解、比较、购买等一系列交易成本也是消费成本的重要组成部分。尤其是一些具有一定专业门槛的消费品类，比如保健品、母婴产品等。企业应该将其价值前置，从用户的需求和场景出发，提供场景化的产品解决方案，提升消费者的决策效率，降低决策风险。

案例Babycare：

在母婴产品选择时，消费者往往更加谨慎，很多新手父母不太了解育儿过程需要的具体产品，在购买母婴产品时往往需要耗费大量时间做“攻略”，决策效率很低。

Bayecare在提供丰富的产品品类的同时，更加从消费者视角，以专业育儿顾问的品牌形象提出了分阶段、分场景育儿的产品解决方案理念，提升了消费者的决策效率，赢得了消费者的信任。

在Babycare的线下门店，也打破了按品类陈列的“陈规”，从消费者视角按照出行、喂养、毛绒玩具、孕产、礼品等五大育儿生活场景进行了场景化的展陈，让门店陈列自己“说话”。

比如，门店内的一站式喂养台，结合实际使用场景，展示了从吸奶、储奶、喂奶、辅食等全育儿周期的所需产品，让顾客真正身临其境，有效缩短决策链路，带动联动消费，提升门店坪效。

核心观点2：需求群体细分，基于用户差异化诉求提供针对性产品解决方案。

即使在同一消费场景下，不同消费者的消费需求也是日趋多元化的。从产品功能、价格到使用方式，不同人群存在偏好差异。而品牌的专业性及不可替代的价值壁垒，也往往在于对细分人群需求的深刻洞察与理解。

案例：安利TS

直销领导品牌安利近年来在其发展战略上聚焦大健康赛道，为了提升业务伙伴小b为消费者提供大健康服务的专业性和体验感，安利通过“针对细分人群的解决方案”，对小b进行赋能，让消费者在各类健康场景下，能够感受到针对自身需求的个性化、专业化的满足，持续强化对品牌的信任和忠诚度。

例如，针对熟龄女性面临的生殖系统保养需求，安利通过对细分人群的生活方式、身体状态、保健行为等因素进行综合考量，针对三种不同人群画像提供了差异化的产品解决方案，从产品功效组合、到产品使用方式到配套的保健社群行为引导都进行了精细化的设计，以促进产品功效的最大化，以及细分人群个性化需求的满足。

总结：

在消费品牌同质化的趋势下，虽然产品依然是价值的核心载体，但服务既是价值的延伸，也是用户感知差异化价值的过程。要摆脱价格内卷的竞争困境，就是要回归用户价值，将用户价值的载体从单一的产品拓展到以细分人群为原点的产品+服务场景化解决方案。

本期主讲：

黄峰(Jason Huang)，唐硕体验咨询CEO&创始人

本期主要内容：

1、战略意义：北极星指标是企业在实现长期业务增长战略中的一组关键指导性指标，就像航海中的北极星，它存在的核心价值就是要在业务实践中始终让各个业务部门围绕共同的战略目标协同作战。

2、企业常见的北极星指标：有的企业会选择业务运营指标作为北极星指标，有的企业则会选择面向用户的用户体验指标作为北极星指标，比如NPS、用户满意度等

3、传统NPS的缺陷：

• 传统 NPS 并没有实现跟用户旅程以及其中的关键场景进行绑定，导致它没有办法跟这些场景背后的关键业务部门，包括产品、服务、门店等实现一个紧密的闭环。
• 传统 NPS 的数据来源主要依靠问卷投放，没有能够跟舆情数据和用户旅程上的用户行为数据进行整合，因此没有办法对用户的问题进行科学的归因分析并解决问题。

4、招商银行：招商银行除了设定 NPS 为北极星指标以外，从全旅程客户视角出发，设计了一套包含 1, 200 多项细分体验指标的用户指标体系。在数据采集上，除了智能问卷以外，在用户旅程上设置了 3 万多个数据采集点，从而构建了一套从监测到分析到改进的客户体验管理闭环，将用户体验的度量从原来的主观定性转化到了今天的量化客观的结果，从而使招行的业务部门能够主动及时的发现问题，与用户互动并解决问题。招行内部把这样的一套体系称之为风铃系统，所谓风吹铃响，闻风而动。

1、BXI的核心维度：我们把 BXI 围绕用户视角拆分成三个维度，分别是价值达成度、体验感知度和体验整合度。

• 价值达成度指的是你的品牌价值主张跟用户的舆情、口碑是否保持一致。
• 体验感知度指的是品牌价值在用户旅程的关键 MOT 场景中，有没有实现面向用户的传递和感知。
• 体验整合度指的是品牌围绕用户最关心的产品、服务、门店沟通等维度有没有实现整合，还是出现了偏科。

2、 BXI还可以围绕竞争品牌在相关维度上进行专项的设置对比：在已经是红海竞争的消费赛道，所有的头部品牌企业都需要建立这样一套以用户为中心的、体系化的、以业务深度绑定的用户指标体系。当一个企业具备了这样一套感性与履性、定性与定量结合的用户指标体系后，企业就可以实现用户体验 x 指标和业务运营 o 指标的深度融合，打通用户旅程、关键业务、用户指标和用户增长这四层，实现突破性价值。

三、总结

用户体验、北极星指标以及相应的x加o的指标体系是所有以用户为中心的企业的必备，它将为管理者带来一张整合性的、动态的、数据化的晴雨表，实时的监测并管理公司当年的核心业务表现，并及时针对性地做出调整，最大程度地实现企业的增长。