Transformation Archives - Marketing and Innovation

IA générative et marketing sont-ils compatibles ? La question de savoir si l’IA va « tuer » le marketing peut sembler éculée, et pourtant elle est sur toutes les lèvres dans la profession. Thomas Husson, vice-président et analyste principal chez Forrester Research, basé à Paris, étudie depuis des années le carrefour entre marketing, technologie et comportement des consommateurs sur les marchés européens. Dans un entretien de fond, il démonte le paradoxe européen autour de l’IA générative, l’éternel fossé entre DSI (CIO) et directeurs marketing (CMO), l’écart entre l’enthousiasme des POC et la réalité de la mise en production, et la question épineuse de ce que l’IA signifie concrètement pour la prochaine génération de marketeurs. Ses réponses sont mesurées, parfois directes, toujours ancrées dans les données de Forrester Research.

Ma première question était la plus évidente : les directeurs marketing vont-ils être rendus obsolètes par l’intelligence artificielle ? La réponse de Thomas Husson est sans ambiguïté, et mérite d’être posée d’emblée clairement. C’est un « non » catégorique. Le rôle va évoluer. Les méthodes vont changer. Mais l’existence même du marketing en tant que discipline n’est pas, selon lui, en jeu.

« Le marketing restera toujours une affaire de compréhension du client, de définition d’une stratégie de marque et de tenue de la promesse faite au client à travers l’expérience. »

Cela dit, Thomas Husson ne se fait aucune illusion sur les pressions qui s’accumulent au sein des organisations marketing. Certaines tâches seront automatisées, c’est incontestable. Les vraies questions sont lesquelles, à quel rythme, et si l’automatisation d’une tâche condamne nécessairement le métier qui l’entoure. Sa réponse à cette dernière question est non, du moins pas de façon aussi mécanique qu’on pourrait le croire. « Les emplois vont évoluer, c’est certain. De nouveaux emplois vont être créés. La plupart des métiers vont changer. Notre façon de travailler va changer. La façon dont nous travaillons avec les agences, avec les partenaires externes, les processus, les flux de travail. C’est la forme du travail qui se transforme, pas le travail lui-même », a-t-il ajouté.

Pour ceux qui espéraient un verdict plus tranché, la lecture de Thomas Husson peut sembler décevante. Mais elle reflète ce que les données de Forrester Research montrent réellement. Elle pointe aussi vers le défi pratique le plus important pour l’IA comme pour les directeurs marketing, à savoir gérer une transformation profonde sans tomber dans le catastrophisme ni s’y laisser porter les yeux fermés.

Une étude de Forrester a livré un résultat qui, à première vue, semble contradictoire, comme Thomas l’a souligné lors de notre entretien. Cinquante-cinq pour cent des marketeurs B2B européens estiment que l’IA générative est surestimée. Et pourtant, 81 % des praticiens du marketing en Europe se décrivent comme enthousiastes à son égard. Comment les deux peuvent-ils être vrais en même temps ?

Thomas explique ce paradoxe sans difficulté. Le scepticisme des décideurs est parfaitement rationnel. L’IA est omniprésente dans les conférences, les argumentaires commerciaux et la couverture médiatique. « Il y a une fatigue de l’IA. Et surtout, certains éditeurs en font vraiment trop, et les gains de productivité qu’ils promettent ne sont tout simplement pas au rendez-vous », a-t-il déclaré. L’écart entre le discours et ce que l’on vit réellement sur le terrain est suffisamment grand pour engendrer une frustration bien légitime.

Mais ceux qui utilisent vraiment ces outils, souvent officieusement, ont un tout autre vécu. Ils gagnent du temps et font leur travail différemment. Ils découvrent des capacités auxquelles ils ne s’attendaient pas.

« À court terme, tout est surestimé, y compris le nombre de suppressions d’emplois. À long terme, les choses sont sous-estimées, parce que l’IA sera liée à d’autres technologies, et oui, elle va réinventer beaucoup de choses. »

C’est une reformulation précise de la loi d’Amara. Roy Amara, ancien président de l’Institute for the Future, avait observé que nous avons tendance à surestimer l’impact à court terme des nouvelles technologies et à en sous-estimer l’impact à long terme. La citation est souvent attribuée à tort à Bill Gates, mais Thomas prend soin de rétablir la paternité exacte. Il l’applique directement à la conversation sur l’IA et les directeurs marketing. Le bruit à court terme noie un signal à long terme bien plus important. Interrogé sur ce que « long terme » signifie concrètement à l’heure de l’accélération de l’IA, Thomas Husson a été précis : « sans doute plus proche de cinq à sept ans que de dix ou quinze, mais pas demain pour autant ».

L’enquête State of AI Survey 2025 de Forrester Research contient un chiffre qui mérite bien plus d’attention qu’il n’en reçoit. Les organisations européennes accusent un retard sur leurs homologues non européennes dans l’usage en production de l’IA générative : 62 % contre 72 %. L’écart ne se situe pas dans l’expérimentation. Il est dans le passage à l’acte.

La réglementation est l’explication la plus souvent avancée, et Thomas Husson la balaie avec sa franchise habituelle. L’AI Act est une contrainte réelle, mais ce n’est pas la cause principale du déficit de mise en production en Europe. Il fonctionne, selon lui, comme une excuse à double tranchant. Les pionniers affirment qu’il les empêche d’avancer assez vite, tandis que les organisations frileuses s’en servent pour justifier leur immobilisme. Ni l’une ni l’autre de ces positions ne résiste à l’examen.

Le problème de fond est organisationnel et culturel. Les entreprises américaines et chinoises pensent global dès le premier jour, tandis que les entreprises européennes, notamment les plus grandes, continuent de fonctionner marché par marché. La France d’abord, puis le Royaume-Uni, puis l’Allemagne. L’ambition est calibrée différemment. Il existe également un défi structurel autour du financement et de la capacité à passer à l’échelle.

Cela dit, la France, le Royaume-Uni et l’Allemagne arrivent en tête de l’adoption parmi les pays européens dans les données de Forrester Research. Le problème pour ces marchés de tête n’est pas de savoir s’ils utilisent l’IA générative. Vingt-huit pour cent des décideurs marketing B2B européens ne parviennent pas à identifier clairement où l’appliquer. Ils ont l’outil. Il leur manque la stratégie.

« Ce n’est pas utiliser l’IA pour elle-même mais comment est-ce que j’utilise l’IA pour servir mes objectifs marketing ? C’est la question. La seule qui vaille. »

Il préconise de petits projets IA ciblés, avec un retour sur investissement transparent, comme moyen de créer une dynamique et de démontrer des résultats. Quand on lui demande si cela ne risque pas de maintenir l’organisation dans une logique purement incrémentale, il concède le point sans détour.

« Si vous ne faites que de petits projets ciblés, ce sera incrémental et pas suffisamment ambitieux. Il faut les inscrire dans une vision et une feuille de route. »

La productivité est le premier moteur de l’adoption de l’IA dans l’enquête State of AI Survey 2025 de Forrester Research. C’est aussi, selon Thomas Husson, la métrique la plus exposée à l’inflation des éditeurs. Dans les modélisations de Forrester Research, un facteur de conversion de 50 % est appliqué aux annonces de gains de productivité des fournisseurs. Si un outil fait gagner une heure, l’avantage réaliste en productivité est d’environ 30 minutes de production supplémentaire. Ce n’est pas un ajustement marginal, cela divise par deux les chiffres annoncés en grande pompe à la une des journaux que les éditeurs publient régulièrement.

« Il faut appliquer une décote au discours des éditeurs quand ils annoncent 40, 50, 80, 100 % de gains de productivité. Des gains, il y en a, mais ils ne sont pas aussi élevés qu’on pourrait le croire. »

Il y a aussi une dimension de motivation que les modèles prennent rarement en compte. Quand le travail devient plus facile à produire, il peut aussi devenir moins engageant à réaliser. L’effort cognitif qui nourrissait jusqu’ici la concentration et la satisfaction disparaît en partie, avec des conséquences sur la qualité et l’implication qu’aucune présentation d’éditeur ne prend en considération.

Le fossé entre DSI et directeurs marketing est un thème récurrent dans les discussions sur les technologies marketing. Les données de Forrester Research suggèrent que l’écart au niveau des dirigeants s’est réduit, en partie grâce aux collaborations nées pendant la période post-COVID. Mais au niveau des équipes, les tensions persistent, et les données sur la gouvernance de l’IA sont saisissantes.

Les directeurs marketing ne représentent que 8 à 10 % des pilotes de la stratégie IA dans les organisations. Dans la grande majorité des cas, c’est le DSI ou le CTO qui pilote le déploiement de l’IA. Thomas Husson comprend la logique : gouvernance des données, sécurité, scalabilité. Ce sont des préoccupations légitimes. Mais il estime que cette façon de faire est erronée.

« C’est exactement la même erreur qui s’est produite avec la transformation digitale. L’IA doit être au service, d’abord, du client, et par conséquent des fonctions métier qui le servent. Il y a un décalage beaucoup trop important entre une plateforme IA sécurisée et scalable d’un côté, et les besoins des marketeurs de l’autre. »

La conséquence structurelle de cette dynamique est prévisible. Quand le DSI contrôle les outils et que les directeurs marketing n’ont pas ce dont ils ont besoin, le « Shadow AI » prolifère. Plus le DSI verrouille la plateforme officielle, plus les équipes multiplient les solutions non officielles. C’est un cercle vicieux qui accroît le risque de gouvernance tout en donnant l’illusion du contrôle.

Le paysage MarTech aggrave encore le problème. Selon les données citées par Thomas Husson, 2 500 nouvelles solutions IA ont été ajoutées au marché en un an, tandis que 1 211 outils pré-IA étaient retirés. Évaluer ce paysage exige une expertise transversale qu’aucun directeur marketing ni aucun DSI ne possède seul. La nécessité d’une vraie collaboration, plutôt que la coexistence polie qui en tient lieu dans la plupart des organisations, n’a jamais été aussi forte.

Les données de l’enquête sur l’emploi sont préoccupantes. Cinquante-sept pour cent des décideurs marketing terrain en Europe estiment que l’adoption de l’IA entraînera des suppressions de postes dans leurs équipes. Soixante-huit pour cent affirment que de nouveaux rôles seront créés. L’espace entre ces deux chiffres, c’est là que vit la vraie inquiétude. Pour une perspective plus large sur l’impact de l’IA sur l’emploi, y compris les prévisions de Forrester Research pour les États-Unis, voir notre article précédent : AI Job Impact in the US: the Apocalypse Can Wait. Pour une vision à plus long terme de la façon dont l’IA générative remodèle les métiers, voir aussi : GenAI Impact on Jobs.

Les centres de contact et l’exécution des tâches marketing de base enregistrent déjà un impact mesurable. Les agences subissent une pression visible. Mais Thomas revient sans cesse sur la distinction entre automatisation des tâches et suppression des emplois. La plupart des pertes d’emplois ne sont pas encore directement imputables à l’IA, et le tableau demande de la nuance, pas de l’alarmisme.

Sur les nouveaux rôles, la réponse la plus juste est qu’il est difficile de les nommer avant même qu’ils apparaissent. Il y a vingt ans, personne ne recrutait de community managers. Les emplois qui émergeront de la transformation actuelle seront tout aussi difficiles à anticiper. Ce que Thomas Husson dit en revanche, c’est que travailler avec des agents intelligents, gérer leurs productions et comprendre leurs limites deviendra une compétence fondamentale, non plus une spécialité réservée à quelques-uns.

Quant à ses conseils aux professeurs et intervenants du marketing pour leurs enseignements, ils sont très clairs également :

« Apprenez-leur les bases du marketing, elles ne changeront pas. Insufflez beaucoup plus de sciences humaines traditionnelles : éthique, émotion, anthropologie. Ces dimensions vont gagner en importance. La curiosité aussi. Et ils doivent utiliser ces outils, apprendre à s’en servir pour pouvoir développer leur sens critique. »

Il y a une ironie dans ce conseil que Thomas reconnaît implicitement. Les métiers du digital seront probablement les premiers touchés par l’automatisation induite par l’IA, précisément parce qu’ils sont déjà les plus numérisés. Les dimensions analogiques du marketing, qui semblaient les plus vulnérables à la disruption digitale, se révèlent plus résistantes que prévu. L’IA est la suite de la transformation digitale, pas une rupture avec elle.

Cette conversation a également mis en lumière un problème structurel non entièrement résolu. Si les organisations réduisent les recrutements en entrée de carrière pour comprimer les coûts, et que ces postes constituaient le vivier de formation traditionnel de la prochaine génération, alors le processus d’apprentissage itératif qui forge l’expertise senior est en train d’être rompu. L’IA peut enseigner beaucoup de choses, mais la dimension sociale de l’apprentissage aux côtés d’un collègue, au fil du temps, ne se réplique pas facilement.

Une idée reçue veut que l’enthousiasme pour l’IA générative en marketing soit avant tout un phénomène B2C. Thomas Husson conteste cela fermement. Dans son analyse, les marketeurs B2B sont en réalité en avance dans plusieurs domaines, notamment la génération de contenu, la personnalisation et l’aide à la vente dans des processus d’achat complexes impliquant de multiples parties prenantes.

Ce que le B2B découvre aussi, c’est que la distinction tranchée entre une prise de décision B2B rationnelle et un engagement B2C émotionnel est moins solide qu’on ne le suppose généralement. Quand un groupe d’acheteurs prend une décision aux conséquences professionnelles significatives, l’émotion n’est pas absente. Elle est structurée différemment et, à certains égards, engage davantage.

« Ce n’est pas le « humain plus IA blah blah blah » qu’on entend à longueur de journée. Il faut une approche plus nuancée. Au fond, l’IA cherche à répliquer le cerveau humain, mais on ne sait pas vraiment comment fonctionne le cerveau humain. On ne sait pas comment fonctionne la conscience. Donc je prendrais les choses avec des pincettes avant de porter le moindre jugement définitif. »

J’ai conclu en demandant à Thomas comment il utilise l’IA dans son propre travail. Sa réponse était pragmatique. Il s’agit de synthétiser le flux incessant de contenus publiés chaque jour sur l’IA et de filtrer ce qui est vraiment nouveau de ce qui ne fait que recycler des idées existantes. Derrière lui, lors de l’appel vidéo, on apercevait une photographie prise en Thaïlande, de moines bouddhistes. Il a souri quand je l’ai mentionné.

« C’est un bon rappel que tout n’est pas digital et que tout ne tourne pas autour de la technologie. C’est la vraie vie qui compte. »

Pour l’IA et les directeurs marketing, c’est peut-être l’angle le plus utile. La technologie est réelle, la disruption est réelle, l’urgence est réelle. Mais l’inertie des organisations l’est tout autant, tout comme le rythme du changement culturel et la complexité bien réelle de la façon dont les êtres humains prennent leurs décisions, nouent des relations et construisent la confiance. La loi d’Amara n’est pas un prétexte à l’immobilisme. C’est une invitation à planifier avec soin, à agir avec méthode, et à résister à la tentation de prendre les annonces pour des résultats.

Rapports Forrester Research cités dans cet article

Thomas Husson est vice-président et analyste principal chez Forrester Research, basé à Paris. Il couvre la stratégie marketing, la gestion de marque, le marketing mobile et le carrefour entre technologie et comportement des consommateurs sur les marchés européens. Ses recherches portent sur la façon dont les directeurs marketing et les organisations marketing naviguent dans la transformation digitale, l’adoption de l’IA et l’évolution de la relation entre les marques et leurs clients.

Profil analyste Forrester Research : forrester.com

Forrester Research est l’un des cabinets d’études et de conseil les plus influents au monde, fondé en 1983 et dont le siège est à Cambridge, dans le Massachusetts. Il accompagne les dirigeants d’entreprise et les responsables technologiques dans les domaines du marketing, de l’informatique et de l’expérience client, en leur fournissant données, analyses et cadres de référence pour guider leurs décisions stratégiques.

Les données citées dans cet article s’appuient sur deux publications principales de Forrester Research : le Forrester Marketing Survey 2025 et le State of AI Survey 2025, qui couvrent l’adoption de l’IA générative et ses implications organisationnelles sur les marchés B2B européens et mondiaux.

Site de Forrester Research : forrester.com

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Une étude récente a démontré que le mentorat en entreprise s’est imposé ces dernières années comme un outil précieux de développement des personnes et de transformation des organisations. Je me suis rendu à la restitution de cette étude de 2025 sur le mentorat en entreprise, réalisée par EMCC France avec le concours d’IESEG conseil. On observe un véritable engouement autour de cette pratique, qui permet de modifier le rapport au travail et d’accompagner efficacement les employés en prise de poste ou en cours d’évolution professionnelle, avec un souci de diversité. Voici le compte rendu de cette conférence de presse.

Yahir Norbert Mimoun, responsable de la commission mentorat de l’EMCC France, a défini le mentorat comme suit :

Le mentorat est une relation d’échange entre un mentor expérimenté et un mentoré en quête de développement, qui permet un partage d’expérience au-delà des liens hiérarchiques classiques.

Yahir Norbert Mimoun

La philosophie du mentorat repose sur le volontariat et l’entraide : c’est un « tissage de relations intergénérationnelles, interpersonnelles et interprofessionnelles » qui crée un climat de confiance durable et laisse « une empreinte nourrissante dans l’histoire de chacun » selon lui.

Ce mode d’accompagnement gagnant-gagnant profite à la fois aux mentorés – qui bénéficient des conseils bienveillants d’un mentor pour mieux comprendre l’entreprise, se connaître et accélérer leur évolution – et aux mentors eux-mêmes, qui y trouvent l’occasion de transmettre et d’apprendre.

Initialement porté par des réseaux internes (notamment pour la promotion des femmes suite à la loi Copé-Zimmermannsur la parité en 2011), le mentorat s’est progressivement professionnalisé et étendu à des publics variés. De plus en plus d’organisations le structurent via des programmes formels, témoignant d’une véritable prise de conscience de sa valeur.

L’étude ayant servi de base à cette synthèse a adopté une approche mixte, combinant quantitatif et qualitatif. Dans un premier temps, un panel de grandes entreprises françaises a été sollicité afin de dresser un état des lieux chiffré des pratiques de mentorat. Les répondants incluaient des responsables de programmes de mentorat en entreprise ainsi que des référents RH, ce qui a permis de recueillir des données sur le nombre, la nature et l’ampleur des programmes en place. Au total, l’échantillon représentait plusieurs dizaines d’organisations et un volume cumulé d’environ 26 800 mentorés ayant bénéficié de ces programmes – offrant ainsi un panorama représentatif de la situation actuelle.

Dans un second temps, l’étude a approfondi les résultats par des entretiens et échanges qualitatifs avec divers acteurs du mentorat.

Le mentorat outil de développement : les résultats de l’étude en résumé

L’enquête quantitative a permis de dégager un ensemble de chiffres clés et de constats marquants sur le mentorat en entreprise :

Tendances émergentes. Au-delà des chiffres bruts, l’étude met en évidence une tendance de fond : le mentorat s’institutionnalise peu à peu comme un levier standard de développement des talents. Longtemps confié à des initiatives isolées ou à des réseaux bénévoles, il est de plus en plus intégré dans la stratégie RH.

D’après les répondants, le mentorat s’inscrit désormais pleinement dans les parcours de développement professionnel (75 % des personnes interrogées le considèrent comme un outil RH à part entière). Pour autant, tous les programmes ne sont pas encore formellement pilotés par la RH (seulement 68 % le sont), ce qui traduit un cheminement progressif : certaines initiatives de mentorat ont démarré de manière informelle, avant d’être reconnues et soutenues par l’entreprise. La dynamique actuelle va donc vers une structuration accrue et une meilleure intégration du mentorat au sein des politiques de gestion des carrières.

Bénéfices pour les mentorés. Du côté des mentorés, les apports du mentorat sont multiples. Les échanges réguliers avec un mentor apportent du soutien lors des moments clés de la vie professionnelle – par exemple, l’arrivée dans une nouvelle entreprise, la prise d’un poste managérial ou une réorientation de carrière. Dans ces phases parfois déroutantes, le mentor joue un rôle de guide : il aide à décrypter la culture de l’entreprise, à réfléchir aux choix de carrière et sert de miroir bienveillant. Les verbatim recueillis soulignent combien le mentorat aide à prendre du recul et à gagner en confiance en soi. Comme l’exprime un mentoré : « Ce qui manque souvent dans notre environnement de travail, c’est du temps pour prendre du recul. Le mentorat m’a offert ces moments de respiration. »

Un autre témoigne : « Grâce au mentorat, j’ai compris que même un cadre dirigeant peut douter ; cela m’a donné la confiance pour oser prendre des initiatives et inspirer mon équipe. » Au-delà de la confiance, les mentorés apprécient d’être écoutés et conseillés par une personne expérimentée occupant généralement un poste plus élevé – ce soutien personnalisé les aide à mieux se connaître et à progresser. Preuve de l’impact perçu, 80 % des mentorés recommanderaient vivement l’expérience à leurs collègues, et 87 % estiment que le mentorat a contribué à accélérer leur évolution de carrière. Même les mentorés déjà managers y trouvent leur compte : plus de 60 % d’entre eux jugent avoir amélioré leurs compétences managériales grâce aux échanges avec leur mentor.

Bénéfices pour les mentors. Fait notable, le mentorat n’est pas qu’à sens unique : les mentors tirent eux aussi de précieux bénéfices de la relation. Beaucoup y voient l’opportunité de transmettre leurs connaissances et de donner du sens à leur expérience en aidant autrui. Ainsi, 64 % des mentors interrogés expriment un véritable sentiment d’accomplissement personnel lié à leur rôle. Comme le confie l’un d’eux : « C’est toujours une satisfaction de voir qu’on peut aider quelqu’un à progresser en lui transmettant notre vécu… J’aurais tellement aimé bénéficier de ce genre de programme plus tôt dans ma carrière ! ».

Les mentors soulignent également que cette expérience est enrichissante pour eux-mêmes. En confrontant leurs idées avec un junior, ils adoptent un regard neuf sur leur propre parcours. Plusieurs mentors admettent avoir autant appris que les mentorés : « Au départ, je pensais que mentorer consistait à donner des conseils… J’ai finalement compris que l’écoute est l’élément clé pour accompagner efficacement. »

Ce partage bouscule positivement leurs habitudes et stimule leur réflexivité – cette capacité à questionner et améliorer leurs pratiques. De fait, 80 % des mentors estiment avoir fait progresser leurs compétences managériales au contact de leur mentoré (en développant par exemple une posture plus à l’écoute, davantage de patience et de pédagogie). Le mentorat s’avère donc être un exercice de leadership formateur pour les managers qui s’y engagent.

Impacts sur l’organisation. Pour l’entreprise elle-même, les témoignages confirment que le mentorat apporte une valeur ajoutée en termes de cohésion interne et de culture d’entreprise. En créant des binômes entre des personnes qui n’auraient peut-être jamais interagi autrement, le programme favorise le décloisonnement : mentors et mentorés découvrent d’autres métiers, d’autres services, ce qui contribue à briser les silos. Les échanges intergénérationnels et interprofessionnels enrichissent chacun et renforcent la cohésion globale. On note également un effet sur l’inclusion : mentors comme mentorés rapportent que le programme instaure un climat de confiance et d’ouverture, où la parole circule librement.

Plus de 90 % des organisations considèrent que le mentorat améliore la qualité de l’environnement de travail et l’inclusivité. En jumelant des mentors et mentorés de profils variés (âge, genre, origine, fonction), le dispositif aide à lutter contre les stéréotypes et à ouvrir les esprits. Plusieurs entreprises utilisent d’ailleurs le mentorat pour accompagner leurs politiques de diversité : par exemple, mettre en relation des managers avec des collaborateurs en situation de handicap afin de mieux comprendre les obstacles et adapter l’environnement de travail. Dans les grands groupes internationaux, le mentorat permet aussi de créer des ponts entre pays ou régions, en constituant des binômes mentor-mentoré à travers différentes filiales. Ainsi, le mentorat agit comme un catalyseur de réseau : il élargit le réseau professionnel des individus tout en tissant de nouveaux liens transverses dans l’organisation.

Vers une culture de l’entraide. Au final, une tendance forte qui se dégage est l’émergence d’une véritable culture du mentorat et du partage. Les programmes, lorsqu’ils sont ouverts largement, encouragent un apprentissage mutuel et une solidarité naturelle entre collègues. On observe un effet boule de neige : nombre de mentorés, ayant mesuré l’apport de ce dispositif, souhaitent à leur tour en faire bénéficier d’autres. Selon l’étude, 58 % des employés passés par un programme de mentorat expriment le souhait de devenir mentors par la suite. Ce cercle vertueux garantit le renouvellement des mentors et la pérennisation de la démarche. Le mentorat devient progressivement un état d’esprit partagé dans l’entreprise – fondé sur l’idée que chacun peut tour à tour apprendre et faire apprendre, donnant ainsi corps à une culture d’entraide et de transmission durable.

À la lumière de ces enseignements, l’étude formule plusieurs axes d’amélioration afin d’institutionnaliser davantage le mentorat et de renforcer son impact dans l’entreprise :

Cette étude confirme que le mentorat en entreprise est à la fois un phénomène en plein essor et un outil aux effets très positifs. Longtemps considéré comme un « plus » informel, il s’impose désormais comme un dispositif structurant de développement des compétences et de partage intergénérationnel dans les organisations.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : des milliers de collaborateurs mentorés, des taux de satisfaction et d’impact élevés tant chez les mentorés que chez les mentors, et une diversification des approches qui permet d’adresser des besoins variés (intégration, inclusion, mobilité, etc.). Au-delà des données quantitatives, la richesse des témoignages recueillis lors des différentes tables rondes illustre concrètement la valeur humaine du mentorat : renforcement de la confiance en soi, construction de relations de qualité, découverte de nouvelles perspectives et ancrage d’une entraide durable au sein des équipes.

Le mentorat apparaît ainsi comme un levier puissant de transformation positive pour l’entreprise et de développement personnel pour les individus.

En facilitant la transmission de savoirs et en décloisonnant les relations, il contribue à rendre l’organisation plus apprenante, plus agile et plus inclusive. Bien sûr, pour déployer tout son potentiel, le mentorat doit être soutenu et structuré comme le préconise l’étude – intégré à la culture et à la stratégie, avec des moyens dédiés. Les recommandations formulées (de la formation des acteurs à la valorisation du programme) tracent une feuille de route pour faire du mentorat un pilier durable du développement des collaborateurs.

Les perspectives sont encourageantes : on peut s’attendre à ce que de plus en plus d’entreprises enrichissent et pérennisent leurs dispositifs de mentorat, tant les bénéfices constatés sont probants. Dans un monde du travail en évolution rapide, le mentorat s’affirme comme une réponse à la fois pragmatique et humaine aux défis de la transmission des compétences, de l’engagement des salariés et de la construction d’une culture collaborative. Il ne fait nul doute qu’en cultivant cet esprit de mentorat, les organisations se donneront les moyens de grandir tout en faisant grandir leurs talents.

EMCC France (European Mentoring & Coaching Council France) est une fédération professionnelle dédiée au soutien et à l’accréditation des coachs, mentors, superviseurs et écoles de coaching en France. Créée en 2004, l’organisation compte plus de 3 250 membres et promeut le professionnalisme, l’éthique et la solidarité dans les professions du coaching et du mentorat. Ses activités et valeurs clés sont les suivantes : 

NB : ce résumé de l’activité d’EMCC a été réalisé avec l’aide de Perplexity, malgré nos relectures, des erreurs pourraient éventuellement s’être glissées dans ce texte, merci de l’utiliser avec précaution. 

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Le retard accusé par les PME et notamment industrielles dans la transformation digitale est une vieille histoire désormais dépassée. Pour le prouver, quoi de mieux qu’un guide pratique rempli de conseils et de témoignages, de listes de contrôle et de citations ? Visiativ publie aujourd’hui un guide pratique et un baromètre de la transformation digitale des PME et ETI industrielles en se basant sur 400 diagnostics réalisés ces 5 dernières années. 

Visionary Marketing a eu le plaisir de travailler avec Visiativ, qui a mis à notre disposition ses experts et son expérience du terrain (400 diagnostics de transformation digitale effectués dans des PME et ETI industrielles). Le résultat est disponible aujourd’hui, un guide à télécharger (un coup de chapeau au passage à la graphiste qui a pris son stylet pour réaliser des dessins originaux).

Il est assorti de son benchmark qui permet de se faire une idée précise, et chiffrée de la situation des 400+ entreprises auditées par Visiativ. Un énorme travail qui contribue à mieux documenter la transformation digitale des PME et des ETI françaises, en fournissant des données fraîches et de première main. 

Le guide s’articule autour de 6 fiches pratiques. Chacune des fiches représente une étape dans la constitution d’une feuille de route de transformation digitale. Cette représentation graphique suit la méthodologie mise en place par Visiativ sur 400 PME.

Ce résumé reprend la structure du guide, qui s’articule autour de 6 parties décrites ci-dessus

Cette partie décrit ce qu’est une PME et une ETI, une nomenclature bien plus précise que ce que l’on pourrait croire. Et le guide va plus loin en décrivant les spécificités des sociétés industrielles. Cette double spécificité explique le caractère impérieux de la transformation digitale pour ces sociétés. Cette partie permettra également de se défaire de certains préjugés relatifs aux sociétés industrielles, notamment quand elles sont petites.

Si la transformation digitale n’est pas une option pour une PME/ETI industrielle, en fixer les objectifs reste un passage obligé, à personnaliser pour chaque entreprise. Pour trouver de l’inspiration, des forums existent qui permettent les échanges entre pairs. La fixation des objectifs doit équilibrer enthousiasme, importance et ambition et apprendre à faire fondre « l’iceberg de l’ignorance » pour identifier les problèmes importants à résoudre.

Au centre de la transformation numérique des petites et moyennes entreprises industrielles, on trouve le concept de continuité numérique. Il assure la vue globale d’un produit tout au long de son cycle de vie. Pour asseoir une pareille continuité, basée sur les données d’ingénierie, un diagnostic est indispensable.

Il permettra d’évaluer la maturité numérique de départ en la comparant avec d’autres acteurs de son secteur. Cette phase permettra au consultant d’émettre des recommandations pour définir la démarche de transformation.

Pour réussir sa transformation, la PME/ETI industrielle devra, à l’issue d’une phase d’idéation inspirée par le diagnostic, prioriser les projets qu’elle désire lancer au sein de son programme de transformation digitale.

Ces différents projets s’insèrent dans une feuille de route évolutive, en phase avec les enjeux stratégiques de l’entreprise. Nos conseils pratiques permettront à l’entreprise d’éviter les écueils couramment rencontrés et de se lancer dans une démarche d’innovation cohérente et évolutive.

Nous dénombrons 5 critères fondamentaux à la réussite de la transformation digitale :

La transformation digitale n’a pas de fin, il s’agit d’un processus continu basé sur le principe d’amélioration permanente. La méthode agile permet cette remise en cause constante de l’organisation et de ses projets au service de ses clients, de son marché et de ses collaborateurs.

Nous reviendrons bientôt dans un autre billet sur le baromètre de la transformation digitale des PME/ETI industrielles 2024, afin d’en fournir une analyse plus détaillée.

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Après la période effrénée de numérisation de ces dernières années, serait-il temps de passer à la dé-digitalisation ? Dans ce billet publié pour la première fois fin 2022, à la suite d’une expérience malheureuse de renouvellement de passeport, je me suis livré à un exercice plutôt inhabituel pour moi. En effet, je n’aime pas critiquer ni dénigrer. Je trouve cela stérile et je préfère proposer des solutions. J’aime d’autant moins critiquer que le sujet m’est cher et c’est le cas du digital qui a ponctué toute ma vie professionnelle. Je pose donc ici une question difficile et néanmoins utile : sommes-nous allés trop loin dans la digitalisation du monde ? Cet article est une rediffusion qui me paraît encore plus utile à l’heure où le digital et ses utilisateurs sont victimes de dérives.  

Je travaille dans l’informatique depuis bien longtemps. J’ai vécu et vis encore beaucoup de transformations dans ce métier de l’IT et dans les métiers de nos clients, qui ont évolué au fur et à mesure avec les technologies. 

NB : pour ceux qui en auraient assez du mot « digitalisation », j’ai écrit un petit laïus sur ce sujet.

Sans exagérer l’impact de ces technologies numériques, dont les économistes débattent toujours, j’aime à penser que les métiers de tous les jours se sont beaucoup transformés, et souvent pour le mieux, grâce aux technologies de l’information.

Bien des métiers ont disparu dans le passé, et bien d’autres disparaîtront encore, cela est la marche normale des choses et de l’histoire des économies (voir notre billet sur les 85 % des jobs de 2030 qui n’existent pas encore).

Je prends ainsi personnellement un plaisir immense à utiliser ces technologies, à les maîtriser, mais aussi à apprendre à les regarder avec du recul.

Et c’est ce dernier qui me fait m’emparer de ma plume aujourd’hui, même s’il s’agit d’une version très technologique, puisque je dicte à mon ordinateur par la voix.

Si je prends du recul par rapport à mon métier, et que je fais abstraction du plaisir que j’éprouve à l’exercer, et d’autre part du fait qu’il me fait vivre depuis si longtemps, je fais un constat quelque peu à rebours de ce que je lis et entends dans la sphère de la Tech. 

Depuis plus de trois décennies, j’ai participé à la numérisation, dans une modeste mesure, de certaines entreprises et de certains métiers. J’ai même eu le privilège d’assister aux prémices de cette « digitalisation » dès les années 60 puisque mon père travaillait dans ce domaine. 

En 1982, j’effectuai mon premier stage avec un micro-ordinateur (en réseau !). En 1983, je réalisai mon premier dépouillement d’étude informatisé sur tableur. 

J’ai eu la chance, par la suite et dès le début de ma carrière, de numériser des tarifs commerciaux, un travail qui aujourd’hui encore paraît innovant.

J’ai introduit la webconférence chez un opérateur télécom 20 ans avant le confinement qui l’a fait découvrir à la multitude, et j’ai eu la chance de concevoir et déployer un des premiers CRM (SFA) dans le monde en 1990 !

Je ne reviens pas sur cela. Ces changements ont été, à mon avis, bénéfiques, ces innovations étaient largement en avance sur leur temps. Même si beaucoup de travail reste à faire.

Depuis, nous avons assisté à une généralisation et une massification du « digital ». J’y ai participé également et j’y prends encore part aujourd’hui, du mieux que je peux. 

Mais je me pose aujourd’hui la question de savoir si, dans certains domaines, nous ne sommes pas allés trop loin. Si le vrai sujet ne serait pas de « digitaliser » davantage, mais de le faire mieux et avec plus de discernement.

En substance, c’est aussi ce que disent Michael Tartar et David Fayon. 

En d’autres termes, s’il ne serait pas temps de procéder à une dé-digitalisation de la société ? 

Attention  ! Je ne propose pas de brûler mes idoles d’hier, mais de poser la question de l’excès ou de la qualité de la mise en œuvre de cette numérisation. 

Et ceci notamment dans la digitalisation de certains services publics ou ex-services publics. 

Je suis conscient que cela ne va pas dans le sens de l’histoire. Enfin, cela n’allait pas dans le sens de l’histoire. Mais maintenant que tout le monde sauf peut-être Donald Trump se préoccupe à divers niveaux d’environnement et de responsabilité « sociétale », c’est au contraire un sujet d’actualité brûlante (sans jeu de mots).  

Cette réflexion me semble importante pour plusieurs points, certains plus importants que d’autres, que je vais essayer de décrire au travers de quelques anecdotes.

Les exclus du digital sont nombreux. Sans les citer tous, prenons déjà les personnes âgées, mais ce n’est pas tout.

Il y a également les personnes illettrées ou analphabètes ou allophones (pour comprendre la différence, je vous invite à regarder les vidéos réalisées avec Libre comme lire).

Je ne parle pas des problèmes d’illettrisme dans les pays émergents, mais sur notre territoire. Notamment dans les Hauts-de-France (7 % en France en 2011 et 11 % dans les Hauts de France — source à consulter ci-dessous) et aussi Outremer comme à la Réunion (22.6 % de la population – source).

C’est un problème très sérieux. 

Notons aussi que 10 % des foyers français environ (cf. ci-dessous) ne disposent pas d’ordinateur. Certains ne peuvent s’en payer un, d’autres ont choisi — c’est leur droit — de ne pas en avoir. Beaucoup des 90 % qui restent sont mal équipés avec des appareils antédiluviens qui mettent une heure à s’allumer. 

Quand tous les services publics auront migré en ligne, ce sera formidable pour la majeure partie des gens, assurément, mais qu’en sera-t-il de ces personnes ? 

Le service public ne doit-il pas s’adresser à tous les publics ? 

Je passe sur les zones blanches dans les campagnes. Même si la situation s’améliore et que dans notre petit village de l’Ariège la bande passante est tout juste suffisante, tout le monde n’a pas cette chance. 

Pour les personnes âgées, je vis ce cas dans ma famille, ce n’est pas toujours l’illectronisme qui est en cause. 

Je connais — et de très près — d’anciens informaticiens qui se sont laissés dépasser par la complexité de ce monde digital et paniquent complètement à la vue d’une double authentification par exemple (nous y reviendrons). 

La complexité extrême de notre monde numérique n’est pas faite pour tous.

Évoquons notamment les personnes qui sont — hélas de plus en plus nombreuses du fait de la durée de vie sans cesse repoussée — victimes de vieillesse sénile. 

J’en connais un que j’ai vu récemment, qui est sur cette pente glissante. En regardant par-dessus son épaule, je le voyais remplir de manière assez lunaire un formulaire en ligne… cela m’a interpellé.

Récemment j’ai dû envoyer un courrier à mes parents. Je voulais leur mettre des photos et les commenter.

Le fichier, trop lourd, n’a jamais été ouvert, n’a pas pu être imprimé et j’ai fini par trouver une solution de remplacement : faire imprimer le courrier par un service en ligne d’un ancien service public.

C’est cher, mais quand on aime, on ne compte pas. 

Le courrier a fini par arriver 5 jours plus tard, les images étaient illisibles. 

La prochaine fois, j’enverrai une bonne vieille carte postale. Mon ami Mazenod me dit que c’est revenu à la mode. Comme quoi les vieilles technologies… Mais les boîtes aux lettres aussi sont progressivement retirées (rien que dans mon quartier à Paris il faut beaucoup marcher pour en trouver encore une) et je ne suis pas sûr qu’on me vende encore des timbres dans 1 ou 2 ans. 

Alors, je pose la question : doit-on considérer ces personnes comme vivant hors de la société ? Digitaliser c’est bien, tout digitaliser est-il une bonne idée ? J’imagine le temps, proche maintenant, où 60 % de la population aura plus de 60 ans (source Vaclav Smil). Et je veux bien croire que d’ici là tous soient devenus des champions de l’IT, mais j’ai quelques doutes. 

J’ai beaucoup lu de tweets, messages et autres articles vantant le tout digital du service public. J’y suis bien entendu favorable. À condition de ne pas faire partie d’une des catégories ci-dessus. 

Mais quand, en outre, le service public digitalisé ne permet pas d’améliorer le service, mais le dégrade, alors je repose la question : tout digitaliser ainsi est-il vraiment nécessaire ?

En 2022 j’ai voulu refaire mon passeport. Comme vous le savez, il y a eu des engorgements à la suite du Covid. J’en étais conscient et je ne cherchais pas à couper les files d’attente, je n’étais pas pressé. Mais je voulais néanmoins le renouveler en vue d’un prochain voyage au Royaume-Uni où on ne peut plus entrer sans passeport. 

Je prends donc rendez-vous en ligne, mais ce n’est pas possible. Alors je me rends en mairie et je fais la queue. J’arrive au guichet et je me fais refouler (sèchement), car je n’ai pas pris rendez-vous. J’explique que je ne suis pas pressé, je veux bien prendre rendez-vous dans quelques mois et attendre. 

On me répond que ce n’est pas possible et qu’il faut prendre rendez-vous sur Internet. 

Mais sur Internet, il n’y a pas de rendez-vous possible dans la très courte période proposée. Et surtout, personne n’a prévu qu’on prenne rendez-vous longtemps à l’avance.

Les idiosyncrasies de l’administration sont souvent difficilement soutenables. En les numérisant n’importe comment, elles deviennent insupportables.

Pourquoi un service digitalisé devient-il un non-service ? Bien informatiser c’est améliorer la performance et le confort, mal informatiser un processus bancal c’est accélérer la frustration et faire des erreurs plus vite et en masse. 

Je jetterai un voile pudique sur l’accès aux voyages ferroviaires par une application bien connue, trop de débats lapidaires ont eu lieu en ligne et sur les ondes. Sans donc taper pour la nième fois sur cette application, faisons remarquer une autre difficulté. 

[MAJ de 2024 : en 2023 j’ai fini par réussir à changer mon passeport en prenant rendez-vous en ligne. Quand j’ai sélectionné Paris 14e, on m’a envoyé à Garches (92). Cela m’a fait faire 18 km de vélo et j’ai dû y aller une deuxième fois pour récupérer le précieux document. Heureusement que j’aime le vélo. En tout cas je suis content que grâce à Internet j’aie pu avoir mon passeport plus vite…] 

Quand on rencontre des problèmes en ligne, cela arrive même aux meilleurs, parler à une personne humaine est utile. C’est le cas dans le métro où on a remplacé les ventes au guichet par des distributeurs assez mal conçus.  

Il paraît que c’est pour améliorer le service en station. Je n’ai pas remarqué dans les faits, mais peut-être ai-je mal observé. Ainsi, pour passer du navigo au navigo « easy » j’ai dû faire trois stations dans tout Paris. Mais j’ai fini par trouver la bonne personne qui m’a bien renseigné.

Ouf !

Pas de chance cependant, on peut recharger son navigo soi-même, mais on ne peut acheter de tickets pour la banlieue…

Encore du numérique sur un processus bancal, ce qui ne fait qu’ajouter de la frustration à la frustration.

L’avenir est radieux, chers concitoyens, c’est bientôt la fin du mot de passe. Je suis sûr que tous les geeks se frottent les mains, car ce fichu mot de passe est une véritable plaie. 

Pour les possesseurs d’Apple, ce n’est pas nouveau, même si le système va sortir du giron d’un constructeur pour s’appliquer à tous les OS (Google, Microsoft et Apple). L’identification forte biométrique est une véritable avancée.

J’ai un peu de recul sur cela, car je l’utilise en permanence depuis de nombreuses années. J’aime beaucoup ce système, le téléphone qui s’ouvre en le regardant, l’ordinateur qui se déverrouille quand j’ai ma montre au poignet, etc. 

Mais tout le monde n’aime pas la simplification, car ce qui me paraît simple ne l’est pas pour d’autres.  

La double authentification par exemple est un véritable cauchemar pour mon père qui n’arrive pas à s’en défaire.

Sa banque ayant encore compliqué le système il passe son temps à se faire sortir de l’appli et à oublier les multiples mots de passe et codes de confirmation.

Certaines semaines je reçois un à deux mails de SOS. Ce n’est pas stressant que pour l’utilisateur, ça l’est aussi pour ceux qu’on appelle d’un doux euphémisme les « aidants ». 

Avec le nouveau système « passkeys » les utilisateurs avancés, dont les lecteurs de ce site, mettront fin aux mots de passe et les moins avancés à la liste papier sur laquelle ceux-ci sont inscrits. 

Les autres, qui n’ont peut-être pas de smartphone continueront de ramer. 

Bref, nous n’avons pas fini de faire la hotline. 

Je suis un fan inconditionnel du cloud même si je me pose quelques questions sur mon usage et son empreinte. 

Nous avons écrit les premiers livres de la collection « à mon boss » sur Skydrive, l’ancêtre de OneDrive.

Puis les suivants sur OneDrive ou Google Drive. Mes logiciels sont dans le cloud, mes archives sont dans le cloud, mon disque dur et mes SAN sont dans le cloud. 

Notons tout de suite que tout le monde n’aime pas le cloud. Combien de fois dois-je dupliquer des fichiers et les envoyer par, Dieu me pardonne, l’antique e-mail ? 

Ce n’est pas seulement une question d’aimer ou non. Les dysfonctionnements sont nombreux. Les irritants innombrables.

Citons-en quelques-uns, sans souci d’exhaustivité et en prenant le soin de préciser que cela n’est pas une critique gratuite d’entreprises que, dans l’ensemble, j’apprécie et dont je suis client. Pour cela j’ai caché les noms de certaines marques :

X for business et X grand public sont étanches bien qu’ils aient le même nom. L’un est développé sur la base d’une plateforme de collaboration assez ancienne et boguée, l’autre est un vrai drive.

Aller de l’un à l’autre est un long chemin de croix. Bizarrement, le X grand public qui est gratuit marche mieux (en synchro et en partage) que celui que je paie tous les mois.

X for business a aussi la manie de perdre les liens qui se désactivent (« tu peux me renvoyer le lien, celui que j’ai reçu ne marche plus » est probablement la phrase que j’ai le plus entendue ces dernières années).

Les accès au drive par les non-clients sont un défi. Souvent, les liens expirent sans raison. Les synchronisations sont hasardeuses, les suppressions de fichiers involontaires [inévitable ne serait-ce que par maladresse] provoquent des paniques terribles. 

Une firme au fruit bien connue s’est aussi mise au cloud et essaie de courir derrière les deux leaders, mais sans succès. Partager un fichier de son traitement de texte [sur lequel s’est écrit ce billet] est une véritable douleur.

Et si vous possédez un vieil OS, il vous faudra aller sur le site Web pour travailler sur votre fichier. Les partages de liens sont hasardeux et nécessitent une adresse mail.

Quand bien même on ne veut pas envoyer de mail. Bon, ce n’est pas très grave, peu de grands clients utilisent ce traitement de texte. Mais quelle est l’avancée pour ce service, le traitement de texte, dont je connais l’existence depuis… 1980?

Ce n’est pas tout, chacun a ses habitudes, les choses se compliquent encore : les clients entreprises refusent X grand public, les free-lances refusent de travailler sur X for business. Ils préfèrent Y drive, mais les clients entreprises, sauf exception, ne veulent pas entendre parler d’Y.

Il en résulte une complexité incroyable et un casse-tête insoluble lorsque, par exemple, on travaille avec un autre indépendant pour une mission destinée à un grand compte.

Z, moins populaire aujourd’hui est aussi boudé par les clients les plus grands et de toute façon il ne permet pas de modifier les fichiers à plusieurs. 

Il y a quelques mois, l’éditeur de X a mis en place une fonctionnalité géniale qui, par défaut, laissait vos fichiers en ligne pour libérer de l’espace disque. Pourtant les utilisateurs veulent pouvoir travailler sur leur disque dur. C’est moins long, moins lourd et moins gourmand en ressources.

J’ai été parmi les premiers à réagir alors que je voyais mes fichiers et mon travail en cours partir en vrille. Bien plus tard, l’éditeur a fini par rajouter une option pour garder les fichiers sur son disque.

Pendant quinze jours j’ai perdu l’accès à tous mes fichiers qui refusaient de se synchroniser.

D’une certaine manière, ces aléas ne sont la faute de personne en particulier. Mais le résultat est là, la complexité nous entoure. Je suis las d’expliquer pourquoi telle bizarrerie de programmation nous oblige à utiliser telle stratégie de contournement.

Pire encore, l’abus de cloud a fait de nous des paresseux qui stockent des fichiers en ligne. Alors que ceux-ci seraient mieux stockés sur un disque ou sur un SAN.

L’utilisateur est lui aussi fautif. Je plaide largement coupable, je suis même un champion du monde de la paresse.

Et le cloud est un peu ma drogue, j’ai du mal à m’en passer. L’informatique dans le nuage nous a habitués à ce confort, mais ce confort a un coût environnemental, aucun de nos comportements n’est neutre. 

Enfin, il y a les logiciels que l’on trouvait trop chers auparavant et que désormais nous louons tous les mois.

Les premières années, tout allait bien. Puis, au bout de quelques années, vous commencez à réfléchir : voici un exemple pris sur un abonnement pour un poste équipé en bureautique XXX au prix [d’ailleurs très raisonnable] de 10,50 € HT par mois. Pour mes 10 ans d’exercice, pour un seul poste, j’aurai finalement payé [fin 2023] : 10,50 x 12 × 10 = 1 260 € HT soit 1 512 € TTC.

Dès que vous avez plusieurs licences, cela commence à faire une somme. Imaginez que vous en ayez 10… 15 000 € de licences cela commence à faire beaucoup. Chez Visionary Marketing, nous n’avons pas autant de licence pour le pack XXX, mais l’ensemble des logiciels que nous utilisons régulièrement tous les ans nous revient à près de 7 000 € par an hors-taxes.

Multipliez à nouveau ce chiffre par 10, je vous laisse faire le calcul c’est assez facile. Je n’écris pas cela pour fustiger tel ou tel éditeur. D’une certaine manière, nous avons été en tant qu’utilisateurs demandeurs de ces licences mensuelles.

Et je plaide aussi largement coupable pour ça. Il n’empêche que sur la durée, cela paraît difficilement tenable. D’autant plus que mon traitement de texte de 2022 est à peu de choses près identique à celui de 2014. Ce dernier n’étant pas éloigné de celui de 1992.

À quelques options près que je n’utiliserai probablement jamais.

Il est des appareils professionnels qui sont connectés et qui ne devraient peut-être pas l’être. Ils sont équipés d’OS qui ne sont pas ou plus maintenus.

Citons notamment les appareils de radiographie dans les hôpitaux. Certains sont équipés de vieilles versions de Windows, plus mises à jour ni supportées par l’éditeur. Et on les laisse communiquer sur le réseau.

Cette connexion hasardeuse de matériels professionnels et critiques est-elle véritablement utile ? Et pourquoi mettre la version grand public d’un système d’exploitation sur un appareil professionnel ?

D’autant plus, s’il n’est pas capable d’être mis à jour pour les patchs de sécurité… Voilà encore un exemple où le digital est allé trop loin. Je ne rajouterai pas les voitures qui sont équipées de véritables ordinateurs de bord.

J’ai vu un conducteur de Tesla naviguer sur Internet pendant qu’il conduisait. Je sais, c’est censé être une voiture autonome… J’ai encore quelques doutes, car celle-ci a tapé dans le trottoir quand elle n’était pas capable de repérer une demi-bordure.

Et a-t-on besoin de connexion Internet quand on conduit ? En tant que cycliste et observateur des embardées de certains de ces smombies motorisés, j’aurais tendance à dire non.

J’aime les médias sociaux. Les discussions entre professionnels, vives, mais rationnelles. Et j’adore me faire de nouveaux amis sur les réseaux. 

Mais je n’aime pas le café du commerce sur les réseaux. Le café du commerce au café du commerce non plus.

Mais le café du commerce sur les médias sociaux est une bombe sociale. Tout y est amplifié, surtout le mauvais.

Là encore, je crois que l’on est allé trop loin. Et les enjeux de modération sur des systèmes devenus gigantesques sont ingérables, aussi bien sur Twitter, Instagram et Facebook. TikTok et les autres suivront si ce n’est déjà fait. 

J’aime la musique digitalisée. J’en suis un utilisateur pionnier. J’ai troqué ma chaîne Hi-fi il y a 12 ans pour un système entièrement digital. J’ai commencé par numériser ma collection [1 000 CD et une bonne centaine de disques noirs].

Puis je suis passé à un nouveau système dit multiroom branché directement sur Qobuz [une plateforme française hi-fi très à jour en classique et en jazz, mais aussi dans les autres styles].

Au fil du temps, je me suis mis à écouter mes disques depuis Qobuz. Alors qu’ils sont disponibles sur mon serveur domestique.

Encore là, paresse.

En outre, il y a la part de la pollution digitale due aux plateformes de streaming vidéo [dont pour une fois je ne fais qu’un usage modéré], même si les analystes sont assez critiques des chiffres, notamment du Shift Project. Je vous laisse juge.

Étant photographe également, j’aurais pu ajouter des exemples autour de la photo. Avec la taille des capteurs actuels, chaque photo en format brut sortie d’un de mes boîtiers les plus récents, pèse 50 MO.

Nos connexions Internet sont tellement bonnes [nous faisons partie des pays les mieux pourvus dans le monde] que la taille des photos finit par ne plus avoir d’importance…

Pourtant la réplication de ces images sur tous les serveurs, privés ou sur le cloud public pèse lourd. Sans parler des serveurs de Flickr et autres médias sociaux.

Mon usage est un peu atypique, mais je suis loin d’être exemplaire. J’aurais pu rajouter les photos sur le téléphone. J’en ai tellement, que ma galerie photo finit par peser près de 30 GO !

Arrêtons là cette énumération, je pense que vous avez compris le principe.

On pourrait continuer ainsi à l’infini. À force de nous simplifier la vie, nous avons fini par la rendre si compliquée que cela en est insupportable. 

J’entends les critiques autour de moi, y compris dans ma propre famille. Et je ne peux que constater cette complexité que j’ai décrite dans ce billet. 

Souvent je suis pris à partie avec « mon digital » ou « mon smartphone ». Je ne suis pas stricto sensu responsable de cette détresse. Mais à force d’en mettre partout, j’ai contribué à la situation actuelle.  

Personnellement, je reste attaché à ces outils. Même si je prône la modération dans leur usage et en particulier les pauses digitales. 

Mais je pose néanmoins la question : ne sommes-nous pas allés trop loin, pour un trop grand nombre ? Et cette mauvaise digitalisation n’est-elle pas en train de nous compliquer la vie au lieu de la simplifier ? 

Même les plus avertis, et j’en suis certainement, pestent et râlent contre les erreurs d’UX — selon le langage consacré — qui la plupart du temps sont aussi et surtout des erreurs de modélisation ou d’organisation (mon ancien métier).

C’est un peu comme si un amateur de vélo se demandait s’il ne fait pas trop de kilomètres par an. Ou si vous ne mangez pas trop de steaks frites alors que vous aimez ça. 

Peut-être que la réponse à cette question est la même que pour le steak frites : point trop n’en faut ! 

Pour le vélo, vous pouvez continuer sans modération.

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Visionary Marketing s’est entretenu avec Catherine Crook, responsable senior du programme SIG chez Hexvarium, pour discuter de l’utilisation des systèmes d’information géographiques (SIG) et de leur impact, entre autres, sur les réseaux de communication. Nous évoquons avec elle ses tâches quotidiennes en tant que responsable de programme. Les logiciels SIG sont utilisés pour le tracking mais aussi pour le suivi du changement climatique. Notre interlocutrice nous offre ici une vision très détaillée de l’avenir du SIG en tant qu’outil de suivi automatisé.

Hexvarium est une start-up qui déploie des SIG sur des réseaux à haut débit (broadband). En tant que gestionnaire de programme, mon travail consiste à assurer l’interface avec les clients. Je gère une équipe d’analystes qui doit livrer des applications. Je dois également m’assurer que notre équipe de développement a bien pris en compte toutes les demandes des clients. Comme il s’agit d’une nouvelle façon de voir et de naviguer dans l’espace, beaucoup de clients découvrent ce type d’applications.

Je consacre la majeure partie de mon temps à la formation et à m’assurer que tous les composants sont à leur place. Le but de mon travail est de faire le lien. Je dois m’assurer que lorsque nous déployons quelque chose, tout le monde comprend ce qui a justifié nos choix.

Les choses ont beaucoup changé au cours de ma carrière. Mon travail consiste désormais à mettre en œuvre des systèmes SIG. J’ai surtout travaillé en tant qu’analyste SIG, mais mes compétences tournent avant tout autour de la chefferie de projet.

Dans une start-up, le suivi de projet est assez souvent négligé. J’ai donc mis en place un suivi des tâches, des plateformes et un système de ticketing sur JIRA. Tout cela est maintenant en place et nous sommes en mesure de retracer nos actions. Nous pouvons comparer la situation d’aujourd’hui à celle d’il y a six mois, et à celle de la semaine dernière. Cela nous aide à gérer les changements à venir. La compréhension de l’espace SIG est ma compétence principale. Mais la gestion de projet reste la compétence la plus importante dans les premières étapes d’une start-up.

Auparavant, j’ai créé mon propre système de suivi de projet. J’ai codé et créé mon propre système dans SharePoint. Il s’agissait d’un système de suivi dans lequel, si quelqu’un désirait une nouvelle fonctionnalité, il l’envoyait sous forme de ticket. Nous la déployions une fois qu’elle était validée, selon des critères précis. Dans le monde des start-ups, SharePoint n’est pas la norme. J’ai donc mis au point un système de suivi de projet et des demandes d’évolution, au travers d’un espace partagé Slack. C’est comme si nous construisions l’avion tout en le pilotant.

Quand le temps me le permet, je travaille sur la documentation de suivi. La situation est bien meilleure qu’il y a six mois. Nous pouvons désormais saisir les demandes et comprendre la situation de manière bien plus précise qu’auparavant. Mais il faudra encore un an ou deux pour que notre système de ticketing soit complètement normalisé.

Les réseaux haut débit sont considérés comme un nouveau service public. Si vous n’avez pas d’électricité ou d’eau, votre vie quotidienne est impactée. Si vous n’avez pas le haut débit, on ne considère pas vraiment que cela est le cas. Mais les choses changent. Par exemple, c’est grâce à ces réseaux que je peux vous parler alors que vous êtes en France. Nous sommes devenus très dépendants du haut débit. Le SIG est utile pour suivre, analyser le déploiement et l’empreinte physique de la fibre FTTH.

Dans le même ordre d’idées, le SIG joue un rôle sans cesse plus important pour les États qui veulent savoir à qui attribuer leurs subventions. Le SIG leur permet d’examiner les zones et leurs populations. Nous sommes capables d’analyser plus de 200 jeux de données afin de déterminer les zones blanches et celles à faible débit. C’est un défi aux États-Unis et au Canada où la population est très dense. Nous avons rencontré les représentants du ministère de l’Infrastructure de l’Ontario lors d’une conférence. Ils nous ont confié : « Nous ne savons pas où se trouvent ces zones blanches et nous avons besoin d’aide pour les trouver ». Le SIG permet justement de cartographier ces infrastructures.

Le SIG est une base de données d’informations. Actuellement, nous ne faisons qu’effleurer la surface des SIG et la façon dont ils peuvent aider à résoudre les problèmes climatiques. Nous avons collecté de nombreux ensembles de données différents, tels que les températures et les tempêtes. Nous étudions le niveau des mers et nous disposons de données bathymétriques. C’est-à-dire les données liées à la topographie du fond de l’océan. Ceci nous permet d’analyser les changements qui s’y produisent. De nombreux professionnels pourraient ainsi utiliser ces données de manière plus prédictive et comparer les événements historiques à la situation actuelle.

Parfois, nous sommes submergés par la quantité de données, et il nous est impossible de tout examiner. Un jour, un de mes étudiants a étudié les effets du déplacement de l’eau et des débris dans le golfe du Mexique. Il a utilisé le LIDAR, c’est-à-dire l’imagerie sensorielle de la Terre, et cela a donné des résultats stupéfiants. Il s’agit d’une imagerie sensorielle de la surface de la Terre qui lui a permis d’effectuer une analyse et de nous informer sur le nombre de débris qu’un ouragan avait extraits de l’océan et déposés sur la terre ferme. Lors d’une réunion, j’ai aussi entendu qu’un SIG avait été utilisé après le passage de l’ouragan Katrina par la FEMA, l’Agence Fédérale de Gestion des Urgences américaine.

Il est rare de voir des étudiants qui rêvent de devenir expert SIG. Pour ma part, je voulais faire de l’épidémiologie, l’étude des virus. Malheureusement, je ne pouvais pas m’absenter de la maison pour la durée nécessaire à une carrière en épidémiologie. En 2001, l’un de mes professeurs m’a dit qu’il existait une technologie émergente appelée SIG et que si je réussissais mes examens, il m’emmènerait au Costa Rica pour cartographier la forêt tropicale.

Le récepteur GPS Trimble qu’il m’a donné est un appareil qui établit une connexion par satellite, repère votre position et, lorsque vous vous déplacez, dépose des points sur votre passage afin de tracer des lignes. Une fois que j’avais collecté les données, je devais les transformer et les rendre visibles sur l’écran. Plus tard, je suis allée à l’université de l’état de Washington et j’ai passé une certification. J’ai fini par être passionnée par cette technologie, car elle me permettait de collecter mes propres données et de les rendre visibles. Et comme à l’époque j’étais titulaire d’une licence en sciences de l’environnement, je pouvais travailler dans ce domaine en collectant et en déployant moi-même les données.

Il était très difficile de trouver un emploi dans ce domaine à cette époque, car personne ne comprenait ce qu’était un SIG. J’ai donc rédigé mon CV et des lettres de motivation. J’ai envoyé sept de ces lettres à des collectivités locales. Une réponse m’est parvenue d’une petite ville située dans le massif du mont Rainier, Eatonville, dans l’état de Washington. Sa population étant de 3 000 habitants, son objectif était d’étendre ses limites. Dans le même temps, il s’agissait aussi d’examiner ses infrastructures en vue d’obtenir des subventions. À partir de là, j’ai commencé à travailler en tant qu’analyste SIG I, puis analyste II. Et j’ai poursuivi jusqu’à ce que je devienne superviseur, puis directeur, et ainsi de suite.

J’ai participé à une réunion l’année dernière et à un atelier dirigé par le Dr Michael Goodchild. C’est lui qui a poussé les SIG dans le monde universitaire. Je lui ai dit que j’étais presque gênée d’avouer à la personne qui a presque tout créé dans ce domaine que les choses n’étaient plus ce qu’elles étaient. Dire que les SIG ne sont que des systèmes d’information géographiques, ne rendrait pas service à notre champ d’études. Désormais, ils sont combinés à la data science. Toutes les données satellitaires sont intégrées. Nous disposons toujours d’un point GPS rattaché à notre personne, au travers de notre téléphone. Nous pouvons suivre les gens, connaître leurs données, mais aussi leurs mouvements, leur localisation et leurs actions. Il s’agit essentiellement d’un espace de suivi automatisé.

Je lui ai dit enfin que pour moi les SIG devraient changer de nom afin que nous puissions mieux les commercialiser. Il s’est montré très intéressé et a posé beaucoup de bonnes questions sur la manière d’intéresser les lycéens aux SIG.

Le problème que nous rencontrons est que cette accumulation de données peut vite devenir excessive et nous avons besoin de plus de professionnels dans ce domaine pour mieux les exploiter. Beaucoup de mes étudiants à l’université de Seattle me disent : « Je suis ici, car la présence est obligatoire ».

Mais une fois qu’ils ont entamé leur apprentissage, ils se rendent compte qu’ils ont un rôle à jouer. Malheureusement, les jeunes générations ne savent pas forcément qu’elles sont déjà l’objet de ce domaine d’études. Je pense donc que dans les cinq ans qui viennent, nous devrons faire évoluer les mentalités et faire en sorte que la compréhension de ce domaine soit meilleure.

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Parler de transformation digitale c’est bien, mais se transformer soi-même en montrant l’exemple, c’est beaucoup mieux. Voici ce qui m’est venu à l’esprit en écoutant la présentation d’Olivier Binisti, manager Digital Strategy Group chez Adobe, lors de l’événement Adobe Experience Makers 2022, dont nous étions partenaires (#transparence). Retour en chiffres sur un parcours sans faute depuis 10 ans.

Il y a 10 ans, Adobe réalisait 4,4 milliards de dollars de chiffre d’affaires, employait 7 à 8000 personnes, faisait environ 200 millions de dollars de revenus sur Adobe.com, et la valeur de son action était à 32 $ avec une capitalisation boursière de 14 milliards.

10 ans plus tard, Adobe réalise 16 milliards de dollars de chiffre d’affaires, soit quatre fois plus, et la valeur de son action a décuplé

Adobe est aujourd’hui le deuxième plus gros éditeur de logiciels par sa capitalisation boursière, derrière Microsoft, mais devant SAP et Oracle.

« Il y a 12 ans, Adobe proposait Photoshop sur CD, que nous achetions à la FNAC, où que nous recevions par la poste », explique Olivier.

L’éditeur a senti que ce modèle allait disparaître, et a pressenti l’arrivée du cloud computing.

Il a dès lors envisagé deux choses :

Ce changement a été initié en 2008-2009. En 2011, le business modèle a été totalement transformé. Adobe est passé du modèle de licences avec des boîtes au modèle par abonnement.

La transformation a été énorme en interne ainsi que pour les clients, qu’il a fallu accompagner. Cette transformation a mis plusieurs années.

Adobe utilise pour cela ses propres solutions. Ils sont le premier client de leurs propres solutions, pour vendre en ligne, pour connaître les clients, pour mieux entrer en relation avec eux.

Adobe gère 970 millions de profils identifiés en ligne, qui viennent sur le site au fil de l’année. Ce sont principalement des entreprises, des indépendants et des free-lances.

L’enjeu il y a 10 ans était de les convertir au cloud. Il s’agit de personnalisation en masse à l’échelle.

L’entreprise utilise ses propres outils digitaux (sa CDP en particulier) pour mieux servir ses clients de manière personnalisée.

« Prenons par exemple un client qui va se connecter avec son portable, sa tablette, son ordinateur. Nous regroupons tous ces terminaux pour connaître la personne et pour engager la conversation et communiquer avec lui à travers le bon canal, avec le bon terminal et afficher les bons messages », nous explique Olivier Binisti.

Il y a deux éléments critiques qu’Adobe prend en compte :

La donnée pour la donnée ne sert à rien. Notre enjeu est de s’en servir de manière proactive pour proposer des tutoriels, des formations utiles pour que nos clients soient satisfaits et en aient pour leur agent. C’est ce qui fera qu’ils continueront à utiliser nos solutions.

La conférence Adobe Experience Makers Paris 2022 n’a pas fait que chanter les louanges du tout digital. J’ai donc posé la question à Olivier de savoir ce que l’éditeur américain faisait réellement pour promouvoir la sobriété numérique.

« Le point essentiel est de former les équipes, s’assurer que tous comprennent les impacts de nos métiers », a-t-il répondu.

Nous devons éviter de développer pour le plaisir de développer que nous ne poussons pas les données pour pousser les données, et d’être efficace par rapport aux usages que nous avons des solutions. Surtout, nous devons être plus sobres dans nos usages

Nous sommes dans une interaction avec les clients. Le digital va moins polluer que les déplacements.

Nous avons réduit les déplacements afin d’améliorer notre impact carbone et avons utilisé nos propres outils pour communiquer avec nos clients, avec nos partenaires, et entre collègues.

C’est une transformation d’état d’esprit. Nous devons faire prendre conscience à chacun que nous sommes des employés, des marketeurs, mais surtout des citoyens. Nous devons nous assurer d’être de « bons ancêtres », comme l’a expliqué Inès Leonarduzzi, et laisser la planète en meilleur état que nous l’avons trouvée.

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L’email reste l’outil préféré des employés en entreprise. Près de 20 ans après l’invention du vocable de Web 2.0, de multiples tentatives de ralentir l’usage du courriel et ses excès et 14 états de l’art de la transformation digitale plus loin, les usages évoluent toujours aussi lentement. La dernière édition de l’incontournable rapport Lecko est un peu particulière, puisqu’elle a été réalisée post-Covid. Malgré ce constat, les équipes d’Arnaud Rayrole ont observé une véritable accélération des changements de pratiques dans les organisations. Avec énormément d’innovations technologiques et une appétence des entreprises à l’intégration de nouvelles solutions pour gérer le travail hybride notamment. Pour faire le point sur ce dernier rapport Lecko, nous avons invité Arnaud  à le commenter devant les caméras de Visionary Marketing.

La technologie va beaucoup plus vite que les organisations se transforment culturellement, et cet écart-là continue à s’accentuer.

Malgré les outils incroyables disponibles actuellement pour travailler à distance dans les univers virtuels, le mail reste l’outil de collaboration dominant.

60 % des répondants considèrent que le mail est leur outil de travail principal

La culture de la transformation est en train d’évoluer, notamment à travers la data. Nous sommes en train de passer de l’ère artisanale à une ère un peu plus industrielle dans le domaine de la transformation, souligne Arnaud.

La part des produits digitaux ou digitalisés s’est-elle véritablement accélérée de 7 ans, comme le prétendent certains consultants un peu pressés ?

Arnaud prend l’image d’un élastique sur lequel on a tiré très fortement pendant le Covid, et qu’on est en train de lâcher.

Les entreprises ont gagné en expérience. Elles ont réalisé des choses qu’elles n’auraient jamais faites par elles-mêmes si elles n’avaient pas été contraintes par le Covid, comme le télétravail à l’échelle de toute l’entreprise pendant plusieurs semaines, ou l’utilisation de la visioconférence.

Le télétravail a pris une place durable dans toutes les organisations

Ce n’est plus un télétravail de complaisance, pour faciliter l’équilibre personnel ou professionnel.

Le télétravail devient une partie prenante structurelle du fonctionnement de l’organisation de l’entreprise.

Il devient même un facteur d’attractivité dans certains secteurs dans lesquels il y a pénurie de talents. L’entreprise doit être capable de proposer un environnement de travail offrant cette souplesse, cette agilité.

C’est une évolution, même si dans la pratique, dans la façon de travailler, les entreprises ont encore beaucoup de difficultés.

On assiste à une aggravation de l’hyperconnexion

Beaucoup enchaînent les visioconférences les unes derrière les autres. Cela génère de la fatigue, qui peut être assimilée par certains, ou déclencher une baisse de productivité chez d’autres, parfois aussi des troubles qui peuvent aller jusqu’au burn-out.

Cette hyperconnexion a accentué la pression sur les collaborateurs.

On parle également de déconnexion. Les plages de travail se sont étendues.

On a tendance à accepter de recevoir ou d’envoyer un mail après le dîner, ce qui était moins concevable avant.

Et on attend en symétrie de ses collègues qu’ils lisent ou réagissent au moment où on est soi-même en train de travailler. On peut décider en fin d’après-midi de s’occuper de sa famille, et de continuer à travailler le soir. Mais on impose aussi ce rythme aux autres.

Des conventions ou des modes d’organisation sont en train de se mettre en place.

Si on n’est pas vigilant, le numérique engendrera des nuisances qui vont peser sur la santé des collaborateurs et l’efficacité de l’entreprise

Aujourd’hui, les DRH sont assez démunies pour objectiver cette situation. « C’est un travail sur lequel on essaye de progresser avec la data ».

Avec de la data anonymisée, à l’échelle de grosses entités, il est possible de voir comment fluctuent ces plages de travail et d’objectiver des résultats d’une politique de sensibilisation au fait de respecter ces temps de déconnexion.

L’étude Lecko révèle qu’il y a autant de personnes qui ont un dispositif leur permettant de télétravailler une journée par semaine, que de personnes qui peuvent télétravailler toute la semaine.

L’organisation du télétravail est imposée pour 1/3 du panel, pour lequel les jours doivent être choisis contractuellement.

Un autre tiers est totalement libre de s’organiser.

Les différences se portent plus sur ce mode de fonctionnement que sur le fait de pouvoir télétravailler ou non. Certains restent dans un cadre assez rigide quand d’autres sont dans un cadre très souple.

Ceux qui en tirent vraiment profit sont surtout ceux qui sont dans un cadre très souple

Quand on parle de télétravail, ne serait-on pas en train d’oublier les gens de terrains (« frontline workers ») ?

Pendant le Covid, certains ont pu mal recevoir le fait de voir leur manager confortablement installé au bord de sa piscine quand eux étaient sur le terrain …

Les entreprises travaillent maintenant à reconnecter tout le monde. Même les collaborateurs qui sont sur le terrain vont utiliser d’autres outils : ils seront moins dans la visio, plus dans la messagerie instantanée comme WhatsApp.

Vont-ils rester sur WhatsApp ou réinternaliser des outils de messagerie d’équipe pour se synchroniser, se coordonner ?

Ces collaborateurs en « frontline » ont besoin de plateformes de collaboration. La Digital Workplace a bien gardé son objectif de fédérer tout le monde, constate Arnaud.

« On parle beaucoup de métavers », nous dit Arnaud.

Va-t-on se retrouver à travailler dans ces univers virtuels avec des avatars, des personnes qu’on peut à peine identifier physiquement ou nommément ? Va-t-on déporter une partie de l’activité de l’entreprise dans ces univers ?

Certains le pensent et investissent fortement.

« Il est prématuré de penser que le métavers va révolutionner la collaboration, ou résoudre des problèmes concrets. À l’opposé, il convient de ne pas se mettre des œillères et de rejeter complètement le métavers, le Web trois.

Il est probable que ces technologies vont venir cohabiter avec le monde d’aujourd’hui et on le voit déjà avec la réalité virtuelle ».

La réalité virtuelle, ou augmentée, peut accompagner les tâches de formation. Les opérationnels, plutôt que d’avoir un mode d’emploi papier à côté d’eux, peuvent superposer l’information à ce qu’ils voient à travers leurs yeux au travers de lunettes adaptées.

« Mon métier de consultant était un métier très au contact des gens. Il l’est moins depuis deux ans. J’aurais tendance à dire que oui, il va falloir qu’on trouve le bon dosage ».

La jeune génération et la Big Tech nous emmènent vers le métavers.

Est-ce qu’on va arriver à embarquer les « vieux de 40 ans » dans ces univers virtuels ?

Pour Arnaud, la transformation digitale est un mouvement, il n’y a pas de fin.

L’informatique se rapproche des gens, avec le no-code par exemple. L’état d’esprit de l’informatique vient innerver tous les métiers, mais on n’a plus besoin de connaître le langage informatique pour arriver à dématérialiser des processus, créer des applications.

Tout l’enjeu est d’arriver à faire des services offrant une expérience permettant une adoption naturelle.

On n’y arrive pas toujours, mais on progresse dans ce sens, conclut Arnaud.

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La technologie blockchain a le potentiel de transformer la logistique (Supply Chain) d’une manière incroyable. Elle renforce les interactions, les rend plus sécurisées et transparentes. Par conséquent, elle a la possibilité d’offrir une sécurité aux consommateurs dans leurs relations avec les marques tout en garantissant l’authenticité des produits et l’approvisionnement responsable.

Selon IBM :

La technologie blockchain pour la logistique permettrait aux responsables de la chaîne d’approvisionnement d’utiliser les données pour faire face aux perturbations d’aujourd’hui et renforcer la résilience de demain

D’UPS à Louis Vuitton en passant par Pfizer, la technologie blockchain permet d’améliorer l’efficacité, de garantir l’authenticité et de réduire les coûts. De grands changements sont à la portée de nombreuses marques à mesure qu’elles découvrent le potentiel et que la demande des consommateurs augmente.

Une blockchain, en termes simples, est une base de données partagée qui enregistre les transactions et trace les actifs.

Décomposons le problème pour mieux le comprendre

Premièrement, le « bloc », les informations de transaction. Le bloc stocke des informations telles que l’acheteur, le vendeur, le type de produit, et le montant échangé, etc. En réalité, un bloc est une ligne de code hachée composée de divers chiffres et lettres : ‘e3f44q2bn’ , par exemple.

Un peu à la manière d’un fragment d’ADN, un bloc contient l’intégralité de l’information, et si le bloc est modifié, il serait considéré comme un tout autre bloc

Deuxièmement, la « chaîne ». Lorsqu’un nouveau bloc est conçu, les informations sont cryptées et liées chronologiquement dans une chaîne.

Ensuite, une copie du bloc est partagée avec l’ensemble du réseau.

Le stockage chronologique des blocs, comme dans une chaîne, signifie que chaque bloc repose sur le bloc qui le précède. De la même manière que chaque maillon d’une chaîne repose sur le maillon qui le précède.

La sécurité de la blockchain repose sur la nature décentralisée du système. Chaque personne dans le réseau détient une copie de la chaîne.

Si quelqu’un tentait de modifier les informations d’un bloc, toutes les informations de la chaîne qui le contient seraient nulles et non avenues du fait de la rupture dans cette chaîne. Cela signifie que, pour « bidouiller » cette chaîne, une personne malfaisante devrait ajuster TOUS les blocs suivants pour que la chaîne entière puisse accepter ce nouveau bloc.

Posons l’hypothèse que quelqu’un accomplisse cet exploit.

Le problème qui se poserait alors est que cette chaîne unique ne correspondrait plus à la chaîne dont tous les autres membres du réseau ont une copie. Cela revient à invalider cette chaîne.

La base de données partagée repérerait le « bidouillage » de la chaîne et corrigerait automatiquement les informations. Cela signifie que la seule façon de changer cette information consisterait à intervenir dans plus de la moitié de toutes les chaînes du réseau, ce qui est difficile à envisager.

Il existe plusieurs applications possibles de la technologie blockchain sur la chaîne d’approvisionnement (supply chain)

Les informations sont le carburant des entreprises. Plus elles sont reçues rapidement et plus elles sont précises, mieux c’est – IBM

Dans l’exemple ci-dessus, une entreprise peut stocker les données de transaction pour garantir l’authenticité et la sécurité des informations. Cela est utile dans le cas de litiges clients, pour empêcher les fraudes et les fausses réclamations par exemple.

La technologie Blockchain offre les fonctions de traçabilité.

À l’étape du sourcing, un bloc est créé contenant les informations pertinentes. Sur la provenance exacte des matériaux et matières premières par exemple.

Ces informations peuvent contenir les paiements de ces matières premières et les données liées à l’encaissement. Cela permet la juste rétribution des agriculteurs, exploitants forestiers et société de minage. Ceux-là mêmes qui sont à l’origine de ces matières premières.

Ces derniers sont en effet souvent le dindon de la farce dans la chaîne de répartition de la valeur ajoutée. 

Pour l’étape du transport, un bloc est également créé. Il contient des informations relatives à chaque étape de la production. Le cycle de vie d’un produit peut être stocké. Celui-ci recouvre la production, la distribution et la livraison.

Les entreprises peuvent ainsi permettre aux consommateurs d’afficher la blockchain liée au produit. Ceci permet de renforcer le commerce éthique et la traçabilité des approvisionnements. L’augmentation de la transparence renforce ainsi la confiance des consommateurs.

Les blockchains publiques peuvent même fournir aux consommateurs un traçage en temps réel. Un trekking d’un produit qui est vital dans l’évolution de la livraison du dernier kilomètre comme nous l’avons déjà démontré.

Les entreprises de livraison comme UPS et Fedex commencent à utiliser cette technologie au sein de l’alliance BiTA [voir l’annonce]

De grands noms mettent déjà en œuvre la technologie blockchain.

Des entreprises de mode comme Louis Vuitton et Prada collaborent avec Aura pour authentifier les produits et garantir la transparence de leur chaîne d’approvisionnement. Les produits sont étiquetés avec une micropuce permettant d’afficher l’authenticité du produit, sa date et son lieu de fabrication.

Le client peut également trouver facilement son numéro de série, où le distributeur l’a acquis, sa description et bien d’autres choses en scannant le tag.

Il est même possible de montrer aux consommateurs l’intégralité du cycle de vie du produit pour garantir l’éthique de  l’approvisionnement.

Selon le Groupe Prada :

La technologie proposée par le Consortium Aura Blockchain permet aux consommateurs d’accéder directement à l’historique des produits et aux garanties d’authenticité ; ils peuvent ainsi suivre facilement et de manière transparente le cycle de vie d’un produit, de sa conception à sa distribution, avec des données fiables tout au long de ce parcours, et ainsi renforcer leur relation avec leurs marques de luxe préférées

Les grandes entreprises pharmaceutiques comme Pfizer et Bayer collaborent avec MediLedger pour réduire les coûts, augmenter l’efficacité et réduire les rétrofacturations et la fraude.

Par exemple, le reporting en temps réel assure la conformité réglementaire en matière de température et d’hygrométrie. L’étiquetage des stocks de médicaments raccourcit la chaîne d’approvisionnement des médicaments pour en réduire la contrefaçon. Par conséquent, cela est également utile lorsque la validation des médicaments revient aux fabricants ou lorsque les grossistes reçoivent des stocks excédentaires.

Selon Harvard Business Review:

La loi américaine sur la sécurité de la chaîne d’approvisionnement des médicaments de 2013 exige des entreprises pharmaceutiques qu’elles identifient et tracent les médicaments sur ordonnance afin de protéger les consommateurs contre les produits contrefaits, volés ou dangereux

J’entrevois un gros potentiel de l’utilisation de la technologie blockchain pour de nombreux secteurs d’activité.

Dans le secteur de l’automobile, la technologie blockchain peut être utilisée pour stocker le numéro VIN (Vehicle Identification Number, ou numéro d’identification du véhicule) afin de faciliter les rappels de véhicules, transférer les cartes grises plus efficacement, et assurer la traçabilité des cartes vertes.

Pour l’industrie agroalimentaire, elle permet d’afficher des données liées à la traçabilité ou le respect de l’environnement.

Dans le secteur du tourisme et de l’hôtellerie, les chaînes hôtelières peuvent utiliser cette technologie afin de mettre en minorité les services de réservation tiers et créer des processus de réservation et de vente efficaces.

En conclusion, la technologie blockchain offre des potentiels d’amélioration de la chaîne logistique encore insoupçonnés.

La blockchain offre un moyen plus sûr et décentralisé de stocker des informations ; les entreprises peuvent devenir plus efficaces et transparentes que jamais

En un mot, relier et raccourcir la chaîne logistique depuis le sourcing jusque-là vente.

Malgré cela, seul l’avenir nous dira comment cette technologie blockchain va dans les faits contribuer à améliorer de manière concrète la supply chain.

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La transformation digitale est au cœur d’un paradoxe, et ce paradoxe est apparu très clairement lors de l’interview que nous avons réalisée il y a quelques semaines à l’occasion de la sortie de « La transformation digitale pour tous« . Tel en effet est le nouveau titre du 3e opus de nos amis et confrères David Fayon et Michaël Tartar. Une transition digitale paradoxale donc, triomphante et universelle et en même temps inachevée, voire incomprise et excessive.

Le sujet de la transformation digitale est un sujet paradoxal et complexe.

D’une part, une informatique ubiquitaire dont l’usage s’est répandu à la vitesse V sous l’impulsion de la crise de 2020.

En même temps un diagnostic en demi-teinte comme l’explique David dans l’interview, avec des faiblesses aux deux extrêmes : les petites entreprises et les très grosses, avec une transformation de l’État qui n’impressionne pas nos deux experts.

Saupoudrez ce bilan mitigé d’une bonne dose de CO2 et vous renforcerez encore le paradoxe de la transformation digitale : (en substance) il faut accélérer son adoption et en même temps il faut restreindre ses usages (ou à tout le moins en limiter les impacts, ce qui revient au même).

Une transformation digitale qui aura besoin de « plus d’humain » aussi, et qui en même temps promeut la virtualisation totale au travers d’environnements 3D vaguement réalistes dans lesquels les auteurs ne semblent pas se retrouver.

Dernier point et non des moindres, des nouveautés du digital qui ne semblent pas ravir nos auteurs.

Un paradoxe donc, mais pas celui de Solow. Les ordinateurs sont bien dans les chiffres désormais. Même si les valorisations boursières ne sont pas des chiffres d’affaires, il n’est plus question de nier la présence des technologies de l’information.

On peut encore, cependant, relativiser leur importance, et c’est ce que fait Vaclav Smil.

Aussi utiles et transformatrices que soient les avancées électroniques d’après 1950, elles ne constituent pas les fondements matériels indispensables de la civilisation moderne. Bien qu’il ne soit pas possible d’établir un ordre incontestable de nos besoins matériels en fonction de leur importance, je peux proposer un classement défendable qui tient compte de leur caractère indispensable, de leur ubiquité et de l’ampleur de la demande. Quatre matériaux sont les mieux classés sur cette échelle combinée, et ils forment ce que j’ai appelé les quatre piliers de la civilisation moderne : le ciment, l’acier, les plastiques et l’ammoniac.

Un paradoxe bien différent de celui de Solow, mais un paradoxe tout de même, et une hiérarchie des matières les plus importantes de la civilisation qui n’est pas propre à satisfaire nos ambitions environnementales.

À moins que le recul, et l’ineffable oiseau de Minerve, ne fassent mentir Vaclav Smil dont je recommande néanmoins le livre.

En attendant, je vous laisse avec David et Michaël, pour découvrir leur nouvel ouvrage et leurs matrices de la maturité digitale, également disponibles en ligne sur dimmup.com.

Il y a quelques points à ne pas rater dans ce livre nous a expliqué Michaël : les erreurs de la transformation digitale, les PME (34 % des petites entreprises n’ont toujours pas de site Internet en 2022) et enfin pour les lecteurs fidèles de leurs ouvrages, spécifiquement pour eux, un guide de lecture qui leur permet de s’orienter.

La première version de cet ouvrage est parue chez Pearson en 2014. « On était pionniers en écrivant un livre en langue française sur la transformation digitale », explique David. « Depuis, il a été enrichi avec un modèle qui permet de faire un diagnostic de son degré de maturité numérique ».

Michaël : Est-ce que la maturité du digital, c’est faire moins de digital ? Non, c’est surtout mieux appréhender le digital dans sa globalité. C’est la raison pour laquelle, dans le livre, on décrit, au travers des six leviers et 115 indicateurs de maturité qui sont à disposition des dirigeants, tout ce qui caractérise l’entreprise digitale. Nous les avons conçus après avoir analysé les études, les résultats issus de notre propre expérience et les publications du secteur. Nous avons identifié tous les points qui caractérisent ce qui fait que l’entreprise est moderne et digitale. Et donc oui, on va aller vers plus — et surtout mieux — de digital.

David : Aujourd’hui, le numérique représente à peu près 4 % des gaz à effet de serre. Ça a dépassé depuis huit ans les émissions liées à l’industrie aéronautique. Et la tendance est mauvaise puisqu’avec le métavers, et tout un tas de développements d’usages nouveaux avec le numérique, sans sobriété numérique, on risque de polluer davantage.

Michaël : Des nouveautés, dans le digital, il y en a en permanence. Là, les sujets à la mode du moment, ça va être le métavers, par exemple, la blockchain ou ce genre de choses. Mais ce qui est plus important que ça, c’est qu’on s’aperçoit que les usages percolent en fin de compte dans la société. Et on commence à avoir, par exemple son primeur avec une toute petite boutique, peut dès aujourd’hui faire de la vente en ligne ce qui était tout à fait inenvisageable, ne serait-ce qu’il y a dix ans de ça.

David : En 2022, il y a encore beaucoup à faire pour améliorer sa maturité numérique. Alors, certes, on a eu une opportunité en 2020, il y a eu la crise de la Covid et ça a été un accélérateur fantastique de la transformation digitale. Toute organisation qui ne progresse pas plus que ses concurrents, que ses fournisseurs, que ses clients, recule. C’est comme en Formule un. On a beau améliorer le moteur, le châssis, si on a d’autres écuries concurrentes qui sont plus agiles, qui avancent plus vite que vous, on recule en relatif.

Aux deux extrêmes du spectre : un retard pour les TPE et PME et à l’autre extrémité, des grosses organisations qui sont, à l’exemple de l’État, incapable de se réformer. Même si on observe du saupoudrage numérique.

Michaël : Il y a encore énormément de retard. On pense par exemple en particulier aux PME. Cela a été déjà largement largement évoqué, notamment par les rapports de l’OCDE en 2021. On le cite  dans le livre. Cela fait plus de 30 ans maintenant que le digital existe, mais la généralisation des usages, on en est encore loin. La déclaration de l’impôt sur le revenu est devenue quelque chose d’assez courant. Il y a certes cette partie-là, mais il y a tout un tas d’autres usages. Le secteur public, en particulier, est très en retard.

David : Avec le métavers, on est tout à fait dans le hype cycle pour l’instant, avec une survalorisation.

Michaël : Le métavers est à mon sens une ignominie. C’est très bien de faire de l’interaction à distance. On l’a vu se développer considérablement, suite à l’effet justement de la crise sanitaire. Néanmoins, s’isoler et ne plus avoir d’interaction directe, ce n’est pas possible.

David : Mais au-delà de ça, c’est aussi un nouveau comportement à adopter, une plus grande frugalité parce que le coût de l’énergie est en train d’exploser.

Michaël : Alors non, il n’y a pas trop de digital, au contraire. En revanche, ce qui est très important à avoir en tête, c’est qu’il n’y aura jamais assez d’humain dans le digital. Oui, il y a encore besoin d’aller plus loin dans le digital pour éliminer notamment les papiers, le temps passé à faire des choses qui n’ont plus besoin d’être faites alors on voit bien qu’on peut aller beaucoup plus vite et de manière beaucoup plus efficace.

Maintenant, il faut aussi prendre en compte l’aspect humain. De plus en plus, un certain nombre d’individus sont en retrait de cette société numérique. Et ces gens-là, il faut aussi les aider.

Il y aura très probablement une 4e version à ce livre, tout simplement parce que le monde va continuer d’évoluer. l’ouvrage est prolongé par deux sites le premier, digitalimpacts.fr, qui permet de participer à la construction de l’évolution de ce modèle. Le deuxième site Dimmup.com, sur lequel on va pouvoir mettre en pratique.

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Quelles sont les tendances digitales en 2022, alors que nous sortons à peine la tête du Covid ? Les entreprises ont-elles fait des progrès et quels sont les défis auxquels elles font face dans ce formidable élan de digitalisation en sortie de crise ? Je vais vous livrer ici l’analyse à chaud d’un rapport que je viens de recevoir des mains de nos amis et confrères d’Adobe : le rapport des tendances du digital 2022 (Digital Trends 2022) et son indice de l’expérience (Experience Index). Ce billet est une suite à mes différents articles de 2021, réalisés à l’occasion de l’événement annuel Adobe Summit. Ce rapport a été confié en exclusivité à Visionary Marketing et nous tenons à remercier Adobe pour leur confiance. [Nous précisons par souci de transparence, d’éthique et de conformité que nous avons  travaillé à plusieurs reprise pour Adobe]. Voici donc mon analyse à chaud. Il est conseillé au lecteur de télécharger directement le rapport sur le site d’Adobe à l’adresse vismktg.info/ADOBEDT22

Pour ceux qui n’ont pas le temps de lire l’ensemble de l’analyse voici le résumé en quelques points de cette étude Digital Trends 2022.

Voici maintenant mon analyse détaillée, en reprenant les chiffres de l’étude.

Commençons par quelques notes méthodologiques. Il s’agit d’une étude véritablement impressionnante puisqu’Adobe et Econsultancy ont interrogé environ 10 000 personnes entre novembre et janvier 2022, dont environ 6 600 qui viennent des bases de données qualifiées d’Adobe et qui ont été complétées par un panel de participants. Donc, un total de 9 455 réponses avec 70 % environ de marketeurs.

Ce panel de répondants se partage entre décideurs (28 %) et praticiens de terrain (72 %). Cette étude a permis de classer les différentes entreprises répondantes selon trois critères : les leaders, les mainstreams (le milieu de peloton) et les lanternes rouges (laggards).

Le ventre mou à 60 % est constitué par les mainstreams et les leaders représentent environ un tiers des répondants. Ici on mesure l’impact de la crise sur l’innovation et la transformation digitale des organisations en matière d’expérience client.

Ce classement est permis par un calcul indiciel, (indice MOPI ou Marketing Organisation Performance Index, Indice de Performance des départements Marketing) est calculé à partir d’une échelle de 1 à 10 répartie sur 5 mesures différentes :

Enfin, notons que les répondants à cette enquête ne sont pas uniquement américains (43 %), mais également européens (39 %), voire originaires d’Asie Pacifique (15 %). Le questionnaire a été mis à disposition des répondants en plusieurs langues : anglais, français, allemand et chinois.

Le Covid a accéléré la vitesse du changement et de la digitalisation des entreprises. Cela, tout le monde l’avait remarqué. La pandémie n’a pas véritablement initié ce changement, comme le dit la responsable du marketing client de Ford, Claire Hepworth.

En confinant les consommateurs, et les vendeurs, à la maison, et en continuant à le faire pour partie en ce moment, le Covid a contribué cependant à pousser les consommateurs vers le digital encore plus rapidement.

Les impacts sur l’expérience client sont très forts. Quand on demande aux praticiens (base d’environ 3 000 répondants), s’ils ont observé un afflux de clients sur les canaux digitaux, ils répondent oui à 75 % pour les clients acquis et 72 % pour les nouveaux clients.

Par ailleurs, chose que nous avions aussi remarquée, de manière intuitive, les parcours clients ont changé puisque forcément, on ne pouvait plus se déplacer en magasin. La pandémie a donc accéléré des changements existants.

Cela étant vu, qu’est-ce qui empêche les département marketing ou expérience client d’apporter une réponse plus adaptée à ces changements organisationnels et marketing ? L’étude Adobe et Econsultancy a rangé les répondants en trois catégories 1) Les leaders 2) les Mainstreams 3) les lanternes rouges, en rouge aussi sur le graphique ci-dessus.

Pour simplifier la lecture de ce graphique, nous avons regroupé les 3 scores les plus importants pour chaque catégorie :

Maintenant que nous avons compris les défis auxquels doivent faire face les entreprises, posons-nous la question de connaître les critères qui font les leaders. On retrouve ici en creux de ce qu’on a vu précédemment : lever les barrières internes.

Puis obtenir des données plus fiables et qui fournissent des insights clients plus crédibles. C’est cela qui va améliorer la connaissance client qui va faire que le client est bien reconnu et qu’on est capable de le servir correctement au travers de tous les canaux.

Puis, le dernier point, c’est l’investissement dans les talents et le développement des compétences. S’il est difficile en ce moment d’embaucher des gens qui ont les compétences requises par la transition digitale, il va donc falloir faire grandir les personnels à l’intérieur de l’entreprise et faire confiance aux employés existants.

Pour ceux qui veulent évoluer vers ces métiers du digital, il y aura donc beaucoup d’opportunités, car les besoins en ressources et en compétences sont absolument extraordinaires.

Voyons ensuite les budgets. Ici je dois avouer que j’ai été étonné. Car les défis sont énormes et les entreprises doivent répondre à ces défis, notamment en termes de formation, de compétences.

Tout cela, même sans pousser à la dépense, va nécessiter de mettre des budgets non seulement sur la technologie, mais aussi sur les femmes et les hommes qui vont faire marcher cette technologie.

Ici les chiffres sont assez surprenants, car une proportion non négligeable de répondants signale des budgets en stagnation ou en baisse.

Je mets cela sur le compte de la crise, mais il faudra faire attention, car le retard pris dans cette période, que ce soit en IT ou en acquisition ou évolution des compétences, se paiera dans les 2 à 3 ans qui viennent.

Comment les répondants se jugent-ils ? Les résultats ne sont pas très bons (77 % de négatif ou moyen).

Passer d’une gestion des ressources humaines à un véritable développement des talents n’est pas dans défis pour des organisations qui ont perdu cette habitude au fil des nombreuses crises économiques qui se sont enchaînées depuis le premier choc pétrolier.

Les évaluations des répondants sur la connaissance client sont en revanche assez confondantes. Les dispositifs d’études en temps réel sont maintenant tellement faciles à déployer (j’en ai été un des pionniers il y a plus d’une vingtaine d’années maintenant cela commence à faire !) que prétendre ne pas comprendre les motivations de ses clients pour les achats ou les endroits où ils sont irrités me paraît très bizarre.

Il y a certainement un travail de fond amener ici pour passer du discours à la réalisation sur le terrain.

Pour réussir, c’est le point final de cette étude, cette digitalisation et la résolution des défis de l’expérience client dans un monde multicanal, la collaboration entre informatique et marketing est cruciale. Ici on remarquera que les représentants de l’informatique sont conscients de l’importance du marketing, ce dont nous nous réjouirons.

Nous verrons également que les membres de la direction sont convaincus de l’importance de cette collaboration qui permettra de surmonter les défis nombreux de la digitalisation.

Certes, de la parole aux actes, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer le niveau de compréhension et de coopération entre ces deux populations, mais ces résultats sont largement encourageants.

Télécharger la présentation qui a servi à cette analyse Adobe digital trends 2022 – 010222

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