3月26日深夜，港股上市公司呷哺呷哺的一纸财报，将这家已走过27个年头的“老牌”餐饮企业再次拉回聚光灯下。在餐饮行业普遍承压、市场静待“暖春”的2025年，这份成绩单上的数字——37.89亿元营收、905间门店——并非单纯的规模叙事，更像是一场宣言：那个曾依靠狂飙突进攻城略地的呷哺，如今选择了一条向内生长、精打细算的新路。
在发布财报的第二天，呷哺呷哺集团创始人、董事长贺光启用“破局而立”四个字定义了2025年。在这位创始人眼中，行业已告别高速扩张的“黄金时代”，进入必须以质量为核心、以深耕为导向的“白银时代”。而呷哺的应对之策，被概括为一套精心设计的“加减法”。
“减法”的勇气
走进北京朝阳区的一家呷哺呷哺餐厅，记者注意到，工作日晚间的上座率依然可观，但与几年前动辄排队的盛况相比，环境多了几分从容。这种“从容”，恰是集团主动调整的结果。
财报中的一个关键信号是集团主动优化了门店结构。在2025年，呷哺呷哺的核心品牌“湊湊”深化战略调整，主动优化餐厅网络。这不是简单的关店，而是一次战略收缩——将资源从无效的规模扩张中抽离，聚焦于提升单店运营质量和效率。
这种“减法”背后是清醒的认知：餐饮行业已告别“大水漫灌”的增长期。集团不再追求单纯的门店数量，而是将“提升单店盈利能力与资本回报率”定为首要原则。
这种“减”也体现在产品和服务上。呷哺呷哺品牌延续其“亲民”DNA，优化产品结构，平衡客单价与服务体验；而湊湊则在行业内首创了 “甄选单点+欢乐畅吃”双点模式。这被业内看作是对消费者追求“高质价比”趋势的精准回应——既保留了高端食材的品质，又通过“畅吃”模式满足顾客对性价比的心理预期。最终，这种“向内求”的策略奏效了：集团在精简中实现了37.89亿元的营收，核心基本盘展现出穿越周期的韧性。
“加法”的野心
如果说“减法”是守住基业，那么“加法”则是在寻找未来。
财报中，两组数据格外引人注目：累计会员约4500万人，以及全年礼品卡收入超6.7亿元人民币。这在餐饮业普遍为“流量”焦虑的当下，构筑了一道稳固的护城河。
记者注意到，这6.7亿元的礼品卡收入并非一蹴而就。相比2024年的畅吃卡收入，这一数字增长了近2.5亿元。更为关键的是，礼品卡背后的人群画像：礼品卡会员的人均消费金额达383元，是整体会员平均水平的2倍。这意味着，礼品卡不仅锁定了现金流，更锁定了高价值客群。
在贺光启看来，单一赛道、单一产品已很难满足消费者多元化需求。为此，集团在2025年底和2026年初密集投下了两颗“棋子”：自选小火锅品牌“呷哺牧场”和西餐赛道新品牌“呷牛排”。
记者在调研时发现，“呷哺牧场”的诞生颇具深意。它并非一次盲目的跨界，依托全资附属肉品加工企业“锡林郭勒盟伊顺清真肉类有限责任公司”，以及16.1万亩自有有机牧场，呷哺构建了“源头把控－集中加工－多品牌直供”的供应链体系。正是这套体系，让“呷哺牧场”能以极具成本优势的价格切入市场，也让“呷牛排”敢于打出“高端牛排平价化”的招牌。
“双轮驱动”的内功
如果说前端的“加减法”是战术，那么后端的“供应链+人才”双轮驱动，则是支撑其穿越周期的真正内功。
在人才层面，呷哺做了一个在传统餐饮企业中不太常见的动作——“凤还巢”合伙人计划。截至2025年底，已有13家门店参与，50余人成为内部合伙人。这一计划鼓励昔日优秀员工以合伙人身份回归，集团提供全周期支援。财报显示，首批合伙门店营收同比增长超30%，利润率达30%以上。
记者在与一位参与该计划的门店合伙人交流时了解到，这并非简单的“承包”，而是“风险共担、利益共享”。集团将权力下沉，将全国业务划分为四大区域，管理层级变得扁平，一线门店的经营活力被彻底激活。
贺光启在采访中多次提到“内功建设”。这种内功，既包括看得见的数字化供应链，也包括看不见的组织变革。正是这种双轮驱动的内功，让呷哺在面对严峻的市场环境时，没有陷入无休止的“价格战”，而是选择了走“高质价比”的经营之路。
站在27岁的节点上，呷哺呷哺的2025年财报，更像是一份自白书。它承认了行业红利的消退，放弃了规模至上的执念，转而用一套稳健的“加减法”，构筑起一个更可持续的高质量发展模型。
文｜记者 孙绮曼
图｜受访者提供
