如果说雀巢2026年一季报有什么新的看点，或许不是中国市场的困境和奶粉召回的伤害，而是这家瑞士巨头如何在一贯的“高效利润模式”下，果断做出取舍。
4月23日，雀巢集团发布2026年第一季度财报，交出两份成绩单。一份属于大中华区：受渠道深度去库存和婴配粉召回事件双重叠加影响，大中华区有机增长率降至-10.6%，实际内部增长率为-10.4%，是各主要市场中跌幅最大的区域。雀巢多次强调的“从分销拉动转向消费者需求拉动”模式调整，代价就是一季度出货与铺货减少，叠加零售终端动销低迷。“从第四季度至第一季度出现的增长放缓，由婴配粉事件导致；此外，中国市场库存的持续调整，也对整体增长造成了一定影响。”雀巢首席财务官Anna Manz在业绩会上直言，预计中国市场的去库存将在二季度结束，全年的恢复取决于这一调整进程。
而这阵痛的背面，雀巢交出的另一份成绩单底色截然不同：集团整体有机增长率达3.5%，咖啡业务有机增长9.3%。与此同时，雀巢在财报中正式官宣已将蓝瓶咖啡出售给瑞幸控股股东大钲资本。这一卖一买之间，包含着雀巢一贯的核心战略逻辑。
咖啡是业务增长发动机
雀巢一季报最亮眼的部分，是在几乎所有核心品类都维持了增长，而这些增长正是雀巢最熟悉、最擅长规模化获利的领域。
咖啡业务实为雀巢的“增长发动机”，一季度有机增长率高达9.3%。雀巢咖啡在各市场均实现双位数增长；奈斯派索有机增长5.1%。食品与零食业务有机增长达4.2%，糖果品类表现突出。渠道方面，电商渠道有机增长率达到15.4%，占集团总销售额的比重已提升至21.5%。
这些数据勾勒出一幅清晰的增长图景：雀巢的增长引擎，集中在自己最擅长、最具规模化经营优势的核心品类。雀巢集团首席执行官费耐睿在财报中表示：“我们第一季度的业绩表明，以实际内部增长率增长的战略正持续见效。”
雀巢2025年核心战略也再次印证这一路径。2025年2月，雀巢在业绩展望中明确聚焦“咖啡、宠物护理、营养品”三大增长引擎，同时计划剥离多项业务。雀巢集团已正式启动与合作伙伴就水和高端饮料业务展开沟通，预计该业务将自2027年起剥离；冰淇淋业务的出售也在推进中，预计2026年会有部分落地。雀巢的轨道已经非常清晰了——精简、聚焦、高效。
蓝瓶是咖啡却不是饮料包装业务
若回顾雀巢出售蓝瓶咖啡的全过程，会更明显地发现，雀巢的“卖”从来不是迫不得已的任务，而是一次主动收紧逻辑的诠释。
蓝瓶咖啡让雀巢的财务压力不再隐晦。截至2025年年中，蓝瓶咖啡过去12个月营收约为2.5亿美元，仍处于亏损状态。对于对利润极其敏感的跨国巨头而言，这类持续亏损、回报周期漫长的资产，注定无法在雀巢新战略中长存。
这是一项雀巢自己“买错”的资产。2017年，雀巢以约4.25亿美元收购蓝瓶68%股权，当时整体估值约7亿美元。九年后，蓝瓶全球门店仅从55家增至140家。中国内地门店不足20家，增速远不达预期。期间雀巢还曾希望以7亿美元出售整家蓝瓶，最终成交价却仅为不足4亿美元，相当于打了对折。
在这些亏损数字和停滞增长背后，雀巢决策的具体思路值得深入。
雀巢的战略动作远比外界想象得锋利。大钲资本收购后，雀巢并未完全放弃蓝瓶，而是选择“拆分”方式：将蓝瓶咖啡全球门店这类重资产、高成本的线下实体业务全部剥离给大钲；同时，雀巢保留了蓝瓶包装咖啡、咖啡豆、即饮饮料等毛利率更高、更契合雀巢供应链优势的快消业务。雀巢在保留高利润“现金流业务”的同时完整承接了亏损的“门店资产”。
被剥离的大约140家门店，对雀巢而言，是一块难以消化的人力、租金与运营支出成本。但与之捆绑的高利润快消品需求，却在雀巢规模化体系中恰好能转化为稳定现金回报。收益与风险剥离、成本与利润分开——这才是雀巢一贯的高效利润模式的最典型案例。
那么，回到中国市场，雀巢一季度业绩的大幅下滑，也同样符合上述逻辑：这是战略聚焦主动付出的调整成本。
费耐睿在财报电话会上说：“我们正在重新评估市场分销渠道策略，旨在真正实现由消费者需求所拉动的增长模式。”这句话解释了雀巢中国为何一季度自主压缩出货、降低渠道库存。管理层预计，这项工作将在二季度末基本完成。
调整的“表层逻辑”是大中华区业绩落后，但从战略肌理看，雀巢正在中国市场重现其在全球范围内贯彻的操作：清理渠道杂音，聚焦终端需求，让自己看清真实的市场状况再去重配资源。“预计中国市场的整体业务表现将在今年余下的时间里呈现出‘逐步回升的良好态势’。”
利润才是一切原则的落点
无论财报业绩是增是降，雀巢都反复标明了同一条轨道——除去那些利润来路不明的业务，只保留高效率的规模生意。出售蓝瓶并非孤立动作，而是雀巢新任CEO费耐睿推动的“整体瘦身计划”的一部分。目前正在执行或推进的剥离还包括：
瓶装水业务：高端水品牌估值约50亿欧元，预计自2027年起剥离。
冰淇淋业务：哈根达斯等在售，估值近10亿瑞士法郎，预计2026年有部分落地。
营养补充剂等非核心品类：也在积极寻找买家。
所有这些被剥离的业务有一个共同特征：要么重资产、高运营成本，要么利润率低、无法与雀巢的规模化供应链形成高效协同。与此同时，雀巢将释放出的资金与管理精力，集中投入咖啡、宠物护理、营养健康三大增长引擎。
这不是雀巢第一次这么做，从多年前逐步剥离医疗美容部门，到确定宠物护理为新核心业务，再到此刻一边将蓝瓶的咖啡豆与胶囊等业务收归掌心，一边把线下门店资产以大折价剥离——雀巢的一贯思路从来都是把最赚钱的部分牢牢握在手中，把难做的部分留给买家。净利润才是一切原则的真正落点。
蓝瓶剥离无疑是一个注脚。从雀巢对中国婴配粉渠道的主动调整，到它在全球范围内的频繁卖出高成本低利润资产，所有决策都指向雀巢一贯的行事逻辑：核心竞争力始终围绕全球供应链和规模化的高效利润模式。
文｜记者 程行欢
