原创播客|5分钟深度解读HR三支柱

【内容摘要】

前面两期我们一起了解了宝钢集团的历史和发展历程，从人力资源体系设置角度分析了宝钢要进行HR三支柱转型的原因，是基于它存在的五大问题，还和大家分享了HR三支柱转型给宝钢集团带来的四大价值。

具体是哪些问题导致宝钢进行HR三支柱转型，大家可以回听第49期，HR三支柱转型的四大价值，可以回听第50期。这一期我们来聊聊企业为什么需要专家中心（COE），来探讨一下COE的前世今生。

咱们先来说说COE的起源。

COE的产生其实是源自于组织对人力资源管理的三个新需求。到底是哪三个需求呢？

......

听音频，麦琪告诉你COE起源的三个新需求。

62%的组织在劳动力队伍规划方面对自己的评价为效力不佳，COE作为提供人力资源服务的方式之一，将人力资本数据、专项研究和专家咨询相结合，把原先散布于各业务单元的HR各领域专家聚集在一起，做好充分的准备，针对企业劳动力队伍生态系统制定最佳的计划，更快速地分享其他专业能力。

COE着力于与转型相关的服务，要么有助于战略执行、文化变革，要么设计和推动利于达成经营目标的人力资源活动。转型工作不同于事务性工作，要由提供HR专业支持的专家中心去完成，而不是并入共享服务中心。专家中心涵盖了具备下列HR领域知识与专长的个人和团队，这里给大家准备了COE的领域与专业职能对照表。

对于这些人力资源活动，COE将先前分散于公司各业务单元的HR专家集中起来，并鼓励各业务单元使用这些专家资源解决相关问题。若没有设立专家中心，具有这些HR领域知识与专长的专家就可能永远只为个别业务单元做贡献。

COE还可以帮助组织制定人才战略路线图，评估和实施更加有效的组织设计，进行劳动力队伍规划和分析，通过职业生涯和绩效管理开发人才，通过发展敬业文化制定员工价值主张，识别关键人才并建立继任候选人名单，实现人生价值的职业生涯，通过领导力评估和发展干预措施打造人才梯队，制定并购后的人才战略等。

COE的HR专家为业务单元提供咨询服务，他们必须学习相关技术领域中的最佳实践，并应用知识针对性地解决公司问题。

关于今天的话题，你有什么观点和看法呢，欢迎在评论区留言，咱们一起交流吧！

【SHOWNOTES】

00:16 上期回顾

00:57 本期主题：企业为什么需要专家中心COE？

01:13 COE源自组织对人力资源管理的三个新需求

01:22 需求1：战略的需要

01:33 需求2：管理的需要

01:54 需求3：创新的需要

02:14 专家中心COE的形成

03:14 COE是在总部的人力资源部门吗？

06:30 COE领域与专业职能的对照

10:21 复杂的跨国企业有多个专家中心，同时寻求外部供应商服务

【主播】麦琪

▲喜马拉雅认证主播|优质朗读者|官方签约助教

▲人力资源高级咨询顾问

▲中国人民大学人力资源管理硕士

拥有多年丰富的人力资源管理经验，长期专注于组织人才发展、HRBP模式创新实践、创新高效学习团队管理实践、绩效管理与培训管理运营实践，辅导企业实施人力资源管理咨询、基于学习地图的人才发展体系构建，培训师资培养项目及基于人才发展的混合式学习项目，辅导企业实施内训师培养与课程开发项目，推进企业员工职业化的进程。

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【内容摘要】

上 一期我们了解了宝钢集团的历史和发展历程，从人力资源体系设置角度分析了宝钢要进行HR三支柱转型的原因，是基于它存在的五大问题，具体是哪些问题，大家可以回听上一期的内容。这一期我们就来接着上期的内容来说说HR三支柱转型给宝钢集团带来的四大价值。

基于宝钢集团当时的HR体系中存在的问题，宝钢集团推动了人力资源管理从“面向事务的管理”向“专业管理+客户服务”的模式转型。转型的目标就是充分发挥战略性人力资源管理的功能，更好地扮演战略业务伙伴、变革助推者的角色，通过精简的配置和高绩效团队实现较高的运作效率、较低的运营成本。

此时的宝钢集团引入了“共享服务中心”的概念，对集团的人力资源管理机构重新进行了组织设计和分工，人力资源共享中心与集团人力资源部平级。整个共享服务模式首先是在宝钢集团总部、宝钢资源和宝钢化工进行试点，形成了较为完备的共享服务覆盖方案，然后再到宝钢集团范围内逐步推广实施。

咱们就一起来了解一下转型后的HR三支柱都带来了哪些变化？

......

你可能会问宝钢集团通过HR三支柱转型，带来了哪些价值呢？

我这里总结了四个方面的价值，听音频来找答案吧！

【SHOWNOTES】

00:16 上期回顾

01:06 宝钢集团推行HR三支柱的转型目标

02:01 转型后的HR三支柱都带来了哪些变化

03:53 总体上来说，HR三支柱转型是从专业层面和服务层面支撑业务

04:33 HR三支柱转型给宝钢集团带来的四大价值

【主播】

麦琪（Maggie）

▲云略咨询运营总监

▲人力资源高级咨询顾问

▲中国人民大学人力资源管理硕士

曾从业于食品、保健品、人寿保险、音响、零售、酒店呼叫中心等行业，历任某金融保险公司营业部组训、管理处经理助理 、某大型食品集团行政人事主管、培训讲师、培训主任、某零食集团培训经理、某连锁酒店集团运营经理等职，拥有多年丰富的人力资源管理经验，长期专注于组织人才发展、HRBP模式创新实践、创新高效学习团队管理实践、绩效管理与培训管理运营实践，辅导企业实施人力资源管理咨询、基于学习地图的人才发展体系构建，培训师资培养项目及基于人才发展的混合式学习项目，辅导企业实施内训师培养与课程开发项目，推进企业员工职业化的进程。

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【内容摘要】

上 一期我们从职能型人力资源组织模式的优缺点，探讨了为什么要进行人力资源转型，推行HR三支柱，三支柱的这个架构到底应该如何形成，才能更稳固。

我们已经非常清楚的是企业发展需要的是与业务相匹配，能够对业务发展起到推动与支撑作用的HR三支柱，传统的职能导向型人力资源组织模式，已经无法满足企业现实业务发展对人力资源管理的需要。

今天我们就来拿一个具体的企业案例，来说说企业为什么要进行HR三支柱转型吧。今天的这家企业，在制造业领域是有口皆碑的，那就是宝钢集团。

我们耳熟能详的其中的宝钢股份是全球领先的现代化钢铁联合企业，是《财富》世界500强中国宝武钢铁集团有限公司的核心企业。宝钢股份以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”为愿景，致力于为客户提供超值的产品和服务，为股东和社会创造最大价值，实现与相关利益主体的共同发展。 

2000年2月，宝钢股份由上海宝钢集团公司独家创立；同年12月，在上海证券交易所上市

2017年2月，完成吸收合并武钢股份后，宝武集团拥有上海宝山、武汉青山、湛江东山、南京梅山等主要制造基地，在全球上市钢铁企业中粗钢产量排名第二、汽车板产量排名第一、取向电工钢产量排名第一，是全球碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。 

到了2020年，中国宝武集团继续保持行业领先地位，经营规模和盈利水平位居全球第一。 

中国宝武致力于通过技术引领、效益引领、规模引领，打造以绿色精品智慧的钢铁制造业为基础,新材料产业、智慧服务业、资源环境业、产业园区业、产业金融业等相关产业协同发展的格局。 

中国宝武将绿色作为企业的生命底色和战略基色，大力推进绿色低碳发展，大力推进绿色钢铁精品制造，大力推进智慧制造支撑绿色发展。2021年1月，中国宝武在钢铁行业率先发布碳减排宣言：2023年力争实现碳达峰，2050年力争实现碳中和。

在我们认识了宝武集团之后，就来说说为什么这家企业要进行HR三支柱转型

金无足赤，人无完人，再优秀的企业也不可能是完美无缺的，同样会有问题的存在，宝钢集团人力资源管理同样也存在着急待解决的问题，我们就来看看这五个方面的问题，来听音频，麦琪和分析一下宝钢集团要进行HR三支柱转型的原因。

【SHOWNOTES】

00:16 上期回顾：为什么进行人力资源转型，推行HR三支柱

00:52 企业案例：为什么宝钢集团要进行HR三支柱转型

01:08 认识一下宝钢集团

02:14 全球领先的现代化钢铁联合企业——宝钢股份

02:48 宝钢集团的发展历史

05:34 宝钢集团人力资源组织体系的设置

08:13 人力资源管理的五大问题迫使宝钢集团推行HR三支柱转型

08:25 问题1：人力资源管理主要负责的是事务性的工作

09:13 问题2：人力资源的管控多于支持

09:45 问题3：人力资源的配置效率不均衡

10:16 问题4：人力资源从业者的能力不均衡

10:45 问题5：人力资源信息系统缺乏有效的支撑

11:14 人力资源管理从“面向事务的管理”向“专业管理+客户服务”的模式转型

【主播】

麦琪（Maggie）

▲云略咨询运营总监

▲人力资源高级咨询顾问

▲中国人民大学人力资源管理硕士

曾从业于食品、保健品、人寿保险、音响、零售、酒店呼叫中心等行业，历任某金融保险公司营业部组训、管理处经理助理 、某大型食品集团行政人事主管、培训讲师、培训主任、某零食集团培训经理、某连锁酒店集团运营经理等职，拥有多年丰富的人力资源管理经验，长期专注于组织人才发展、HRBP模式创新实践、创新高效学习团队管理实践、绩效管理与培训管理运营实践，辅导企业实施人力资源管理咨询、基于学习地图的人才发展体系构建，培训师资培养项目及基于人才发展的混合式学习项目，辅导企业实施内训师培养与课程开发项目，推进企业员工职业化的进程。

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【内容摘要】

上一期我们从视角扩展，平台支撑、对象清晰以及文化内涵这四个方面分析了中国企业为什么要升级传统的HR三支柱模式的问题。

中国式HR三支柱新模式的房屋模型，强调了HR三支柱的整体性,三个支柱不是完全独立分离的状态，他们既有侧重地 对接组织中的不同层面，同时又相互支持，共同支撑着整个的组织大厦，少了任何一个支柱，房屋都可能面临崩塌的危险，三支柱缺一不可。

那么接着上一期的话题，我们就具体来说说三支柱的这个架构到底应该如何形成才能更加稳固呢？

来听听音频，麦琪和你分享职能化人力资源管理的那些缺点呼唤HR三支柱的到来。

【SHOWNOTES】

00:16 上期回顾：中国企业为什么要升级传统的HR三支柱模式

00:56 本期主题：HR三支柱架构稳固结构的形成

01:03 职能导向型的人力资源的组织模式的优点

01:31 职能导向型的人力资源的组织模式的缺点

01:51 面对人力资源部门的低效率，公司管理层开始质疑人力资源部

02:04 HR三支柱的形成1：HRBP（人力资源业务伙伴）

04:02 案例：微软亚太研发集团为了解决业务部门特殊化需求配置HRBP

04:41 HR三支柱的形成2：COE（专家中心）

05:23 HR三支柱的形成3：SSC（共享服务中心）

06:22 HR三支柱的新分工，实现HR职能转型，发挥更多战略功能

【主播】

麦琪（Maggie）

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【内容摘要】

前面我们和大家分享了中国企业HR三支柱模式的构成，以及三支柱各分支之间的互动关系，同时我们还解读了中西方HR三支柱模式理念的区别，为什么西方的HR三支柱在中国会出现水土不服？

在早期进行探索HR三支柱的企业实施的都是基于IBM公司提出的传统的HR三支柱模式，在我们这个专辑的第10期：HR三支柱重构人力资源组织架构，曾经讲过IBM的HR三支柱模式，也为大家提供了一张PPT，就是IBM的HR三支柱模型图，大家可以回听第10期的内容，查看音频上方的PPT。

我们上期经过分析得出结论中国企业更适合强联系的HR三支柱模式，这种新模式是选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为其他节点之间的数据桥梁、枢纽。作为人力资源数据的产生者、维护者和分析者，共享交付中心SDC非常适合作为信息的中心节点,随着数据规模增大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE，HRBP的作用。这种模式不仅重视信息资源的获取，也重视情感资源的获取和更为复杂的信息传递。

现实企业的问题是，很多企业的老板都反映HR三支柱没什么实际用处，很鸡肋，那是因为很多企业还在使用的是传统的HR三支柱模式，在实施中已经出现了各种各样的问题，说形象一点儿，就是你是中国胃，却在吃着西式大餐，并不适合你，造成了消化不良，企业也一样，是个有机体，传统的HR三支柱不能使企业的人力资源管理体系有效运转，并不是HR三支柱本身的问题，而是它不适合现在的企业需要，我们需要进行人力资源管理的转型升级了，今天我们就来说说中国企业为什么要升级传统的HR三支柱模式问题。

【SHOWNOTES】

01:20 中国更适合强联系的HR三支柱模式

02:15 中国企业为什么要升级传统的HR三支柱模式

03:11 HR三支柱升级模型图

03:37 升级分析1：视角扩展

04:32 升级分析2：平台支撑

05:32 升级分析3：对象清晰

06:08 升级分析4：文化内涵

【配套PPT】

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【内容摘要】

上一期我和大家分享了中国企业HR三支柱的模型图，我们从整体上和各个支柱的价值对这个模型进行了介绍。

今天我们继续来说中国企业HR三支柱的模式构成，这一期我们来具体说说HR三支柱各分支之间的互动关系，它们各自发挥怎样的作用，来提高人力资源管理效率的。

同时，我们在本期也会将西方的HR三支柱理论与中国企业HR三支柱模式进行对比，听音频麦琪和你分享为什么西方的HR三支柱理论在中国会水土不服，中国企业需要更适合自己的HR三支柱模式。

【配套PPT】

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【内容摘要】

上期我和大家探讨了为什么有些企业虽然实施了HR三支柱，但最终失败了这个问题，我们从架构搭建、组织流程和人才管理三个方面进行了解读，可以明确地说有效构建HR三支柱，三条支柱平衡运营发展，就会使人力资源问题从对立走向协同。

HR三支柱中的SSC是组织协同的另一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，可以对它们加以整合以提高效率，节约HRBP,COE的时间，让HR从事更创造价值的工作。

HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。来听音频，麦琪和你分享中国企业HR三支柱模式的构成。

【SHOWNOTES】

00:14 上期回顾

00:30 有效构建HR三支柱就会使人力资源问题从对立走向协同

01:12 中国企业的HR三支柱模式

02:22 中国企业HR三支柱模型图

02:30 从总体上看中国HR三支柱模式是一个房屋

03:03 中国HR三支柱模式下各分支的价值

【配套PPT】

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【内容摘要】

上期我们和大家探讨了一个问题：HR三支柱（COE，HRBP，SSC)都有一套完整的选、育、用、留、出，这会不会引起内部矛盾冲突，会不会带来工作的交叉和重叠？

最后得出结论：存在于HR三支柱中的这种矛盾冲突不属于内耗，而是一种健康大混序，健康大混序的好处有哪些？大家可以回听上节课的内容。

我们今天继续往下说，来思考一个问题：为什么有些企业虽然实施了HR三支柱，但最终失败了呢？

来听音频找找答案吧！

【SHOWNOTES】

00:14 上期回顾：HR三支柱会不会带来工作的交叉和重叠

00:44 思考一个问题：为什么有些企业虽然实施了HR三支柱，但是最终失败了呢？

01:03 解读角度一：架构搭建

02:05 解读角度二：组织流程

03:32 解读角度三：人才与知识经验

【配套PPT】

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【内容摘要】

上期我分享了和华为成长导向HR三支柱密切相关的四个方面，大家还记得吗？你们可以回听上节的内容进行巩固一下，我们今天继续来说说华为HR三支柱的特色。

在实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开，其HR三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色。从人力资源管理组织结构来看，新型的人力资源体系包括HRBP,COE和SSC三大支柱，承接客户需求和业务需求，实现人力资源体系从职能型向业务伙伴型转变。在这一体系中，HRBP发挥了重要的联结作用。

作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。对华为HR三支柱中的HRBP做进一步解读，就来看看华为HRBP的V-CROSS模型图。HRBP的角色定位呈现战略性、多元化的特征。HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中，HRBP在华为内部扮演了六大角色。

听音频找答案吧！

【SHOWNOTES】

00:37 华为对组织的核心价值观的描述

00:57 华为HR三支柱转型升级显著体现了以需求为牵引的特色

01:38 HRBP是华为HR三支柱中最贴近业务有效传承和践行华为核心价值观的关键所在

02:23 华为HRBP的V-CROSS模型图

02:30 HRBP的六个角色

02:33 角色1：战略伙伴

02:54 角色2：HR解决方案集成者

03:15 角色3：HR流程运作者

03:48 角色4：关系管理者

04:06 角色5：变革推动者

04:28 角色6：核心价值观传承的驱动者

04:48 HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用

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【内容摘要】

前面我们用了五节课的时间和大家探讨了华为人力资源战略发展与HR三支柱新模式，具体讲了华为成长导向的HR三支柱以及三支柱的以需求为牵引的特色，最后分析了华为人力资源管理的问题与挑战，今天我要和大家分享一下HR三支柱与职能模块的关系。

我们都知道，人力资源专业职能管理一般分为选、育、用、留、出，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等人力资源实践，我们通常称之为HR的职能模块，它是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。

HR三支柱模式，相比于重视过程的职能化管理体系来说，更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。

那么HR三支柱模式与人力资源各职能模块的关系是什么样的呢？进入音频来听听吧！

【SHOWNOTES】

00:14 内容回顾：华为人力资源战略发展与hr三支柱的新模式

00:37 今日主题：HR三支柱与职能模块的关系

01:08 HR三支柱模式更强调人力资源管理的成果与产出

01:30 HR三支柱以人力资源各大职能作为方法论和工具进行人力资源管理活动

01:40 HR三支柱模式与人力资源各职能模块的关系是怎样的？

02:23 HR三支柱与职能模块关系表

02:26 以招聘为例分析HR三支柱涉及招聘模块的具体侧重点

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