„Ich schenke Vertrauen. Akzeptiere Fehler. Und arbeite zusammen.“

Ansgar Heise, heise group, über Führung, Nachfolge und Zukunft in vierter Generation.

Viele Familienunternehmen tun sich schwer damit, Verantwortung loszulassen. heise geht einen anderen Weg: Die vierte Generation bekommt Freiraum, KI wird pragmatisch eingesetzt und Start-ups werden nicht nur finanziert, sondern als Innovationspartner genutzt. Was lässt sich daraus lernen?

Seit ihrer Gründung 1949 hat sich die heise group immer wieder neu erfunden: vom Adressbuchverlag zur digitalen Gruppe mit Journalismus, Online-Marketing, Preisvergleich, Handel, Weiterbildung, KI-Anwendungen und Corporate Venturing. Für Ansgar Heise war Wandel nie Ausnahme, sondern Teil der Unternehmens-DNA: „Hunger macht ja manchmal auch erfinderisch.“ Knappheit habe früh dazu geführt, neue Geschäftsfelder zu erschließen, Risiken zu streuen und Veränderung aktiv anzunehmen.

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Nachfolge gelingen kann. Während viele Familienunternehmen auf schrittweise Übergaben und enge Kontrolle setzen, verfolgt Heise einen anderen Ansatz. „Die nachfolgende Generation muss eine eigene Handschrift entwickeln und nicht Klon der eigenen Person werden“, sagt Ansgar Heise. Verantwortung zu übertragen bedeute auch, Fehler zuzulassen, Vertrauen zu schenken und Freiräume zu schaffen.

Johanna Heise beschreibt ihren Weg ins Unternehmen als Entwicklungsprozess. Über Stationen von Employer Branding bis Corporate Identity, Marke, Kultur und Venture-Themen hat sie eigene Schwerpunkte aufgebaut. Für sie ist Marke weit mehr als Kommunikation: Sie schafft Orientierung nach innen und Differenzierung nach außen. „Ich habe bei beiden Themen gemerkt, dass es fehlt“, sagt sie über Markenstrategie und Venture Capital.

Besonders spannend ist heise ventures. Die Unternehmensgruppe investiert nicht nur in junge Unternehmen, sondern nutzt deren Lösungen auch selbst. Dieses Venture Clienting bringt Innovationen schnell und mit überschaubarem Risiko in die Organisation. Statt zuerst nach Technologien zu suchen, fragt Johanna Heise die Fachbereiche: „Was nervt euch eigentlich an eurer Arbeit?“ Aus konkreten Problemen entstehen so Innovationsprojekte.

Für Moderatorin Nadine Kammerlander ist dieser Ansatz bemerkenswert: Start-ups werden nicht nur als Beteiligungen betrachtet, sondern als Partner zur Lösung realer Herausforderungen. Venture Clienting verbindet Innovationsökosystem und operatives Geschäft.

Jan Brorhilker ordnet die Erfahrungen der heise group als Wirtschaftsprüfer und Aufsichtsrat ein. Familienunternehmen könnten langfristig denken und zugleich schnell handeln. Bemerkenswert sei bei Heise vor allem, wie konsequent Verantwortung an die nächste Generation übertragen werde. In vielen Unternehmen bleibe Nachfolge zunächst symbolisch: sichtbar präsent, aber nur begrenzt entscheidungsfähig. Heise zeige dagegen, wie Vertrauen und echte Verantwortung Innovation beschleunigen können.

Auch beim Thema Künstliche Intelligenz vertreten die Gesprächspartner eine pragmatische Haltung. KI sei weder Allheilmittel noch Bedrohung, sondern vor allem ein Werkzeug. „Es wird alles nicht so heiß gegessen, wie es gekocht wird“, sagt Ansgar Heise. Zugleich seien sich alle einig: Unternehmen müssen KI aktiv nutzen – in internen Prozessen ebenso wie für neue Produkte und Dienstleistungen. Entscheidend seien klare Leitlinien, Governance und die Befähigung der Mitarbeitenden.

Die zentrale Erkenntnis dieser Episode: Erfolgreiche Nachfolge beginnt nicht mit einem neuen Titel, sondern mit echter Verantwortung. Familienunternehmen bleiben zukunftsfähig, wenn sie Vertrauen schenken, Innovation zulassen und der nächsten Generation Raum für eine eigene unternehmerische Handschrift geben.

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** „Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt. Der andere packt sie kräftig an und handelt.“ Bernard Krone, KRONE Gruppe

KRONE und das Ökosystem Maschinenraum: Warum Zusammenarbeit heute über Zukunft entscheidet**

Diese Folge stellt eine zentrale Frage für den deutschen Mittelstand: Wie bleiben Familienunternehmen in einer komplexen, sich rasant verändernden Welt zukunftsfähig?

„Wir können nicht alles alleine recherchieren, nicht alles lernen“, betont Bernard Krone, Vorsitzender des Aufsichtsrates der KRONE Gruppe, einem weltweit erfolgreichen Hersteller von Landmaschinen und Nutzfahrzeugen. Im Gespräch mit Prof. Nadine Kammerlander von der WHU – Otto Beisheim School of Management erläutert er, wie Regulierung, Technologie und globaler Wettbewerb den Druck ständig erhöhen.

Umso wichtiger sei es heute, „nicht im eigenen Kosmos zu verharren“, betont er. Offenheit, Austausch und konsequentes Handeln seien daher essenziell – und Netzwerke eine entscheidende Ressource, um Entwicklungen früh zu erkennen, Entscheidungen zu beschleunigen und neue Perspektiven in die Organisation zu tragen.

Daher auch die Mitgliedschaft im Maschinenraum, einem Innovationsnetzwerk mit Sitz in Berlin, das über 80 führende Familienunternehmen miteinander verbindet – darunter Würth, Stihl, Fiege, Viessmann und Mann+Hummel.

„Jeder Mitarbeitende sollte Zugang zu anderen haben, die an demselben Thema arbeiten“, betont Tobias Rappers, Gründer und Managing Director des Maschinenraums. Im gemeinsamen Gespräch beschreibt er, warum Austausch und Kooperation im Netzwerk so gut gelingen.

Zudem weist er darauf hin, dass sich rund 80 % der Herausforderungen von Familienunternehmen ähneln – gleich ob in IT, HR, Nachhaltigkeit oder Strategie. Rund 7.000 Mitarbeitende der Mitgliedsunternehmen würden sich daher regelmäßig im Maschinenraum austauschen. Dies führe zu schnelleren Entscheidungen, besseren Lösungen und weniger Doppelarbeit.

Vorab ordnet Benjamin Pflaum, Partner im Bereich Consulting bei EY, ein, dass der Erfolg davon abhängt, ob die Geschäftsführung das Thema als eigene Verantwortung begreift und alle Mitarbeitenden aktiv einbindet.

„Der Erfolg steht und fällt mit der Unternehmensleitung“, sagt er – und erklärt, warum die klassische Projektlogik in dieser neuen Realität nicht mehr greift. „Viele der Impulse entstehen außerhalb der Meetingräume“, sagt er und erläutert, warum Führungskräfte Räume für Experimente und Vernetzung schaffen müssen, wenn Wandel gelingen soll.

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Darüber sprechen Timo Ziegler, Gründer und CEO der Brickmakers AG, und Karin Kretzer, COO des Unternehmens, mit Prof. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU – Otto Beisheim School of Management.

Timo Ziegler hat Brickmakers 2010 gegründet und beschäftigt heute rund 85 Mitarbeitende in Koblenz und Köln. Das Unternehmen hat sich auf Software- und KI-Lösungen für den Mittelstand spezialisiert und wurde mehrfach als Great Place to Work ausgezeichnet.

Vor zwei Jahren wurde Brickmakers von einer GmbH in eine Aktiengesellschaft umgewandelt – und führte gleichzeitig Vorzugsaktien für Mitarbeitende ein, um echte Teilhabe zu ermöglichen.

Doch diese Transformation war weit mehr als ein juristischer Schritt: Sie markierte den Beginn eines tiefgreifenden Kulturwandels, der von innen heraus gewachsen ist.

Gemeinsam mit Karin Kretzer – zunächst externe Beraterin, heute Teil der Geschäftsführung – hat Ziegler den Wandel bewusst gestaltet. Ihr gemeinsames Credo: zuhören, Vertrauen schenken, Verantwortung teilen.

In dieser Folge von „Zukunft Familienunternehmen“ sprechen sie mit Nadine Kammerlander darüber,

Dazu liefert Alessa Münch, Organisationsexpertin und Partnerin in der EY People Consulting, ihre Erfahrung, dass Kulturwandel immer bei den Menschen beginnt – und nur gelingt, wenn Führungskräfte ihn glaubwürdig vorleben und Mitarbeitende als Multiplikatoren mitziehen. Sie betont, dass Wandel nicht verordnet werden kann, sondern im Kleinen entsteht – durch Offenheit, Vertrauen und das Mutmachen, Neues einfach auszuprobieren.

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„Man denkt, eine Unternehmensnachfolge funktioniert einfach – aber in der Realität ist sie oft viel komplizierter.“ Das sagt Dr. Lis Hannemann-Strenger, Geschäftsführerin der Strenger Gruppe, über die Nachfolge in Familienunternehmen.

Als Tochter des Firmengründers hat sie gemeinsam mit ihrem Mann Dr. Daniel Hannemann und CFO Julian Ahrens die Führung der Strenger Holding GmbH, einem Immobilienunternehmen mit Schwerpunkt Wohnungsbau, übernommen. Doch dieser Schritt war keineswegs selbstverständlich – er war das Ergebnis eines langen Entscheidungsprozesses, der nicht nur geschäftliche, sondern auch familiäre Dynamiken berührte. „Familie, Macht und Geld spielen immer eine Rolle,“ erklärt sie im Gespräch mit Host Prof. Nadine Kammerlander von der WHU – Otto Beisheim School of Management.

Während viele glauben, dass eine Unternehmensnachfolge ein Privileg ist, zeigt die Realität ein anderes Bild. Dr. Christian Steger, Partner bei EY und Experte für Unternehmensnachfolge, kennt diese Herausforderungen aus seiner langjährigen Beratungspraxis: „Viele gehen davon aus, dass sich ein Nachfolger einfach ins gemachte Nest setzt. Aber in den allermeisten Fällen, in denen ich dabei bin, ist das nicht der Fall. Nachfolge ist kein Zuckerschlecken. Man übernimmt eine enorme Verantwortung – als Arbeitgeber, als Unternehmer und als Teil der Familie. Und anders als in einem normalen Job kann ich als Nachfolger nicht einfach kündigen. Natürlich kann ich meine Rolle im Unternehmen abgeben, aber damit enttäusche ich womöglich meine gesamte Familie. Diese Entscheidung hat eine völlig andere Tragweite als ein gewöhnlicher Karrierewechsel.“

In dieser Folge von Zukunft Familienunternehmen fragt Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU, Lis Hannemann-Strenger nach den größten Herausforderungen ihrer Nachfolge. Wie schwer ist es ihr gefallen, ihren ursprünglichen Berufswunsch, Ärztin zu werden, aufzugeben? Welche Rolle hat eine klare Family Governance bei der Übergabe gespielt? Und wie gelingt es ihr und ihrem Mann, die Doppelrolle als Eltern von fünf Kindern und als Unternehmensleitung erfolgreich zu bewältigen?

Dr. Christian Steger ergänzt den rechtlichen und steuerlichen Blickwinkel und erläutert, worauf Familienunternehmen bei der Nachfolgeplanung achten müssen. Dazu gehören die richtige zeitliche Planung, häufige Fehler, die vermieden werden können, und die Frage, warum viele Unternehmer:innen erst mit über 60 Jahren beginnen, sich ernsthaft mit ihrer Nachfolge auseinanderzusetzen.

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„Nachfolge kann man nicht an der Uni lernen, das wurde uns zu Hause vorgelebt! Dr.Sasse Gruppe CEO Clara Sasse

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„Ich glaube, dass wir in dem augenblicklichen Transformationsprozess eine Chance haben, weil Familienunternehmen ja per se langfristig orientiert sind“, erklärt Per Ledermann, Vorstandsvorsitzender der edding Gruppe, die Motivation hinter dem im Jahr 2020 initiierten Transformationsprozess. „Wir sind zwar börsennotiert, aber wir fühlen uns trotzdem nicht den Quartalszahlen so verpflichtet, wie das vielleicht bei einem Dax-Unternehmen der Fall ist. Wir schauen eben eher langfristig. Und damit sehen wir natürlich auch die Dinge, die eher langfristig auf die Unternehmen zurollen.“

Im Jahr 2020 startete die edding Gruppe einen umfassenden Transformationsprozess mit dem Ziel, Prozesse zu optimieren und Nachhaltigkeit in allen Unternehmensbereichen zu verankern. Das Unternehmen wollte sich neu aufstellen und einen Beitrag zu einer regenerativen Wirtschaft leisten. Der Fokus lag und liegt dabei auf vier Säulen: ökonomischer Erfolg, Mitarbeiterzufriedenheit, soziale Verantwortung und ökologische Nachhaltigkeit.

Doch der Weg zur Nachhaltigkeit gestaltete sich komplex und der erste Versuch scheiterte. „Wir haben dabei gleichzeitig noch versucht, das Unternehmen neu zu organisieren und haben unsere Aufbauorganisation extrem verändert mit vielen, vielen Elementen und hatten das tatsächlich nicht gut vorbereitet.“, so Per Ledermann.

Um den Transformationsprozess neu aufzusetzen und zu begleiten, holte sich die edding Gruppe Dr. Charlotte Blum, eine versierte Organisationsexpertin, an Bord, die zuvor bei der AllBright Stiftung tätig war.

Seit 2024 geht die edding Gruppe Veränderungsprozesse neu an. Dr. Charlotte Blum arbeitet mit den Werten des Unternehmens als Basis, unterstützt gezielt Führungskräfte in ihrer Rolle in Veränderungen und bezieht Mitarbeitende von Anfang an in Veränderungsprozesse mit ein.

Im Podcast diskutieren Per Ledermann, Dr. Charlotte Blum und Ev Bangemann, Partnerin bei EY, mit Moderatorin Prof. Dr. Nadine Kammerlander die Herausforderungen und Learnings des Transformationsprozesses bei edding.

Sie gehen auf die Schwierigkeiten ein, die mit Veränderungsprozessen in Familienunternehmen einhergehen und geben Tipps, wie man diese erfolgreich gestalten kann.

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„Zuerst haben wir einen neuen Strategieprozess gestartet“, erläutert Dr. Alexandra Kohlmann, Tochter des Firmengründers Michael Zehe, die ersten Schritte ihrer gemeinsamen Geschäftsführung mit dem langjährigen Mitarbeiter Stefan Wermter. „Da zuckt man vielleicht erst einmal zusammen, aber im Grunde glaube ich, dass eine Organisation nie stillstehen darf. Und es ist auch völlig normal, dass man sich selbst und Prozesse ständig optimiert.“

Im Januar 2024 hat ROWE Mineralölwerk GMBH Gründer Michael Zehe die Geschäftsführung offiziell an das Führungsduo Kohlmann/Wermter übergeben, um in den Beirat zu wechseln. Schon seit 2018 hatte Dr. Alexandra Kohlmann das Unternehmen gemeinsam mit dem Vater geleitet. Dem gingen ein Studium der Technologie- und Managementorientierten Betriebswirtschaftslehre und eine Promotion zum Thema „Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen“ an der TU München voraus. „Natürlich ist es immer gut, wenn man die Theorie kennt“, sagt Kohlmann. „Aber am Ende stellt es sich in der Praxis doch immer etwas anders dar.“

Stefan Wermter hat vor über 20 Jahren als Kundenbetreuer bei ROWE angefangen und zuletzt mehrere Führungspositionen bekleidet. „Es läuft bei uns wie geschmiert“, sagt Alexandra Kohlmann zur Zusammenarbeit. Man würde viel über alles kommunizieren, und man sei sich im Grunde immer einig.

Mit welchen Komplexitäten das lang eingearbeitete Führungsduo in der dann trotzdem neuen Führungsrolle umzugehen lernen musste, erläutern die beiden im Gespräch mit Moderatorin Prof. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU - Otto Beisheim School of Management.

Vorab bespricht sie mit Wolfgang Glauner, Leiter Marktaktivitäten Familienunternehmen bei EY, welche Herausforderungen der Generationswechsel in Familienunternehmen mit sich bringt, was bei Nachfolge-Regelungen zu beachten ist und wie sich Konflikte lösen lassen. „Ich glaube, ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor ist sicherlich die frühzeitige Einbindung der Nachfolger, und zwar nicht nur in die Unternehmensstrategie, sondern auch in die Erstellung einer Familienstrategie“, erläutert Glauner. „Also die Beantwortung der Frage, welche Ziele die Unternehmerfamilie langfristig verfolgt.“

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Dr. Alexandra Kohlmann, Geschäftsführerin ROWE MINERALÖLWERK GMBH

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Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU - Otto Beisheim School of Management

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„Die Transaktionen, die wir bei KAEFER durchgeführt haben, hatten zwei Ziele. Nämlich die Erhöhung des Eigenkapitals, um weitere Wachstumsmöglichkeiten zu schaffen. Zusätzlich wollten wir es der Familie ermöglichen, das Vermögen zu diversifizieren.“ Das erläutert der Familiensprecher der Dienstleistungsfirma KAEFER SE & Co KG Moritz Koch im Gespräch mit Moderatorin Prof. Nadine Kammerlander von der WHU. Koch ist zugleich Geschäftsführer der Beteiligungsholding VAERING. „Über die Familien-Holding können wir externe Expertise mit einbringen und in eine nachhaltige Wirtschaft wie zum Beispiel erneuerbare Energien, Dekarbonisierung der Industrie oder Mitarbeitergesundheit diversifizieren.“

Welche Unterschiede es zwischen einem klassischen Family-Office und einer Family-Holding gibt, erläutert EY-Partner Amadeus Amberg, Steuerexperte im Bereich Private Client Services. „Das Family-Office verstehe ich in erster Linie als Instrument der Vermögensverwaltung“, erklärt Amberg. „Die Familien-Holding ist eher ein Vehikel zur Bündelung und klaren Regelung von Beteiligungsstrukturen.“ Dadurch könne sich die Familie strategisch und zukunftsorientiert so aufstellen, dass sie sowohl externe Expertise ins eigene Unternehmen mit aufnehmen als auch in andere Unternehmen investieren könne. Dies sei oftmals besonders spannend für die nachfolgenden Gesellschaftergenerationen, deren Interessen über das eigentliche Kerngeschäft hinaus gehen.

Im Gespräch mit Prof. Nadine Kammerlander erläutert Moritz Koch im Detail, warum die Gründung einer Family-Holding aus seiner Sicht notwendig war, wie lange der Prozess innerhalb der Gesellschafter gedauert hat und welche Vorteile sich seither sowohl für das Familienunternehmen als auch für die Holding ergeben haben.

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Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU - Otto Beisheim School of Management

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Dr. Andreas Rickert, Co-CEO NIXDORF Kapital AG sowie Gründer und Vorsitzender der PHINEO gAG, Berlin

Sven Oberle, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater und Partner bei Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Bereich Private Client Services

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Dr. Patriz Ergenzinger, Rechtsanwalt, Steuerberater und Partner bei EY Law GmbH im Bereich Private Client Services

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„Wir wollten aus der Regionalität in Deutschland heraus international und vor allem europaweit aktiv werden.“ So erklärt Philipp Utz, Vorstand für Marketing und Vertrieb, den Entschluss der Familie, an die Börse zu gehen. „Auch damals schon war es nicht einfach, Fachkräfte nach Ulm zu holen. Zudem wollten wir es unserem Vertrieb erleichtern, internationale Kunden anzusprechen.“ Das sei mit dem Prädikat einer börsennotierten Aktiengesellschaft wesentlich einfacher als aus einer GmbH & Co KG heraus.“

Die UZIN UTZ AG hat 1.300 Mitarbeiter und ist Komplettanbieter rund um die Neuverlegung, Renovierung und Werterhaltung von Bodenbelägen. Von Ulm aus ist das Familienunternehmen in vierter Generation in über 50 Ländern aktiv.

Im Gespräch mit Prof. Dr. Nadine Kammerlander, der Leiterin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU - Otto Beisheim School of Management, erklärt Philipp Utz, warum es der Familie beim Börsengang nicht nur um Kapital für wichtige Zukunftsinvestitionen ging.

Die Möglichkeiten zur Wachstumsfinanzierung über den Kapitalmarkt und worauf es dabei als Familienunternehmen ankommt erläutert Dr. Martin Steinbach, EMEIA IPO Leader bei EY. Hierbei beleuchtet er auch die Vor- und Nachteile zu anderen Optionen wie Private Equity oder strategischen Investoren. „Ein Börsengang offeriert der Familie wesentlich mehr Unabhängigkeit als andere Optionen“, konstatiert er.

Die UZIN UTZ Group feiert im Oktober ihr 25-Jähriges Jubiläum als AG. Der nächste Schritt steht auch schon fest, so Philipp Utz: Aus der AG soll zeitnah eine SE werden. „Die Deutsche AG wird in fünf Jahren überholt sein“, erklärt er.

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Dr. Martin Steinbach, Head of IPO and Listing Services, Partner, IPO Leader EMEIA and Europe West bei EY

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