Chefetage - Interviews mit CEOs, Unternehmern & Führungskräften

Von 50 Leads am Tag auf null über Nacht. So drastisch traf die Ukrainekrise die Strenger Gruppe. In diesem Moment hätte jede Unternehmensberatung geraten: Kosten runter, Mitarbeiter entlassen, Filialen schließen. Doch das Familienunternehmen aus Ludwigsburg ging einen anderen Weg.

In dieser Episode spreche ich mit Dr. Lis Hannemann-Strenger, Mitglied der Geschäftsleitung der Strenger Gruppe, über ihre Strategie in der Baukrise. Mit ihrer Erfahrung aus Jahren bei McKinsey brachte sie Lean-Management-Methoden in den Wohnungsbau. Statt Personal abzubauen, optimierte sie Prozesse. Internationale Einkaufsstrukturen, effizientere Abläufe, konsequente Nachhaltigkeitsausrichtung: Während andere Bauunternehmen schrumpfen, hält die Strenger Gruppe Kurs.

Wir sprechen über die Herausforderungen als Nachfolgerin in einer männerdominierten Branche, darüber, warum manchmal Kunststofffenster nachhaltiger sind als Holz, und wie sie mit ihrem Mann die Transformation aus der Automobilbranche auf den Bau übertragen hat. Außerdem geht es um Wutbürger bei Bauprojekten, das Regulierungschaos in Deutschland und die Frage, wie man in Zeiten extremer Unsicherheit langfristig denkt und trotzdem profitabel bleibt.

Die Strenger Gruppe ist ein familiengeführtes Immobilienunternehmen mit Hauptsitz in Ludwigsburg. Seit der Gründung durch Karl Strenger im Jahr 1982 konzentriert sich die Unternehmensgruppe auf Wohnungsbau und nachhaltige Quartiersentwicklung. Mit Standorten in ganz Deutschland, 120 Mitarbeitenden und einer Gesamtleistung von rund 200 Millionen Euro zählt das Unternehmen heute zu den führenden mittelständischen Anbietern in der Immobilienbranche.

Über den Podcast Chefetage

In meinem Podcast Chefetage spreche ich mit Führungspersönlichkeiten und Unternehmern über ihre Karrierewege, persönlichen Erfahrungen, ihr Mindset, ihr Führungsverständnis und die Herausforderungen ihrer Branche. Du bekommst Impulse, wie Leadership und Unternehmertum heute funktionieren – authentisch, inspirierend und ganz praktisch.

Ich bin Leif Neugebohrn und unterstütze Führungskräfte und Unternehmer mit meiner Agentur Magnecon dabei, sich klar zu positionieren – mit einer starken Strategie, klarer Kommunikation und wirkungsvollem Leadership.

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Ein Podcast von Magnecon – Agentur für Personal Branding, Executive Positioning & Corporate Influencing.

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Ein Unternehmen zu gründen, das ist immer auch ein Abenteuer. Für Roger Brandts, Gründer und Geschäftsführer von Fynch-Hatton, ist dieses Bild besonders prägend – schließlich trägt seine Marke den Namen des Abenteurers Denys Finch Hatton, den viele sicher aus dem Film „Jenseits von Afrika“ kennen.

In dieser Episode der Chefetage erzählt er mir, warum er ausgerechnet ein Modeunternehmen gegründet hat, wie er auf diesen Namen kam und wie dann ab 1998 die ersten Schritte aussahen. Er berichtet, was er unter Abenteuer im Unternehmertum versteht und welche Erfahrungen ihn auf dem Weg vom Ein-Mann-Start in die internationale Modewelt begleitet haben.

Das Modeunternehmen mit Sitz in Mönchengladbach ist heute in über 3.000 Stores weltweit vertreten und in 55 Ländern aktiv. Dies hat er in einem Umfeld geschafft, das alles andere als einfach ist. Denn die Modebranche befindet sich im Wandel: Gesättigte Märkte, austauschbare Produkte, Wegwerfmode und eine sich wandelnde Konsumgesellschaft. Wie gelingt es in diesem Umfeld, eine Modemarke aufzubauen, die sich klar positioniert, weltweit expandiert und sich selbst treu bleibt?

Besonders spannend fand ich dabei einen gewissen Gegensatz zwischen dem Bild des Abenteurers und seiner Überzeugung zum guten Unternehmertum. Denn ein guter Unternehmer habe auf der einen Seite immer viel Neugier, Mut und Beharrlichkeit – wie es bei einem Abenteurer der Fall sei. Ihn zeichne aber auch aus, dass er gleichzeitig Entscheidungen wohlüberlegt, ohne Hast und mit viel Verantwortung treffe.

Wir sprechen über Leadership und welche Prinzipien ihn bei Führung und Entscheidungen leiten. Es geht um die Kraft echter Geschichten im Branding, den Einfluss Afrikas und der Figur Denys Finch Hatton auf die Markenidentität. Roger Brandts erklärt, warum nachhaltige Mode nicht bei Bio-Baumwolle aufhört, sondern bei langlebiger Qualität, fairen Lieferketten und bewusstem Konsum beginnt.

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Es gibt Unternehmen, die kaum jemand kennt, die in ihrer Branche jedoch Weltmarktführer sind. Echte Hidden Champions. Doch wie wird man eigentlich ein Hidden Champion? Und wie führt man ein solches Unternehmen?

In dieser Episode geht es ganz um die Macht der Hidden Champions. Dafür habe ich Ralph Lehleuter eingeladen. Er ist Inhaber und Geschäftsführer der MAFU Gruppe, einem echten Hidden Champion mit Sitz in Rosenfeld. Das Unternehmen ist heute unter anderem Technologieführer in der automatisierten Federzuführung. Was das ist? Das erklärt er in dieser Episode.

Wir sprechen über den Weg zur Marktführerschaft, über Führungsstile und darüber, warum Ralph Lehleuter Unternehmertum als Hochleistungssport versteht. Er erzählt, wie er mit 28 Jahren in ein Unternehmen einstieg, das sich in einem massiven Wandel befand und welche unternehmerischen Entscheidungen, Führungsprinzipien und persönlichen Überzeugungen nötig waren, um daraus eine stabile und wachsende Unternehmensgruppe zu formen.

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Viele Familienunternehmen sehen sich früher oder später mit einer grundlegenden Frage konfrontiert: Wer übernimmt die Nachfolge?

Wie gelingt ein Generationenwechsel in einem traditionsreichen Familienunternehmen? Und wie führt man als junger CEO ein Unternehmen mit über 280 Mitarbeitenden und einer Geschichte, die bis ins Jahr 1804 zurückreicht?

Über diese und weitere Fragen spreche ich mit Jakob Schöffel, dem CEO der Schöffel Gruppe, einem der bekanntesten deutschen Outdoor- und Textilunternehmen. Mit nur 26 Jahren entschied er sich, in achter Generation die Leitung des Familienunternehmens zu übernehmen, früher als geplant und mitten in einem tiefgreifenden Transformationsprozess.

Wir sprechen über seinen Einstieg - zunächst an der Seite seines Vaters, dann in alleiniger Verantwortung. Es geht über die Frage, für wen man ein Unternehmen eigentlich übernimmt und darüber, wie es gelingt, Strukturen neu zu denken. Jakob berichtet, wie das Unternehmen mit neuen Geschäftsfeldern in den B2B- und Behördenmarkt expandiert und dabei an seinem Anspruch als Premiumanbieter festhält.

Außerdem diskutieren wir über Nachhaltigkeit als echte Strategie. Wir sprechen über natürliche und synthetische Fasern, über CO₂-Fußabdrücke, über Skalierbarkeit und darüber, wie realistisch textile Kreislaufwirtschaft wirklich ist.

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Nach dem knappen Ausscheiden aus dem Bundestag steht die FDP an einem Wendepunkt. Mit Christian Dürr hat die Partei nun einen neuen Bundesvorsitzenden, der sie nach der Niederlage wieder aufbauen soll.

In dieser Episode spreche ich mit ihm darüber, wie er seine Rolle als FDP-Vorsitzender versteht. Denn anders als ein CEO eines Unternehmens hat er keinerlei Durchgriffsrechte. In einer demokratisch organisierten Partei muss er für alle Entscheidungen Mehrheiten organisieren und Menschen mitnehmen. In dieser Episode geht es daher immer wieder über den Unterschied zwischen unternehmerischem Leadership und politischer Führung. Wie gelingt es, unterschiedliche Positionen zusammenzuführen, ohne die eigene Identität zu verlieren?

Ein zentraler Punkt ist außerdem die Frage, wie sich die FDP nach der Niederlage bei der Bundestagswahl auch inhaltlich neu aufstellen kann. Christian Dürr berichtet selbstkritisch, eines der wichtigsten Ergebnisse der internen Analysen nach der Wahl sei gewesen, dass die FDP sich vor allem über eine Haltung des „Dagegen“ positioniert habe, zu wenig über erkennbare eigene Vorschläge.

Er erzählt von der intensiven Aufarbeitung der Wahlniederlage, von den Herausforderungen bei der Entwicklung eines neuen Grundsatzprogramms und davon, wie er inhaltliche Schwerpunkte setzen will. Dabei spielen Themen wie Bürokratieabbau, Wettbewerbsfähigkeit, demografischer Wandel und Innovationskraft eine wichtige Rolle.

Wir haben im Gespräch verschiedene vorherige Episoden erwähnt, diese findet Ihr hier:

Alexander Schweitzer, Ministerpräsident Rheinland-Pfalz in der Chefetage: https://chefetage-podcast.de/ep-13-alexander-schweitzer/

Christian Kern, Bundeskanzler a.D. von Österreich in der Chefetage: https://chefetage-podcast.de/ep8-christian-kern/

Sarah Süß, Bürgermeisterin von Steinhagen in der Chefetage: https://chefetage-podcast.de/ep10-sarah-suess/

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Der Getränkemarkt steht vor einem enormen Wandel. Sinkender Alkoholkonsum, steigende Gesundheitsansprüche und wirtschaftliche Unsicherheit beeinflussen die gesamte Branche. Doch wie führt man als CEO ein Traditionsunternehmen durch diese Transformation?

Darüber spreche ich mit Oliver Schwegmann, dem CEO der börsennotierten Berentzen-Gruppe. Berentzen ist seit 266 Jahren im Geschäft und wurde durch Klassiker wie den Apfelkorn bekannt. Heute ist das Portfolio breit aufgestellt von Spirituosen bis zu alkoholfreien Marken wie Mio Mio.

Wir sprechen über die strategische Rolle nicht-alkoholischer Produkte, die Verankerung von Innovationen in einer traditionsreichen Marke und die Unterschiede zwischen Mittelstand und börsennotierter AG. Wir sprechen auch über die Frage, warum reine „0 %“-Kopien selten funktionieren und wie stattdessen neue Getränkekategorien entstehen können.

Wie gelingt der Spagat zwischen Traditionen und Innovationen? Welche Verantwortung trägt ein Unternehmen im Umgang mit Alkohol und wie lässt sich kluge Regulierung von überflüssiger Bürokratie trennen? Und wie kann man in einem von Unsicherheit geprägten Markt mutig investieren, ohne die eigene DNA zu verlieren?

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Die Schmierstoffbranche steht vor einem Wendepunkt: Elektromobilität, Nachhaltigkeit und die Frage nach der Zukunft des Verbrennungsmotors stellen eine milliardenschwere Industrie vor völlig neue Herausforderungen. Wie können sich Unternehmen transformieren, die bisher vom klassischen Motoröl leben?

Darüber spreche ich mit Salvatore Coniglio, Geschäftsführer von Liqui Moly. Das schwäbische Unternehmen aus Ulm hat 2024 erstmals die Umsatzmilliarde geknackt und beschäftigt weltweit über 1.200 Mitarbeitende. Coniglio argumentiert, warum aus seiner Sicht auch in 20 Jahren noch genügend Verbrennermotoren laufen werden, wir sprechen über Circular Economy in der Praxis und darüber, warum längere Wartungsintervalle paradoxerweise gut fürs Geschäft sind.

Coniglio erklärt, wie aus Altöl wieder hochwertiges Motoröl wird, warum das Bag-and-Box-System 90 Prozent Kunststoffmüll spart und weshalb Additive echte Problemlöser sind. Außerdem sprechen wir über Local-for-Local-Produktion, die Kraft und gleichzeitig Grenzen und den Wandel von "My Way or Highway" zu echter Teamführung. Coniglio zeigt auf, wie aus seiner Sicht schwäbische Werte wie "schaffe, schaffe" und "wir packen Dinge schnell an" mit modernen Führungsprinzipien verschmelzen - und warum bei Liqui Moly aus Mitarbeitenden "Mitunternehmer" werden.

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Der deutsche Mittelstand gilt als das Rückgrat unserer Wirtschaft. Doch wie kann man in einer Zeit wachsender Bürokratie, Fachkräftemangel und globalen Wettbewerbsdrucks innovativ sein und gleichzeitig regional verwurzelt bleiben?

Und welche Rolle spielt eigentlich die Personalabteilung, wenn es darum geht, Unternehmenskultur zu gestalten, Talente zu gewinnen und durch Transformationen zu führen?

Über diese und weitere Fragen spreche ich mit Dr. Sonja Fleischer, Mitglied des Vorstands und Chief Human Resources Officer der ebm-papst Gruppe. Das Unternehmen ist ein weltweit führender Hersteller von Ventilatoren und Motoren mit Sitz in Mulfingen und hat über 2,4 Milliarden Euro Umsatz und mehr als 13.000 Mitarbeitende weltweit.

Wir sprechen über die besondere Stärke des Mittelstands, über die Innovationskraft von Hidden Champions und über die Hindernisse, die durch Bürokratie und Regulierung entstehen. Sonja Fleischer beschreibt, wie HR zu ihrer echten Berufung wurde. Wir diskutieren, wie Unternehmen heute junge Menschen für Technik und Industrie begeistern können, warum Fachkräfte fehlen und die falschen Kompetenzen ausgebildet werden und was es bedeutet, wenn das Thema HR aktiv in den Vorstand eingegliedert wird.

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Heute geht es um ein Thema, bei dem die meisten Menschen sofort das Gespräch wechseln: Den Tod. Konkret geht es darum, wie sich mit dem Tod ein digitales Business aufbauen lässt. Das Unternehmen Mymoria hat damit die Bestattungsbranche komplett aufgemischt. In dieser Episode spreche ich mit dem Gründer Björn Wolff über seine Beweggründe, gerade in dieser Branche zu gründen, die Digitalisierung von Bestattungen und die Enttabuisierung des Themas Tod in Deutschland.

Die Bestattungsbranche gilt als hochgradig traditionell und schwer zugänglich. Doch was passiert, wenn man dieses Tabu durchbricht, mit Unternehmergeist, digitaler Innovationskraft und einem tiefen Sinn für Menschlichkeit neu denkt?

Es geht um die strategische Entscheidung, ein digitales Start-up in einem sensiblen Markt aufzubauen, über Widerstände in der Branche und darüber, warum Preistransparenz, Kundenorientierung und standardisierte Qualität auch in der letzten Lebensphase entscheidend sind.

Wie gründet man ein Unternehmen, wenn das Produkt kaum jemand öffentlich besprechen will? Welche Rolle spielt Empathie im digitalen Geschäftsmodell? Und warum ist gerade der Tod ein Thema, das wir nicht den Zufällen überlassen sollten?

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Die Energiewende ist wohl eines der am stärksten diskutierten Themen der letzten Jahre. Der Umbau unseres Energiesystems ist komplex, teuer und dennoch alternativlos. Doch wo stehen wir wirklich? Und wie führt man als CEO eines großen Energieversorgungsunternehmens durch diese Herausforderung?

Darüber spreche ich mit Stefan Dohler, dem CEO der EWE AG. EWE ist einer der größten kommunalen Energieversorger Deutschlands.

Die Themen reichen von der strategischen Rolle von Wasserstoff und der Notwendigkeit, größere Investitionen zu tätigen, bis hin zum Umbau der Netzinfrastruktur. Wir sprechen auch über die Frage, warum die Kommunikation über Energie oft an der Realität vorbeigeht.

Wie können wir den Spagat zwischen Versorgungssicherheit, Klimaschutz und bezahlbaren Preisen schaffen? Warum stockt der gesellschaftliche Rückhalt, obwohl sich wirtschaftlich so viel bewegt? Und wie kann ein Unternehmen mutig investieren, wenn gleichzeitig politische Unsicherheiten zunehmen?

Im Zentrum steht jedoch die Frage: Wie führt man ein Unternehmen mit 11.000 Mitarbeitenden durch Zeiten des Wandels? Und warum ist das Ziel manchmal wichtiger als der perfekte Plan?

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