Dans cet épisode de Chères Erreurs, je reçois Oriane Giniès, multi-entrepreneuse, cofondatrice de Houjo, la plateforme juridique pour les coachs et les professions de l'accompagnement, coach professionnelle spécialisée dans l'accompagnement des avocates et juristes en crise identitaire, et professeure de yoga. Son super-pouvoir : une énergie débordante, et une capacité à lire le potentiel des gens qu'elle accompagne avant même qu'ils le voient eux-mêmes.

Le point de départ : la chronique numéro 4 de Chères Erreurs, J'ai accepté trop vite de travailler gratuitement. J'y raconte l'histoire de Chloé, que j'ai coachée gratuitement alors qu'elle avait plus que les moyens de se payer un coaching. Elle m'a appris une leçon définitive : ce qui ne coûte rien n'a pas de valeur. 

Oriane, elle, a transformé sa relation à l'argent quand elle est devenue coach. Ce qu'elle en dit est précieux et souvent inconfortable.

• Ce qui ne coûte rien n'a pas de valeur : ni pour le client, ni pour le coach.

Oriane l'a vécu comme moi : ne pas facturer ses premiers clients, ou les facturer très peu, peut fonctionner quand la personne est engagée. Dans d'autres cas, c'est se brader en pensant que ça ouvrira des opportunités... et ça ne les ouvre pas. Et quand on a tout donné sans contrepartie, la frustration et la colère contre soi-même ne tardent pas.

• Prix et valeur sont intimement liés.

Quand le prix est trop bas, ça envoie un signal de valeur basse : au client, mais aussi à soi-même. Un client fortuné à qui on propose un tarif trop bas peut soit douter de la qualité de l'accompagnement, soit trouver le prix élevé quand même et demander un paiement en plusieurs fois. Dans les deux cas, ce n'est bon ni pour le client ni pour le coach.

• Se brader, c'est souvent une question d'identité.

Fixer ses prix trop bas quand on débute vient souvent d'un manque de légitimité : on se voit comme un "baby coach" et on oublie que toute l'expérience professionnelle passée est amenée sur un plateau au client. Travailler son prix, c'est aussi travailler sa posture et sa croyance dans la qualité de ce qu'on apporte.

• Sortir de la cage dorée, c'est d'abord perdre un statut.

Oriane est passée d'un poste de conseillère juridique ministérielle au Moyen-Orient à 15 k€ par mois à indépendante vivant au-dessus de chez ses parents avec 1250€ / mois. Avant de gagner un nouveau statut, il y a une phase longue et souvent douloureuse de reconstruction identitaire et financière. Ce chemin prend du temps, et il faut l'accepter.

• Réunifier ses deux identités professionnelles est le meilleur levier d'acquisition.

Cesser de cloisonner la vie professionnelle passée et la nouvelle vie de coach, faire la paix avec ce qu'on a quitté, et en faire un levier dans sa nouvelle pratique : c'est ce qu'Oriane identifie comme la deuxième bascule décisive de son parcours. Quand on a réunifié ces deux identités, on sait qui on est, pour qui on travaille et ce qu'on vaut.

• Se rémunérer correctement pour ne pas dévaluer le métier.

Se rémunérer de façon juste, même si on ne facture pas tout de suite, c'est aussi une façon de ne pas dévaluer le métier de coaching dans son ensemble.

Pour clore cette conversation sur le rapport des coachs à l'argent, Oriane chante un mantra dédié à Ganesha, le dieu à tête d'éléphant qui prône la sagesse et la prospérité, et qui aide à traverser les transitions de vie en douceur. Un moment rare dans le podcast.

Un épisode pour tous les coachs qui ont du mal à (se) parler d'argent.

Retrouvez Oriane Giniès sur LinkedIn :https://www.linkedin.com/in/oriane-ginies-ph-d-87a65451/

Visitez le site de Coach Origin, le site de coaching d'Oriane : https://www.coachorigin.com

Visitez Houjo, la plateforme juridique des coachs et pros du bien-être : https://houjo.fr

Dans cet épisode de Chères Erreurs, je reçois Didier Mariotti, dirigeant et instructeur de vol depuis un an, pilote depuis dix ans. Ingénieur agronome de formation, installé en Champagne où des chefs de cave l'ont incité à rester, il a fini par réaliser un rêve d'enfance contrarié par sa myopie : voler. Son super-pouvoir, la passion, qui selon lui abolit toutes les limites — sauf celles, bien réelles, qu'impose la sécurité aérienne.

Le point de départ : la chronique numéro 36 de Chères Erreurs, J'ai présumé de mes forces. Je sors d'une opération chirurgicale lourde, je n'ai pas respecté mon mi-temps thérapeutique, et je pars sur des routes verglacées pour honorer un coaching d'équipe. Mon client fait tout pour m'accueillir dans les meilleures conditions possibles. Je m'endors quand même au volant sur le chemin du retour, et termine dans un fossé. Dix-huit mois d'arrêt de travail plus tard, j'en tire une leçon coûteuse sur les limites qu'on refuse de s'imposer.

Didier, lui, vit dans un univers où dépasser ses limites peut coûter la vie — la sienne et celle des autres. Ce qu'il en a tiré sur la gestion de l'erreur et de la charge mentale est précieux pour quiconque dirige une équipe.

• Une erreur n'est jamais le fruit d'une seule cause.

C'est la théorie du gruyère suisse : chaque tranche a un trou, et l'erreur survient quand tous les trous s'alignent. Il suffit de tourner une seule tranche d'un quart de tour pour empêcher l'accident. Il n'y a jamais un seul fautif. C'est une accumulation de petites failles.

• Le partage de l'erreur sauve des vies. Le jugement les met en danger.

Dans l'aviation, on partage les erreurs au maximum, le plus rapidement possible, sans aucun jugement. Pas pour montrer que l'autre n'est pas bon, mais pour préserver la sécurité collective. En entreprise, on pointe l'erreur pour dénigrer, pour se positionner, pour se protéger — d'où les dix personnes en copie d'un mail. Ce n'est pas un manque de bonne volonté. C'est que les conséquences ne sont pas perçues comme vitales.

• Être devant son avion, pas derrière.

Anticiper, préparer ses briefings, mentaliser ses prochaines actions avant d'agir : c'est ce qui permet de rester serein face au danger, plutôt que de le subir. Dans l'entreprise, on fonctionne trop souvent avec un seul plan, et dès qu'il y a un accroc, tout s'arrête et on improvise dans l'urgence.

• Ne jamais être tout le temps à fond.

Garder 20 % de capacité cognitive disponible, c'est ce qui permet de réagir au bon moment. Sans cette marge, le cerveau tunnelise : il se focalise sur une seule solution et n'entend plus les signaux d'alerte, même les plus sonores. Didier raconte avoir manqué une alarme ayant sonné quinze fois, en plein vol, simplement parce que sa charge mentale était saturée.

• S'acheter du temps : la première compétence de dirigeant.

Créneaux bloqués dans l'agenda, apprentissage du non, gestion des priorités : ce sont les outils concrets de Didier pour préserver sa capacité de réflexion stratégique, plutôt que de se laisser déborder en permanence.

Pour illustrer cette conversation, Didier choisit l'image de la boussole : un instrument qui permet de garder son cap tout en ayant l'agilité de le modifier face à un danger — un cumulonimbus qu'on contourne plutôt qu'on traverse, avant de reprendre sa trajectoire en sécurité.

Un épisode pour tous les dirigeants et managers qui veulent installer une vraie culture de l'erreur en entreprise — et apprendre à ne jamais présumer de leurs propres forces.

Retrouvez Didier Mariotti sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/didier-mariotti-911a7313/

Dans cet épisode de Chères Erreurs, je reçois Mireille Perdigeon, DRH externalisée depuis cinq ans, après vingt ans passés en entreprise. Elle accompagne aujourd'hui quatre PME en parallèle, en temps partagé. Son super-pouvoir : une capacité d'écoute si développée qu'elle se retrouve parfois dépositaire de secrets qu'elle n'a pas sollicités. Son regard sur le coaching est celui d'une professionnelle des RH qui prescrit, observe et évalue, sans jamais confondre son rôle avec celui des coachs.

Le point de départ : la chronique n° 29 de Chères Erreurs, Un client m'a remis des documents confidentiels qui ne lui appartenaient pas. Un jeune DRH, bien intentionné, me tend un dossier complet sur une cadre à coacher. Je prends le dossier sans oser le refuser. Je rentre chez moi. Je ne l'ouvre pas. Et je comprends en supervision que la déontologie des coachs n'est pas celle des consultants. Ces documents appartenaient à la salariée, pas à son entreprise. Ce n'était pas au DRH d'en disposer à sa place.

Mireille, elle, est de l'autre côté de la table. Et ce qu'elle dit mérite d'être entendu par tous les coachs qui travaillent en entreprise.

• Ce qu'une DRH partage avec le coach, et comment.
  Mireille ne fait travailler que des coachs qu'elle connaît. C'est cette confiance préalable qui lui permet d'être transparente sur le contexte, tout en restant vigilante : elle partage ses perceptions, elle nomme que c'est son regard, pas une vérité. Elle ne touche jamais au plan personnel. Et elle rappelle que le secret professionnel des coachs commence dans le bureau de la DRH.
• Le coaching ne répond pas à tous les maux.
  C'est l'apprentissage central de Mireille. Un manager trop directif apprendra peut-être deux ou trois techniques pour laisser plus de place à ses collaborateurs. Mais dans les moments de stress, ses travers reviendront. On ne change pas fondamentalement quelqu'un avec un coaching. Et c'est précisément pourquoi les attentes des managers doivent être travaillées en amont, dès la tripartite, dans des termes opérationnels, pour que chacun sache exactement à quoi s'attendre.
• Ce qui manque aux DRH : un retour de fin de coaching.
  Mireille l'exprime clairement : elle aimerait, à la clôture d'un coaching, un rendez-vous informel avec le coach. Pas pour connaître le contenu des séances, mais pour avoir une mise à jour de sa perception initiale et des éléments qui lui permettront de mieux prescrire la prochaine fois. Ce besoin existe. Il est rarement satisfait. Les coachs qui y pensent, avec l'accord explicite des coachés, font la différence.
• DRH et coach : des métiers complémentaires, pas concurrents.
  Mireille est catégorique : le coach ne prend pas la meilleure partie du métier de DRH. Il fait un travail qu'elle serait incapable de faire. Et elle, elle fait un travail qu'un coach ne ferait pas. Chacun à sa place, sans marcher sur les pieds de l'autre.

Pour illustrer cette conversation, Mireille évoque La Nuit étoilée de Van Gogh : un tourbillon d'informations, de mouvements, de voix qui clignotent dans tous les sens, qui ressemble à son quotidien de DRH multi-clients. Et en même temps, un tableau où rien n'est chaotique. Tout est organisé. C'est peut-être ça aussi, le travail : faire le tri dans ce mouvement permanent.

Un épisode pour les coachs qui travaillent en entreprise, et pour toutes les DRH qui se demandent comment mieux collaborer avec eux.

Retrouvez Mireille Perdigeon sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/mireilleperdigeon/

Dans cet épisode de Chères Erreurs, je reçois Sandrine Donzel, psychopraticienne, conférencière, autrice du blog ScommC et du podcast Du côté des parents. Sandrine accompagne les parents dans les difficultés relationnelles que pose l'éducation de leurs enfants, avec une conviction forte : les parents ont de bonnes raisons de faire ce qu'ils font, et c'est de là qu'il faut partir. 

Le point de départ : la chronique numéro 3 de Chères Erreurs, J'ai fait du coaching sauvage. J'y raconte comment j'ai perdu un bon copain en voulant faire son bien malgré lui. Guillaume traversait un divorce atroce. Moi, j'avais un bagage théorique tout neuf et une envie irrésistible de m'en servir. Sans lui demander s'il voulait de l'aide, je l'ai soumis à mes meilleures questions de coach. Ça s’est très mal fini.

Sandrine, elle, a vécu des versions de cette erreur en tant que maman, en tant qu'amie, en tant que professionnelle. Les apprentissages qu'elle en a tiré sont précieux.

• Ne pas confondre plainte et demande.
  Quand quelqu'un se plaint, il n'est pas forcément en train de demander de l'aide. Parfois, il veut juste être écouté. La question magique : qu'est-ce que tu attends de moi ? Elle évite des heures d'énergie dépensée à résoudre un problème pour lequel on ne vous a rien demandé et préserve la relation.
• Ne pas sauter aux solutions avant d'avoir exploré le problème.
  Un conseil, c'est un pari sur la compréhension qu'on a d'une situation. Si on n'a pas vraiment exploré ce qui coince la personne, ce pari est presque toujours perdant. Comprendre d'abord. Proposer ensuite.
• Rejoindre la personne dans sa logique avant de la confronter.
  Les gens ont toujours de bonnes raisons de faire ce qu'ils font. La confrontation ne fonctionne que dans le cadre d'une relation de confiance solide, où la personne est convaincue qu'on est de son côté. 
• Laisser la responsabilité à l'autre, même quand c'est inconfortable.
  Résoudre les problèmes des autres à leur place, c'est souvent leur rendre un mauvais service  et s'épuiser pour rien.

Pour illustrer cette conversation, Sandrine recommande En finir avec Eddy Bellegeule d'Édouard Louis. Le récit d'une enfance où des parents qui voulaient sincèrement aider leur fils ont produit exactement le contraire. Un livre sur ce que ça fait, du côté de l'enfant, d'être aidé malgré soi.

Un épisode pour toutes celles et tous ceux qui éprouvent la tentation, tellement légitime, d’aider des gens.

Retrouvez Sandrine Donzel sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/sandrinedonzeljuge/

Visitez le site de ScommC : https://scommc.fr

Découvrez son podcast « Du côté des parents » : https://blog.scommc.fr/le-podcast-du-cote-des-parents-pour-une-parentalite-realiste-et-deculpabilisante/

Dans cet épisode de Chères Erreurs, je reçois Pascal Abdul Jalil, coach de vente en B2B, spécialiste de l'accompagnement des décisions d'achat complexes auprès d'entrepreneurs, de PME et d'équipes commerciales de grandes entreprises.

Le point de départ : deux chroniques de Chères Erreurs. La numéro 2, Je suis allée en rendez-vous de prospection comme à l'abattoir, où je raconte comment mon complexe de l'autodidacte a sabordé mes premiers rendez-vous commerciaux. Et la numéro 5, J'ai attendu sagement que mon client me passe commande, où Alexandre, responsable Learning & Development d'un grand groupe, m'a révélé au bout de plusieurs années que s’il ne m’avait jamais fait travailler, c’était parce que… je ne lui avais jamais rien proposé ! 

Deux erreurs, un seul diagnostic : mon incompétence commerciale n'était pas qu’un manque de technique. C'était aussi et peut-être surtout un problème de relation entre moi et moi-même.

Les 4 apprentissages-clés de cette conversation :

• « La vente, c'est sale » et autres croyances qui font rater des affaires.

Pascal le voit tous les jours : la plupart des gens qui ont du mal à vendre leurs services de coaching ne souffrent pas d'un manque de compétences. Ils souffrent d'une histoire qu'ils se racontent : sur la vente, sur eux-mêmes, sur leur légitimité. Changer cette histoire ne suffit pas. Acquérir des techniques ne suffit pas non plus. Les deux doivent avancer ensemble.

• Les gens détestent qu'on leur vende quelque chose… Mais ils adorent acheter.

C'est la clé de voûte de la philosophie commerciale de Pascal. Arrêter de vendre. Comprendre comment les gens achètent. S'intéresser d'abord aux objectifs de son interlocuteur, à ce qui l'empêche de les atteindre, à l'impact de cet obstacle avant de parler de soi, de son offre, de sa méthode. Pitcher trop tôt, c'est perdre le contrôle de la suite.

• Proposer, c'est pas forcer, c'est ouvrir une porte.

Ce qu'Alexandre m'a dit résume tout : je ne lui avais jamais rien proposé. Il avait vingt coachs par jour qui faisaient le siège de son bureau. Il n'allait pas en plus nourrir celle qui ne demandait rien. Oser proposer un premier pas, c'est la base.

• La légitimité ne précède pas l'action, elle en découle.

Pascal a démarré en vendant des gommes et des stylos, avec la peur au ventre de ne pas être légitime. Ce qu'il a compris : la première personne à convaincre, c'est soi-même. Et la seule façon d'y arriver, c'est de persévérer, de signer… Puis de recommencer.

Pour illustrer cette conversation, Pascal recommande Les Portes de la gloire, film de Christian Merret-Palmair avec Benoît Poelvoorde et Étienne Chicot : une équipe de commerciaux bras cassés qui vendent des encyclopédies en porte-à-porte. Tous les clichés du vendeur à l'ancienne, avec humour et humanité. Avec, en creux, la preuve que la vente a considérablement évolué.

Un épisode pour tous les coachs et indépendants qui savent faire leur métier mais qui n'arrivent pas à le vendre.

Retrouvez Pascal Abdul Jalil sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/pascal-jalil/

Visitez le site d’Alpega Conseil : https://alpegaconseil.fr

Dans cet épisode de Chères Erreurs, je reçois Bernard Huberlant, coach et superviseur Coach & Team, directeur de l'École des Professionnels de la Relation en Belgique, et consultant en robustesse des organisations au sein du cabinet Viavectis. 

Le point de départ de cet échange : la chronique numéro 6 de Chères Erreurs, intitulée J'ai répondu à un appel d'offres de coaching. J'y raconte trois ans d'une aventure aussi kafkaïenne qu'instructive. Bernard, lui, a vécu sa propre version du dédale administratif. Deux appels d'offres publics en Belgique, deux histoires différentes — mais des apprentissages similaires.

1. Un marché cadre, c'est pas un contrat. C'est une promesse.
   Être sélectionné ne garantit rien. Ni volume, ni mission, ni même un premier contact sérieux. Le marché cadre est sans engagement de la part du donneur d'ordre.
2. Répondre à un appel d'offres, c'est jouer avec les règles de quelqu'un d'autre.
   La communication avec le client est strictement encadrée, quand elle n'est pas interdite. Les évaluateurs ne connaissent parfois pas le coaching. La vision du monde et les modes de fonctionnement de l'organisation acheteuse se traduisent par des contraintes auxquelles il est impossible de répondre correctement. Respecter ces règles à la lettre, c'est se mettre d'entrée de jeu dans les injonctions paradoxales dont souffre l'organisation. Vouloir s'en affranchir, c'est souvent se tirer une balle dans le pied.
3. Dans les grandes organisations, les coachs externes héritent des cas les plus complexes.
   Quand il y a une équipe de coachs internes, ce qui reste pour les externes, c'est ce dont les internes ne veulent pas. Les situations les plus tendues, les conflits les plus enkystés, les contextes les plus politiquement délicats. Ce n'est pas rien — mais il faut le savoir avant de signer.
4. Un contrat de coaching, c'est un outil vivant, négociable, évolutif. Dans les marchés publics,  c'est une cage.
   Attention aux contrats qui font peser une obligation de résultats sur les coachs, alors même que l'organisation est tellement rigidifiée dans ses façons de faire qu'elle n'a pas accès aux changements dont elle a pourtant besoin.
5. Le coaching ne doit pas être un métier dont on dépend financièrement.
   C'est peut-être la leçon la plus importante que Bernard tire de tout ça. Avoir une indépendance financière suffisante pour pouvoir dire non — aux missions mal ajustées, aux clients qui ne se donnent pas les moyens des changements qu'ils réclament.

Pour illustrer cette conversation, Bernard évoque La Vie secrète des arbres de Peter Wohlleben (ed. Les Arènes, 2017) — et son roman graphique paru en 2023 aux éditions MultiMonde— comme une métaphore de ce qu'il cherche dans son travail : des organisations qui coopèrent, qui échangent de l'information, qui s'entraident souterrainement, comme les systèmes racinaires des forêts. Un clin d'œil à l'ingénieur des forêts qu'il n'a jamais vraiment cessé d'être.

Un épisode pour les coachs qui ont déjà été tentés par un appel d'offres de coaching — ou qui le sont encore.

Retrouvez Bernard Huberlant sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/bernardhuberlant/

Visitez le site de l'Ecole des Professionnel de la Relation : https://www.epr.academy/ 

Dans cet épisode de Chères Erreurs, je reçois Delphine Koall. Française installée à Londres, ancienne marketeuse chez Eurostar, Delphine est devenue coach et facilitatrice fin 2019, convaincue que le marketing, au moins, ne lui poserait aucun problème. Elle avait tout faux. Et c'est précisément pour ça que cette conversation est précieuse.

Le point de départ de cet épisode : une série de chroniques de Chères Erreurs consacrées à mes déboires en matière de marketing du coach. Des années d'errance, auxquelles un entraîneur de rugby, assis à côté de moi lors d'un dîner, a mis fin en trente secondes, ce que plusieurs experts marketing n'avaient pas réussi à faire en 5 ans.

Delphine, elle, a vécu sa propre version de cette histoire. Elle en a tiré 4 apprentissages, qui font largement écho à ma propre expérience.

• "Nicher" n'est pas une obligation. C'est une stratégie. L'injonction à trouver sa niche fait partie des cauchemars des coachs qui se lancent. Pour Delphine, le positionnement de coach n'est pas une case à cocher, c'est un chemin. Et vouloir le trouver avant d'avoir expérimenté, c'est chercher une réponse à une question que l'expérience seule peut résoudre.
• Ralentir pour accélérer. Quand on a faim, quand le stress financier s'installe, l'acharnement semble la seule option. Delphine montre le contraire : ce sont souvent les pauses, les lâchers prise, les détours apparents qui permettent de repartir plus vite — et surtout plus aligné. Sa propre niche, le coaching d'associés, elle ne l'a pas trouvée à son bureau. Elle l'a trouvée grâce à une ancienne collègue devenue cliente.
• Positionnement et business model : deux choses très différentes. Ce que tu mets en vitrine n'est pas nécessairement ce qui te fait vivre. Confondre les deux, c'est s'épuiser à développer une activité passion qui ne rentabilise pas encore, au lieu de stabiliser d'abord ce qui paye le loyer. Une distinction simple, mais que ni Delphine ni moi n'avons faite assez tôt.
• Un positionnement de coach n'est jamais figé. Delphine en est la preuve vivante : business coach, experte en personal branding, spécialiste du coaching d'associés, facilitatrice d'équipes… Son positionnement a évolué à chaque expérience, à chaque client, à chaque déclic. En 2025, elle a réalisé qu'elle avait peut-être niché trop fort — et que c'était aussi une information précieuse.

Pour illustrer tout ça, Delphine convoque Bridget Jones : obstinément amoureuse du mauvais homme, incapable de voir celui qui est juste là, à côté d'elle. Chercher son positionnement avec acharnement, c'est exactement ça — regarder si fort dans une direction qu'on ne voit plus ce qui se passe autour.

Un épisode pour tous les coachs qui se prennent la tête avec leur marketing. Et pour tous ceux qui ont déjà eu l'impression de courir après quelque chose qui finit toujours par arriver quand on arrête de courir.

Retrouvez Delphine sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/delphinekoall/ 

Visitez la page web de son programme pour les associés : https://www.thecofounderscoach.com

Écoutez son podcast The Cofounder's Show : https://pod.link/1687561368

https://open.spotify.com/show/6eeFUPIrSGuGbNNXLhWa91

Dans cet épisode de Chères Erreurs, je reçois Ferran Jover. Catalan de naissance, Ferran a traversé de nombreux univers professionnels, de la mode au coaching en passant par la facilitation, la formation et le conseil. Mais ce qui le définit avant tout, c'est une passion pour le détail, la nuance, la cohérence — et une exigence rare dans la façon de penser sa pratique. Une exigence qui l'a conduit, au fil des années, à remettre en cause à peu près tout ce que le coaching mainstream considère comme acquis.

Le point de départ de l'échange : la chronique numéro 23 de Chères Erreurs :  J'ai trop écouté mon client. J'y raconte l'histoire de Loïc, fonctionnaire pris en étau entre deux vies, deux villes, deux femmes — un homme incapable de choisir, que j'ai accompagné pendant des séances entières... sans jamais l'aider à avancer. Trop d'écoute, trop d'empathie, pas assez d'intervention. Un coaching objectivement raté, dont Ferran s'est emparé pour développer une réflexion qui dérange.

• L'empathie en coaching ? Ça fait joli. Mais il ne faut pas l'utiliser.

C'est la thèse centrale de Ferran — et elle a de quoi faire bondir. Dans le monde du coaching, l'empathie c'est sacré. Ferran, lui, la considère comme un maquillage. Pas parce qu'il ne ressent rien — au contraire, il est une éponge. Mais précisément parce qu'il ressent, il choisit de tout mettre entre parenthèses pendant la séance : émotions, intuitions, interprétations, solutions. Les utiliser, ce serait orienter le client avec sa propre vision du monde. Ce serait parasiter le seul travail qui compte : que le client se comprenne lui-même. L'empathie mal utilisée, dit-il, est une forme d'intervention déguisée — confortable pour le coach, nuisible pour le processus.

• Les questions ? La compétence la moins importante du coach.

Deuxième uppercut. Alors que les formations en coaching placent l'art de questionner au cœur de la pratique, Ferran le relègue en bas de la liste. Ce qui compte d'abord, c'est la restitution littérale des mots du client — pas de reformulation, pas d'interprétation. Chaque mot porte un vécu que le coach n'a pas le droit de remplacer par le sien. C'est ce qu'il appelle l'écoute phénoménologique — une approche qu'il a construite après des années à étudier des thèses doctorales sur le coaching, loin des sentiers battus.

• Le cadre n'est pas un préalable administratif. C'est l'œuvre elle-même.

Il va encore plus loin : avant même de démarrer un coaching, il consacre deux séances entières à définir avec le client ce que le coaching peut — et ne peut pas — lui apporter.

Pour illustrer cette quête d'essence et de rigueur, Ferran évoque une exposition d'art minimaliste visitée à la Bourse du Travail à Paris. Pas de maquillage, pas de fioritures. Chercher la pureté des choses. C'est exactement ce qu'il tente de faire en coaching — et ce qui rend cet épisode aussi stimulant pour ceux qui partagent ses convictions que pour ceux qu'elles font tiquer.

Cet épisode est fait pour les coachs — et pour toutes celles et ceux qui se posent la question de la juste place de l'empathie dans leur vie professionnelle.

Retrouvez Ferran sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/ferran-jover/ 

Visitez son site Voilà voilà coaching : https://voilavoilacoaching.fr

Emmanuelle Piquet est systémicienne, fondatrice de l'école et des centres A 180 degrés / Chagrin scolaire. Ancienne DRH devenue thérapeute, elle est aujourd’hui formatrice, superviseure et autrice de nombreux ouvrages. Son travail a largement contribué à rendre l’approche de Palo Alto à la fois concrète, stratégique et particulièrement efficace pour traiter les difficultés relationnelles — notamment celles liées au harcèlement scolaire et aux souffrances qu’il génère.

Dans cet épisode, nous revenons ensemble, sur des erreurs qui ont profondément fait évoluer nos pratiques respectives de thérapeute et de coach.

Au fil de la conversation, plusieurs enseignements émergent.

1) Un symptôme ne raconte jamais toute l’histoire.
Derrière des termes comme bégaiement, phobie scolaire ou harcèlement se cachent des réalités très différentes. Deux situations qui se ressemblent en apparence peuvent nécessiter des approches totalement opposées. Tout l’enjeu consiste donc à mener l’enquête avec précision : quand le problème survient-il ? avec qui ? dans quelles circonstances et avec quelle intensité ?

2) Le piège le plus courant : choisir l’outil avant d’avoir compris la situation.
Je raconte dans l’épisode mon “erreur CODEV” : j’avais décidé de la méthode avant même d’avoir rencontré l’équipe. Résultat : incompréhension et blocage. Ce n’est qu’en écoutant ce qui se jouait réellement que la situation s’est débloquée. La leçon est claire : on n’impose pas un outil à une situation, on construit l’intervention à partir de la réalité du terrain.

3) Se méfier des solutions qui arrivent trop vite.
Quand une idée d’intervention surgit immédiatement — “ah, je sais ce qu’il faut faire” — mieux vaut la noter… puis poursuivre l’exploration avant d’y revenir. Sinon, on risque de tomber dans ce qu’Emmanuelle appelle le “copier-merder” : appliquer un protocole déjà utilisé ailleurs sans vérifier s’il est réellement pertinent.

4) L’humilité est une compétence professionnelle.
Dans les métiers de l’accompagnement, il ne s’agit pas d’une posture morale mais d’une discipline : accepter de confronter sa pratique aux résultats, aux retours des clients et au regard des pairs. L’intuition ne suffit pas ; compter sur la chance non plus.

5) Le collectif protège des angles morts.
Savoir reconnaître qu’on n’a pas trouvé la bonne porte d’entrée et orienter vers un collègue plus pertinent fait aussi partie du métier. Ce n’est pas une défausse : c’est une responsabilité envers les personnes accompagnées.

6) Les erreurs sont un formidable levier d’apprentissage.
Les partager, analyser ce qui n’a pas fonctionné et regarder les retours des clients en face permet de faire progresser les pratiques — et de construire des équipes à la fois exigeantes et humbles.

Si vous travaillez dans l’accompagnement — en thérapie, en coaching, en management ou en RH — cet épisode est une invitation à ralentir, questionner davantage… et accepter que nos erreurs soient parfois nos meilleures enseignantes.

Retrouvez Emmanuelle sur LinkedIn https://www.linkedin.com/in/emmanuelle-piquet/

Visitez le site de A 180 degrés / Chagrin Scolaire : https://a180degres.com

Crédit photo : Maxime Massa

Frédéric Boubées est partner au sein de Talisker, un cabinet de conseil qui accompagne les transformations managériales. Il est aussi président de l’Institut de la Sociodynamique.

La chronique n°24 de Chères Erreurs, J'ai posé des questions auxquelles j’avais les réponses, a fait écho à sa pratique. Dans cet échange, nous partageons ce qui est commun aux métiers de consultant et de coach… Et ce qui diffère, en particulier sur le dosage entre « posture haute » et posture basse » dans nos interactions avec nos clients.

1) Le piège classique : “poser des questions auxquelles on a déjà les réponses”

• Côté coaching, j’ai vécu ce moment où la “question” devient une fausse posture basse… et l’autre le sent immédiatement (“je me sens manipulée”).
• Côté conseil, Frédéric raconte l’inverse : des questions sincèrement ouvertes… interprétées comme un manque d’expertise (“montrez-nous que vous savez”).

➡️ Le point commun : ce n’est pas la question qui compte, c’est l’intention perçue (écoute réelle vs pilotage déguisé).

2) “Posture haute” vs “posture basse” : au-delà d’un style, c’est un contrat

Ce que le client “achète” n’est pas toujours dit explicitement : expertise directive (état de l’art, cadrage, réalisation de certaines tâches) ou accompagnement (maïeutique, participation, accouchement des idées). Et quand ce n’est pas clarifié… la confiance peut se fragiliser très vite.
 

3) L’équilibre se rejoue en permanence : par personne, par sujet… et par phase

Même client, mêmes équipes, attentes différentes selon les moments : exploration, décision, mise en œuvre, appropriation.
 

4) Consultant et coach : même matière première, nuance sur l’origine des ressources

• Consultant : apporte une force externe (méthodes, expérience, comparaisons, trajectoires possibles) + capacité à faire avancer.
• Coach : aide à trouver les ressources déjà présentes chez le client (et tient le cadre).

Mais dans les deux cas : on est (souvent) expert du process plus que du contenu, tout en restant curieux du contenu pour choisir le bon process.

5) Un défi pour les cabinets de conseil : former les consultants à être présents à la relation

Être expert du process suppose de savoir quand être en posture haute et quand être en posture basse, et passer de l’une à l’autre. De ce point de vue, le coaching a beaucoup à apporter au consulting.

Pour clore l’épisode, Frédéric partage deux références cinématographiques qui illustrent qui peut se passer quand on a les réponses à l'avance : 

• Un jour sans fin, de Harold Ramis, avec Bill Murray dans le rôle principal (1993)
• Itinéraire d’un enfant gâté (encore Lelouch !) avec notamment Jean-Paul Belmondo et Richard Anconina (1988)

Un épisode tout en nuances, à écouter si vous travaillez dans le conseil, le coaching, la transfo ou l’accompagnement.

Retrouvez Frédéric Boubées sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/frédéric-boubées-10564ba/

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