Digitales Management

Basierend auf dem Beitrag von Dr. Martin Handschuh, Markus Bofinger, Luis Dario Stephan und Dr. Constantin Greiner: Die Dekarbonisierung großer Gebäudebestände muss kostengünstiger und schneller werden. Kooperationen und Digitalisierung ermöglichen substanzielle Verbesserungen und schnelle Erfolge sind möglich. Die Dekarbonisierung großer Gebäudebestände muss kostengünstiger und schneller werden, um relevante Klimaziele zu erreichen. Neue, innovative Formen der Zusammenarbeit von Wohnungs- und Immobilienunternehmen sowie Anbietern von Dekarbonisierungsleistungen ermöglichen substanzielle Verbesserungen. Damit können relevante Schwierigkeiten wie Marktfragmentierung und-intransparenz überwundenund Effektivitäts- sowie Effizienzpotenziale realisiert werden. Um dies zu schaffen, sind konsistente Daten und Funktionalitäten für Simulation, Entscheidungsunterstützung sowie Prozessvereinfachung und-automatisierung essenziell. In unserem Artikel stellen wir dar, wie kollaborative, digital unterstützte Verbesserungen erzielt werden können. Die gute Botschaft dabei ist: Schnelle Erfolge sind möglich.

Basierend auf dem Beitrag von Manuel Pflumm: Die digitale Transformation stellt Führungskräfte und Organisationen vor die Herausforderung, mit wachsender Komplexität, Unsicherheit und dynamischen Veränderungen umzugehen. Dabei sind Unternehmen und Hochschulen gleichermaßen damit konfrontiert, ihre Belegschaft bzw. Studierende im Bereich des digitalen Managements zu befähigen. Die Versiertheit im Umgang mit der digitalen Transformation entsteht durch das Zusammenspiel von kognitiven, sozialen und persönlichen Kompetenzen. Dieser Beitrag zeigt, wie Planspieltrainings als erfahrungsbasierte Lernformate diese Kompetenzen im Kontext digitaler Transformationsprozesse fördern.

Basierend auf dem Beitrag von Kathrin Kern und Dr. Detlev Herbst: Der Beitrag untersucht die strukturelle Integration künstlicher Intelligenz (KI) im B2B-Vertrieb entlang technologischer, organisatorischer und epistemischer Dimensionen. Ziel ist es, das Wechselspiel zwischen datenbasierter Entscheidungsunterstützung, strategischer Vertriebsarchitektur und kulturellem Wandel herauszuarbeiten. Der Text beleuchtet, wie KI-Systeme Vertriebsprozesse verändern, menschliche Rollen neu rahmen und Verantwortung umverteilen. Anwendungsbeispiele und vertiefende Analysen – etwa zu Agentic Voice AI – veranschaulichen Potenziale, Herausforderungen und notwendige Governance-Strukturen. Der Beitrag schließt mit einer kritischen Reflexion zu Legitimität und Entscheidungsfähigkeit in KI-gestützten Organisationen.

Basierend auf dem Beitrag von Dr. oec. Saira Moinuddin-Huber: Mit der Zunahme an Verhandlungsmedien steigt die Bedeutsamkeit eines digitalen Verhandlungsmanagements. Die in diesem Beitrag beschriebene Forschungsstudie belegt, dass ein digitales Verhandlungsmanagement der Stellhebel für Erfolg in internationalen Geschäftsverhandlungen ist. Die Ergebnisse dieser Studie geben speziell Aufschlüsse hinsichtlich eines strategischen Einsatzes eines digitalen Managements in Multi-Channel-Verhandlungen. Die Daten für diese Forschungsstudie wurden über eine Befragung von 733 internationalen Verhandlungsexperten generiert. Durch eine qualitative Inhaltsanalyse wurden diese Datensätze zur Einführung eines digitalen Managements im Verhandlungskontext inhaltlich ausgewertet und validiert.

Basierend auf dem Beitrag von Nils Stotz: Produktmanagementteams stehen vor der Herausforderung, Innovationen zu schaffen, die den Kundennutzen steigern, ohne die Wartungskosten zu erhöhen. A/B-Tests haben sich dabei als zentrale Methode etabliert, um Entscheidungen auf Basis realer Nutzerdaten zu treffen. Künstliche Intelligenz bietet großes Potenzial, den gesamten Experimentationsprozess effizienter und skalierbarer zu gestalten – von der Ideenfindung über die Hypothesenbildung bis hin zur Analyse und Umsetzung der Ergebnisse. Dieser Beitrag zeigt, wie KI in allen Phasen des Product Experimentation Lifecycle integriert werden kann und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

Basierend auf dem Beitrag von Prof. Dr. Lucina Odoi und Dr. Mijka Ghorbani: Digitale Consumer-Insights als handlungsrelevante Einblicke in Wünsche, Werte und Verhalten von Konsument:innen sind essenziell für die moderne Unternehmensführung. Dieser Beitrag erläutert, wie Netnografie als Methode der qualitativen Social-Media-Forschung genutzt wird, um tiefe und kontextreiche Consumer-Insights zu generieren. Erstens werden theoretische Grundlagen und Charakteristika der Netnografie erklärt. Zweitens werden Praxisbeispiele aus B2C- und B2B-Kontexten vorgestellt. Drittens wird die Anwendung digitaler Consumer-Insights für die Markenführung beleuchtet. Abschließend werden Potenziale sowie auch mögliche Barrieren der Netnografiemethode verglichen, und es wird ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Bereich der künstlichen Intelligenz gegeben.

Basierend auf dem Beitrag von Felix Fuchslocher und Prof. Dr. Michael Hepp: Die zunehmende Digitalisierung und der Wandel der Arbeitswelt stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen in der Personalgewinnung. Social-MediaRecruiting hat sich dabei als zentrale Strategie etabliert, um insbesondere jüngere Zielgruppen effektiv anzusprechen. Der vorliegende Beitrag beleuchtet die Potenziale des Einsatzes sozialer Medien im Recruitingprozess. Anhand von Praxisbeispielen wird gezeigt, wie Unternehmen soziale Netzwerke strategisch nutzen können, um Sichtbarkeit als Arbeitgeber zu erlangen, Bewerbungsprozesse zu optimieren und die Candidate Experience zu verbessern. Gleichzeitig werden rechtliche, technische und kommunikative Hürden thematisiert, die mit dem Social-Media-Recruiting einhergehen. Abschließend gibt der Beitrag Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung im betrieblichen Kontext.

Basierend auf dem Beitrag von Ulla Coester und Laura Anderle: KI-Lösungen und -Systemen wird im wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Kontext zunehmend Bedeutung beigemessen. Doch aufgrund damit verbundener Implikationen darf die Diskussion hinsichtlich der Verantwortung beispielsweise mit Blick auf die Haftung für die Verursachung von Schäden nicht ausbleiben. Die Frage ist jedoch: Wer trägt die Verantwortung wofür? Insbesondere unter dem Aspekt, dass sich Verantwortung nicht umfassend reglementieren lässt. Zur Beantwortung und entsprechender Handlungsweise bedarf es hier eines gemeinsamen Spielverständnisses aller Beteiligten – denn nur so lässt sich gewährleisten, dass KI verantwortungsvoll eingesetzt werden kann, auch mit Blick auf die Zukunft. Im Beitrag wird hierfür ein Lösungsansatz vorgestellt.

Basierend auf dem Beitrag von Dr. Kendra Pöhlmann und Dr. Julia Hodapp: Der Beitrag beleuchtet das Spannungsfeld zwischen Digitalisierung und künstlicher Intelligenz (KI) auf der einen und Nachhaltigkeit auf der anderen Seite. Er geht dabei auf die sogenannte Twin Challenge ein, die sich für Digitalisierungsansätze und KI-Anwendungen bei der Gestaltung einer nachhaltigeren Zukunft auftun, und bietet gleichzeitig Managementimpulse, wie dieser Challenge begegnet werden kann, um zu einer Twin Transformation zu gelangen. Dabei wird z. B. die Hegemonialisierung von Nachhaltigkeit und der Stellenwert von Diversität für eine inklusive und gerechte Entwicklung von KI-Anwendungen unterstrichen. Zugleich werden wichtige Kompetenzen und Skills für eine neue Lesart des digitalen Managements abgeleitet.

Basierend auf dem Beitrag von Manuel Pflumm und Sabine Kluge: Im digitalen Zeitalter müssen Führungskräfte ihr Verhalten an die vier Führungskontexte einfach, kompliziert, komplex und chaotisch situativ anpassen. Da Führung zunehmend auf komplexe Fragestellungen trifft, wird eine stärkere Teilung von Führung unabdingbar. Hierarchische Führung wird hierfür nicht aufgelöst, sondern sinnvoll mit geteilter Führung kombiniert. Die Entscheidungsverantwortung hat weiterhin bei der hierarchischen Führungsrolle zu verbleiben, während die operative Entscheidungsbefugnis in Abhängigkeit des Führungskontexts auf mehrere Personen verteilt werden kann. Durch die Integration von KI können Entscheidungsprozesse in der geteilten Führung noch adaptiver und damit komplexitätsrobuster erfolgen.