Episoden der Mediation (INKOVEMA-Podcast)

0:13 Einigungsziel in Mediation

In dieser Folge spreche ich darüber, ob Mediation als offenes Verfahren mit einem Einigungsziel zusammenpasst. Dafür greife ich eine frühere Episode auf, in der ich das Einigungsziel als mögliche Schwachstelle der Mediation beschrieben habe, und ordne die Rückmeldungen dazu ein.

Ich erläutere, dass Mediation freiwillig und eigenverantwortlich ist, und gehe der Frage nach, wie ein vermitteltes Gespräch beginnen kann, wenn noch keine Einigungsabsicht besteht. Kann ein Gespräch unter neutraler Begleitung auch dann sinnvoll sein, wenn die Beteiligten zunächst klären, etwas mitteilen oder ihre Positionen sichtbar machen wollen, ohne bereits eine Einigung anzustreben (wie es § 1 MediationsG verlangt!)?

Anhand eines Falls aus einem Konzern zeige ich, wie eine Mitarbeiterin nach einer Führungsumbesetzung in Konflikte mit der neuen Vorgesetzten geriet. Obwohl sie sich zunächst nicht einigen wollte, kam es im vermittelten Gespräch dennoch zu beiderseitigem Austausch, zu Klärungen…und erst zum Schluss auch zu Absprachen, die nicht von Beginn an angestrebt wurden. Für mich zeigte der Fall, dass ein fehlender Einigungswille nicht automatisch gegen ein vermitteltes Verfahren spricht.

Ein zweiter Fall betrifft einen Betriebsrat mit zwei Fraktionen, die im Wahlkampf stark gegeneinander standen. Ich schildere, wie sie trotz ihrer Gegensätze gemeinsam arbeitsfähig werden mussten. Dabei frage ich, ob Mediation, eine vorgelagerte Vermittlung oder ein anderes moderiertes Gespräch der passende Rahmen ist.

Im dritten Fall geht es um eine Gemeinschaftspraxis mit zwei fachlich unterschiedlichen Inhabern, deren Zusammenarbeit über längere Zeit konflikthaft war. Auch hier war eine Vermittlung nötig, um wieder eine gemeinsame Richtung zu finden.

Mein Fazit: Auch wenn zunächst nur eine Bearbeitungsabsicht (ohne Einigungsbestreben) besteht, kann ein vermitteltes Gespräch sinnvoll sein. Ob daraus eine Mediation mit dem Ziel einer einvernehmlichen Beilegung wird, kann sich im Gespräch entwickeln. Ich plädiere dafür, solche (Mediations-)Gespräche zu ermöglichen und zugleich klar zu benennen, welchen Auftrag die Beteiligten tatsächlich mittragen.

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In dieser Episode erläutere ich die Unterscheidung zwischen Entscheidungsmediation und Gestaltungsmediation als Arbeitsbegriffe für die Praxis. Entscheidend ist dabei, ob im Verfahren vor allem eine konkrete Frage geklärt und entschieden werden soll oder ob es um die künftige Zusammenarbeit und ihren Verlauf geht.

Bei der Entscheidungsmediation bleibt die Leitfrage klar auf eine Entscheidung begrenzt. Wir führen das an Beispielen aus dem privaten und dem organisatorischen Bereich aus, etwa bei der Frage, ob ein Kontakt wieder aufgenommen wird oder wer ein Amt übernimmt. Dabei ist wichtig, die Mediation nicht durch weitere Themen ausufern zu lassen, sondern diszipliniert auf die Entscheidung hin zu moderieren.

Die Gestaltungsmediation ist anders angelegt, weil hier die Vereinbarungen sich erst in der Umsetzung bewähren müssen. Wir beschreiben das anhand von Konflikten in Arbeitszusammenhängen, etwa zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung oder in Nachbarschafts- und Teamkonstellationen. Hier endet die Mediation nicht mit der Unterschrift, sondern braucht oft eine Test- und Nachsteuerungsphase.

Außerdem sprechen wir über Mischformen. Manche Verfahren beginnen mit einer klaren Entscheidungsfrage und gehen danach in eine begleitete Gestaltungsphase über. Wir nennen auch Beispiele aus Kanzlei-, IT- und Familiensituationen, in denen Entscheidung und spätere Ausgestaltung zusammenhängen, aber getrennt behandelt werden sollten.

Abschließend betonen wir, dass die Mediationsperson den passenden Auftragsrahmen klären und das Verfahren entsprechend begrenzen oder als Begleitprozess anlegen sollte. Nicht jede Mediation endet mit der Vereinbarung, und nicht jede Vereinbarung ist schon der Abschluss der Arbeit.

0:11 Einführung in die Mediation

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###Zusammenfassung:

In dieser Folge spreche ich über ein mediationsangemessenes Verständnis von Konflikten. Wir fragen, was ein Konflikt für die praktische Beratungs- und Vermittlungsarbeit eigentlich ist, und warum eine wissenschaftliche Definition dafür oft weniger hilfreich ist als eine subjektive, perspektivenorientierte Sicht.

Anhand von Leonie und Alexander, zwei gleichberechtigten Geschäftsführern eines kleinen Beratungsunternehmens, zeigen wir unterschiedliche Problemdefinitionen. Leonie will verändern, investieren und neue Wege gehen. Alexander will das bestehende Geschäft sichern, Kundenbindungen vertiefen und auf dem Vorhandenen aufbauen. Zunächst erscheint diese Unterschiedlichkeit noch als normale organisatorische Spannung. Der Konflikt wird erst virulent, als ein wichtiger Großkunde abspringt. Leonie sieht darin die Bestätigung ihrer Warnungen und verlangt, dass nun investiert und umgesteuert wird. Alexander deutet denselben Vorfall anders und macht fehlende Kundenpflege und zu wenig Beziehungspflege zum Problem. So entstehen nicht nur verschiedene Probleme, sondern vor allem verschiedene Lösungsansätze.Wir arbeiten heraus, dass Konflikte aus beanspruchenden Lösungsansätzen entstehen. Jede Seite entwickelt schnell eine Antwort auf das eigene Problem und richtet daraus einen Anspruch an die andere Person ab, etwas zu tun oder zu unterlassen. Eskalation entsteht dann, wenn diese Ansprüche aufeinanderprallen und mit Druck, Argumenten oder Rechtfertigungen durchgesetzt werden sollen.

Für die Mediation folgt daraus: Wir müssen nicht klären, wer objektiv recht hat, sondern die jeweiligen Problemdefinitionen und Lösungsansätze besprechbar machen. Ziel ist, eine gemeinsam tragfähige Definition und abgesprochene Lösungen zu entwickeln. So kann aus einem gegenseitigen Anspruch wieder abgestimmtes Handeln werden.

###Kapitel:

In dieser Folge sprechen wir über die Abschlussdokumentation in einer Organisationsmediation und die Frage, wie viel Bericht an den Auftraggeber möglich, nötig und zulässig ist. Im Zentrum steht das Spannungsfeld zwischen Vertraulichkeit im Gesprächskreis und dem Informationsinteresse der Organisation.

Wir erläutern, dass nach § 4 des Mediationsgesetzes Verschwiegenheit für Mediatorinnen und Mediatoren gilt, zugleich aber in Organisationsmediationen oft ein Bedarf an Rückmeldung besteht. Der Auftraggeber ist meist nicht an den Gesprächen beteiligt, muss aber dennoch nachvollziehen können, wie Ressourcen eingesetzt wurden und wie der Prozess verlaufen ist.

Anhand eines Falls aus einem Forschungsinstitut beschreiben wir, wie schwierig eine Dokumentation werden kann. Schon scheinbar harmlose Angaben wie Termine, Gesprächspartner oder Gesprächsverlauf können Rückschlüsse ermöglichen. Deshalb halten wir fest, dass Prozessdaten und Gesprächsinhalte klar zu unterscheiden sind.

Wir berichten außerdem von einem weiteren Fall aus einer Teammediation, in dem ein intimes Verhältnis zwischen zwei Teammitgliedern eine sensible Situation erzeugte. In solchen Fällen kann schon die Nennung von Gesprächskonstellationen problematisch sein, weshalb wir in der Dokumentation bewusst nur sehr allgemein bleiben.

Entscheidend ist für uns, dass Rückmeldekreis, Zweck, Inhalt und Form der Berichte bereits in der Auftragsklärung besprochen werden. Die Beteiligten sollen wissen, wer welche Informationen erhält, und sensible Stellen eines Berichts können vorab geprüft werden. Ein formales Vetorecht entsteht daraus jedoch nicht.

Unser Fazit ist, dass Vertraulichkeit nicht bedeutet, gar nichts mitzuteilen. Vielmehr müssen Informationswege bewusst gestaltet werden, damit sowohl der geschützte Gesprächsraum als auch die Nachvollziehbarkeit für die Organisation gewahrt bleiben.

0:10 Vertraulichkeit in der Mediation

1:14 Berichtspflichten im Auftrag

4:51 Prozessdaten vs. Gesprächsinhalte

6:51 Wer bekommt die Rückmeldung?

8:25 Auftragsklärung vorab

9:08 Fazit zur Dokumentation

In dieser Folge sprechen wir über Vorgespräche in der Mediation und darüber, wann solche Gespräche nur mit dem Chef oder Organisationsvertreter geführt werden sollten. Ausgangspunkt ist ein Fall aus einem jungen Unternehmen mit Konflikten im Führungskreis, in dem die Personalabteilung eine Mediation anfragt.

Wir beschreiben das Aufklärungsgespräch mit dem Geschäftsführer als Auftraggeber der Mediation. Dabei klären wir die Rollen im Unternehmen und unterscheiden zwischen seiner Funktion als Vertreter der Organisation und seiner späteren Rolle als Mediant in der Mediation.

Ein zentrales Thema ist die Frage, ob vorab auch mit den anderen Beteiligten der angedachten Mediation Einzelgespräche geführt werden sollten. Wir lehnen das in diesem Fall ab und begründen das damit, dass das Auftragsklärungsgespräch mit dem Organisationsvertreter ausreicht und dass es wichtig ist, die Beteiligten in ihren Rollen innerhalb der Organisation anzusprechen.

Wir erläutern außerdem, dass in solchen Konflikten Macht, Hierarchie, Arbeitsrecht und persönliche Beziehungen eine Rolle spielen können. Deshalb sehen wir es als sinnvoll an, das Verfahren so zu gestalten, dass mit den Beteiligten zunächst ein Arbeitsbündnis im Auftaktgespräch geklärt wird, statt vorab über den Mediationsvertrag mit ihnen zu sprechen.

Abschließend kündigen wir an, die unterschiedlichen Vertragslagen und Rollen noch einmal übersichtlich darzustellen, und laden dazu ein, eigene Erfahrungen oder alternative Vorgehensweisen zu teilen.

0:27 Auftakt und Fallfrage

In dieser Folge der Mediation sprechen ich über die Zielsetzung von Mediation und die Frage, ob Einigkeit wirklich ihr eigentlicher Ausgangspunkt sein sollte. Ich greife dabei zwei Fälle aus der Praxis auf, die ein Störgefühl ausgelöst haben und zur grundsätzlichen Reflexion über das Mediationsverständnis führen.

Ich betrachte zunächst eine Mediation zwischen mehreren Geschäftsführern in einem Unternehmen. Dort wurde mehrfach betont, man wolle sich einig werden und gemeinsam weiterarbeiten. Aus meiner Sicht kann diese Formulierung jedoch als Vereinnahmung wirken, weil sie den Streit und die unterschiedlichen Interessen zu schnell überspringt und die Beteiligten unter Druck setzt.

Danach schildere ich eine Organisationsmediation mit Mitarbeitenden, in der eine Führungskraft die Mediation beauftragt und erwartet, dass sich die Beteiligten auf einen Modus der Zusammenarbeit einigen. In diesem Kontext empfinde ich die Einigungserwartung als angemessen, weil sie Teil des organisatorischen Rahmens und der bestehenden Arbeitsbeziehungen ist.

Ausgehend davon entwickle ich die These, dass in der klassischen Mediation nicht die Einigungsidee die Voraussetzung sein sollte, sondern die Suche nach der jeweils besten Lösung für das eigene Problem, jeweils von jeder Konfliktpartei. Ein Mediationsverfahren könne offenlassen, ob am Ende eine Einigung steht; sie solle vor allem eine Verhandlung unterstützen, in der beide Seiten ihre Interessen prüfen können.

Ich schließe mit der Überlegung, dass mehr Menschen sich auf Mediation einlassen würden, wenn sie nicht zuerst eine gemeinsame Einigung versprechen müssten. In der Organisationsmediation kann die Einigungsorientierung eher passen, in der klassischen Mediation sehe ich darin jedoch einen möglichen blinden Fleck.

0:12 - Einführung in die Mediation

1:44 - Einigung als Ziel hinterfragen

5:09 - Organisationsmediation als Kontrast

7:21 - Der blinde Fleck der Einigung

12:32 - Unterschied zur Organisationsmediation

14:27 - Mediation als Verhandlung neu denken

17:54 Das Fazit zu Gesprächsregeln

0:12 Gesprächsregeln einordnen

2:20 Warum Regeln abschrecken

5:23 Die Rolle des Dritten

8:15 Grenzen statt Vorschriften

12:41 Ein Fall aus der Praxis

17:54 Das Fazit zu Gesprächsregeln

In dieser Folge sprechen wir über Gesprächsregeln in der Mediation und darüber, welche Rolle sie im Verfahren spielen. Wir ordnen ein, dass viele Mediatoren Gesprächsregeln als zentral ansehen, wir aber davon abraten, Mediation als besonders regelgebundenes Verfahren zu präsentieren.

Wir unterscheiden zwischen Fällen, in denen von Beginn an klare Grenzen nötig sind, etwa wenn es um Drohungen oder Beleidigungen geht, und den meisten Mediationen, in denen wir die Gesprächsregeln nicht selbst in den Vordergrund stellen sollten. Stattdessen sollen die Parteien den Konflikt bearbeiten und ihre eigenen Grenzen benennen.

Wir betonen, dass wir als Mediatoren nicht in eine Polizistenrolle geraten wollen. Unsere Aufgabe ist es nicht, Schuldige zu benennen oder Regelverstöße zu sanktionieren, sondern die Beteiligten des Konfliktsystems in die Verantwortung zu bringen und destruktive Kommunikation für die Bearbeitung nutzbar zu machen.

Außerdem sprechen wir darüber, wie wir mit Situationen umgehen, in denen eine Partei erwartet, dass wir einschreiten. Wir fragen dann zurück, was die Person von uns braucht und was sie selbst sagen oder verhandeln kann. So werden die Parteien ermutigt, ihre Grenzen klar zu formulieren und Konsequenzen bei Überschreitungen selbst mitzutragen. Wir achten als Mediatoren darauf, dass sie verstanden werden und wo sich im Zuge dessen, Un-Einigkeiten (Einverständnisse) zeigen.

Zum Schluss fassen wir zusammen, dass Mediation nicht durch starre Gesprächsvorgaben glaubwürdig wird, sondern durch die Unterstützung bei Aushandlungsprozessen. Wir beschreiben auch ein Beispiel aus einer Trennungsmediation, in dem gerade die offene Thematisierung von Erwartungen und Enttäuschungen zu einem ehrlichen Dialog führte.

0:08 Einführung

0:47 Auftrag in der Organisation klären

2:43 Das fehlende Auftragsdreieck

4:23 Schwierige Mediation ohne Ergebnis

5:36 Folgen der unklaren Beauftragung

7:58 Klare Erwartungen an die Beteiligten

In dieser Episode sprechen wir über eine Fallfrage aus unserer Mediations- und Konfliktberatungspraxis. Es geht um die Auftragsklärung in einer komplexen Organisation und darum, wie wichtig es ist, den Rahmen einer Mediation von Anfang an sauber zu klären.

Wir schildern einen konkreten Fall mit zwei Abteilungsleiterinnen, bei dem der Auftrag zunächst über eine Personalstelle und später nur über eine vertretene Bereichsleitung lief. Ein gemeinsames Gespräch mit der auftraggebenden Stelle, den Konfliktparteien und der Mediationsperson kam nicht zustande, obwohl genau dieses Dreieck für die Klärung der Erwartungen und Rahmenbedingungen wichtig gewesen wäre.

Trotz des schwierigen Starts führen wir die Mediation mit Einzelgesprächen und einem gemeinsamen Termin fort. Das Gespräch bleibt anstrengend und bringt zunächst kein Ergebnis. Unter Zeitdruck und mit hoher Arbeitsbelastung entsteht Unzufriedenheit, und eine Partei hält sich mit einer Fortsetzung zurück.

Wir machen deutlich, dass die fehlende Auftragsklärung später zu Problemen führte. Die Rückmeldung aus dem Verfahren wurde einseitig an die nächsthöhere Stelle weitergegeben, obwohl diese nicht in den Prozess eingebunden war. Daraus leiten wir ab, dass bei Organisationsmediationen die auftraggebende und vorgesetzte Stelle früh und sichtbar eingebunden werden muss.

Abschließend betonen wir, dass im Auftragsklärungsgespräch auch die Verbindlichkeit des Verfahrens angesprochen werden sollte. Die Beteiligten sollen die Mediation nicht als nachrangig betrachten, sondern als Teil ihrer Arbeit, damit sie nicht bei den ersten Schwierigkeiten aussteigen.

In der aktuellen Episode des Mediation-Podcasts gehe ich auf das Thema der Einzelgespräche während einer Mediation ein. Diese Gespräche finden zwischen der Mediationsperson und jeder Konfliktpartei statt; sie sind wegweisend für den Verlauf der Mediation, da sie strukturelle Interventionen darstellen, die eine andere Dynamik erzeugen, als das Gespräch im Plenum. Die Einzelgespräche können in verschiedenen Szenarien wie synchronen Online-Mediationen oder während der direkten Mediationssitzungen eingesetzt werden. Der Gesetzgeber unterstützt diese Praxis ausdrücklich im § 2 Absatz 3 Satz 3 MediationsG, wodurch diese Gespräche in der Mediation rechtlich legitimiert sind, auch wenn sie in der Vergangenheit umstritten waren.

Wir betrachten die Rolle der Einzelgespräche in unterschiedlichen Kontexten der Mediation. Zunächst beleuchte ich, dass solche Gespräche oft dann notwendig werden, wenn die Konfliktparteien in einer sogenannten Verhandlungssituation feststecken – einem Deadlock, in dem keine Fortschritte erzielt werden. In meiner Praxis hatte ich den Fall, dass sich zwei Mitarbeiter und ihre Führungskraft trotz laufender Gerichtsverfahren und Abmahnungen entschieden, die Mediation fortzusetzen. Nach der Anregung von Einzelgesprächen stellte sich heraus, dass nicht nur Missverständnisse, sondern auch Ängste bezüglich des Gerichtsverfahrens vorlagen, die letztlich die Fortsetzung der Mediation behinderten.

Ein weiterer Aspekt sind die Grenzen des Verhandlungsspielraums, die oft in Gruppengesprächen schwer zu ermitteln sind. In solchen Fällen helfen Einzelgespräche, indem sie es ermöglichen, die Schmerzgrenzen der Konfliktparteien zu erfragen, ohne dass dies der anderen Seite einen Vorteil verschafft. Durch das Einholen dieser Informationen in Einzelgesprächen kann der Mediator den Verhandlungsspielraum abstecken und die Parteien darüber informieren, ohne das Gleichgewicht zu stören.

Schutz und Respekt sind ebenfalls entscheidende Faktoren, die mich dazu veranlassen, Einzelgespräche in bestimmten Situationen vorzuschlagen. Oft habe ich beobachtet, dass jemand emotional an einem Grenzpunkt steht, was eine direkte, konfrontative Ansprache in der Gruppe schwierig macht. In Einzelgesprächen kann ich sensibel auf diese Themen eingehen und den betroffenen Parteien helfen, Unterstützung außerhalb der Mediation in Betracht zu ziehen. Diese Möglichkeit eröffnet den Konfliktparteien oft die Chance, ihre innere Haltung zu klären und Entscheidungen zu treffen, die sie im Gruppengespräch möglicherweise nicht aussprechen würden.

Ein weiterer kritischer Punkt, den ich anspreche, sind die Zeiten, in denen das Mediationsgespräch eskaliert. Starke Emotionen können den Dialog schnell in eine verletzende Richtung lenken. Hier können Einzelgespräche als wertvolles Instrument dienen, um Abstand zu schaffen und die Dynamik zu reflektieren. In meiner Praxis war ich Zeuge, wie in solchen Einzelgesprächen Konflikte entschärft werden konnten, indem ich als Mediator gezielt auf die Ursachen der Eskalation einging und die Parteien dazu anregte, ihre Positionen neu zu überdenken.

Ich schließe mit einer Einladung an alle Mediatoren, ihre eigenen Erfahrungen mit Einzelgesprächen zu reflektieren und zu teilen. Diese Methode kann sowohl den Weg für neue Erkenntnisse ebnen als auch Hindernisse in bestehenden Mediationsprozessen überwinden. Im nächsten Podcast werde ich auf die Rolle der Einzelgespräche zum Abschluss einer Mediation eingehen.

0:11 - Willkommen zum Podcast

Transkript

[0:03]Herzlich Willkommen zu den Episoden der Mediation, dem Podcast von INKOVEMA zu den praktischen Fragen der Mediation und des Konfliktmanagements. Ich bin Sascha Weigel und erläutere hier Fallfragen aus meiner Mediations- und konfliktberaterischen Praxis. Das ist Folge 33 und heute soll es um Einzelgespräche gehen und zwar genauer genommen um Einzelgespräche vorab, bevor gemeinsame Gespräche losgehen. Ich habe zwei Fälle zugrunde gelegt, die ich in den letzten Monaten hatte. Ich wäre ja immer ein bisschen bei den Fällen, die ich hier vorstelle, Zeit vergehen lassen, sodass da auch gewisse Nachverfolgungen nicht möglich sind. Also ich hatte hier zum einen, weil ich ja viel in Wissenschaftsorganisationen bin, zwei Fälle, bei denen ich einmal mit Doktoranden und Betreuerpersonen gearbeitet habe und einmal mit zwei Wissenschaftlern in einem Projekt. Und beide Fälle waren davon geprägt, dass ich vorab mit beiden Seiten gesprochen habe, einzeln.

[1:07]Das ist im Mediationsgesetz so vorgesehen nach § 2 Absatz 3 Satz 3 kann der Mediator im allseitigen Einverständnis getrennte Gespräche mit den Parteien durchführen. Das wäre also ein Einzelgespräch während der Mediation. Findet das Ganze vor der Mediation statt, kann man das juristisch natürlich auch außerhalb der Mediation deklarieren und dann sind das praktisch mediationsbedingende Einzelgespräche, die klären sollen, dass es überhaupt zu einer Mediation kommt. Dazu komme ich später nochmal. Vorliegend sind das ganz typische Situationen gewesen.

[1:50]Die Konflikte waren angestaut über mehrere Monate, teilweise Jahre hat sich eine Arbeitsbeziehung stetig verschlechtert und war vielleicht auch nie ganz gut. Jedenfalls war jeder Toleranzbereich bei den Parteien aufgebraucht und es wäre gar nicht zu gemeinsamen Gesprächen direkt am Anfang gekommen. Und damit bin ich auch schon bei den Bedingungen, die für mich als Mediator wichtig sind, dass ich Einzelgespräche mit den Parteien vor gemeinsamen Klärungsgesprächen durchführe. Denn ein Freund davon bin ich an sich nicht. Kommen aber drei Dinge zusammen, dann ist das für mich vorher völlig in Ordnung und sogar professionell notwendig. Zum einen, dass es also als Bedingung gemacht wird von den Konfliktparteien.

[2:48]Dass Einzelgespräche vorher durchgeführt werden, sogenannte Vorgespräche, um auch überhaupt die Möglichkeit für gemeinsame Gespräche zu schaffen. Zweiter Punkt, der mich zu Vorgesprächen anbietet, Überredet ist, wenn die Komplexität des Falles es wahrscheinlicher sein lässt, dass ich erst in Vorgesprächen von Ereignissen, von Rahmenbedingungen erfahre, die für die Mediation insgesamt von Bedeutung sind. Wenn also in einer Organisation über Monate und Jahre hinweg sich ein Konfliktgeschehen aufbaut und es dann jetzt erst zu Klärungsgesprächen kommen soll, kann ich davon ausgehen oder muss das zumindest abklären in Vorgesprächen.

[3:38]Ob nicht noch weitere Personen eine Rolle spielen. Oder Umstände, die ich schon von Beginn an benötige und nicht erst während der Gespräche in Erfahrung bringe. Das können Wechsel der Personen von einem Department in das nächste oder von einer Abteilung zum nächsten gewesen sein. Wenn also Personen schon gewisse Konfliktwege hinter sich gelegt haben und die Person insgesamt vielleicht als schwierig definiert wurde, und es da auch zu weiteren Personen oder Ereignissen gekommen ist, die für die Mediation von Bedeutung sind. Das kann aber auch in einer Zwei-Personen-, also bei einer Trennungs- und Scheidungsmediation sein, dass es Gegenstände, Ereignisse gab, die Vorgespräche nötig machen. Es müssen dann nicht weitere Personen sein. Als Drittes, und das bin ich wieder hier bei meinen zwei Fällen, die ich also so im Hinterkopf habe, Dort hat auch die Organisation erwartet, dass es Einzelgespräche gibt.

[4:47]Beziehungsweise die Organisation hat bei der Anfrage bei den Parteien, was denn jetzt noch möglich wäre und dann Mediation vorgeschlagen hat, schon auch den Pfad gelegt, dass es zunächst mal zu Vorgesprächen kommt, zu Einzelgesprächen. Und wenn das gegeben ist, dann sage ich auch als Mediator nicht, bei mir gibt es nur Gespräche am runden Tisch mit allen und dann allenfalls Einzelgespräche während der Mediation, sondern dann gehe ich da auch mit, was an Einzelgesprächen vorab schon angekündigt oder auch angedeutet wurde.

[5:26]Was gibt es mediationstheoretisch dazu zu sagen oder auch juristisch zu diesen Vorabgesprächen? Diese Vorabgespräche können also als Einzelgespräche im Sinne des Mediationsgesetzes gewertet werden, dann wären sie sozusagen nach § 2 Absatz 3 Satz 3 erlaubt und es wären Mediationsgespräche oder das sind mediationsbedingende Gespräche, also echte Vorabgespräche, die die Frage klären sollen, ob die Mediation überhaupt zustande kommt. Das ist an sich als juristische Frage nicht praktisch relevant, weil egal was es ist, sie sind erlaubt und das kann durchgeführt werden, da muss man sich als Mediator keine Gedanken machen, aber um das hier korrekt einzuordnen, will ich das auflösen.

[6:19]An sich könnten sie als Vorgespräche gewertet werden und dann sind sie noch keine Mediationsgespräche. Dann unterfallen sie sozusagen nicht dem Mediationsgesetz, sondern würden sie als vertragsklärende Gespräche im Vorfeld eines Vertrages gewertet werden. Da gilt natürlich gleichwohl das Recht und das Schuldrecht auch. Sie wären also auch zu bezahlen, wenn man das vereinbart bzw. Würde vereinbaren, dass man es nicht zahlt. Aber hier in der Organisationsmediation ist das in aller Regel schon so, dass zu dem Zeitpunkt der Einzelgespräche mit den konkreten Konfliktparteien schon ein organisationaler Auftrag zur Mediation besteht. Der ganze Einkaufsprozess, der also ist in aller Regel vorgelagert, sodass man dann mit dem Auftrag auch die organisationale Erlaubnis bekommen hat, mit einzelnen Parteien zur Sache zu sprechen.

[7:22]Und insoweit ist von dieser Warte her, ist nicht mehr die Frage, ob eine Mediation passend ist, sondern die ist schon vertraglich vereinbart und der Organisation gegenüber geschuldet. Und diese Gespräche sind dann von der Perspektive her auch Mediationsgespräche, nach dem Mediationsgesetz also auch erlaubt. Auch wenn es für die Beteiligten um die Frage geht, lasse ich mich überhaupt auf gemeinsame Gespräche ein. Da geht es also um das Arbeitsbündnis und die Konkretisierung der auftragsgemäßen Mediation. Wenn jetzt die Parteien sagen, ich bin nicht bereit, dann würde sozusagen die.

[8:07]Schuldnerinnen, hier die Auftraggeberinnen, praktisch nicht Konfliktparteien zur Verfügung stellen können und die Mediation kann dann nicht durchgeführt werden bzw. nicht fortgeführt werden. Das sind aber juristische Fragestellungen, die für die Mediationspraxis weniger bedeutsam sind, weil egal was es ist, es ist erlaubt und auch völlig in Ordnung. Aber noch ein Wort zu diesem Dreiecksverhältnis und das ist halt die Besonderheit in der Organisationsmediation. Wir haben also die Organisation, in dem Falle hier ein Forschungsinstitut, das den Auftrag vergeben hat oder beide Aufträge vergeben hat und wir haben die entsprechenden Konfliktparteien, die in einem Mediationsprozess empfohlen wurden und dort dann also Klärungsgespräche mit der externen Person durchführen sollten.

[9:02]Sowohl mit der Organisation müssen wir als Mediatoren klarkommen und dort klären, unter welchen Rahmenbedingungen wir dort arbeiten, als auch mit den konkreten Konfliktbeteiligten als Beteiligte der Klärungsgespräche, wo dann ein Arbeitsbündnis geklärt werden soll. Wir können auch davon ausgehen, dass der Auftraggeber, die Organisation mit den Beteiligten ein Vertragsverhältnis hat. In aller Regel sind das Arbeitsverträge. Wir können aber nicht einfach davon ausgehen, dass die klar darüber sind, was vereinbart wurde. Wenn also die Auftraggeberperson mit ihren konfliktbeteiligten Arbeitnehmern gesprochen hat und sagt, wir machen eine Mediation, dann müssen wir schon auch über die Bande genau klären, was erwarten die dort an Mediation, was glauben die, was jetzt passiert in der Mediation und was bieten wir als Mediatorin. Hier bietet sich das Konzept des Dreiecksvertrages von Fanita Englisch an, das mittlerweile auch in allen anderen Schulen und Konstellationen Bekanntheit erlangt hat. Also ich werde ein paar Informationen in die Shownotes setzen und dieses Dreiecksverhältnis wird also in diesem Konzept des Dreiecksvertrages gut beschrieben.

[10:21]Was wer worüber wissen muss in diesem Dreiecksverhältnis, damit jeder weiß, wer woran zu arbeiten hat. Und in einem dieser jetzt zugrunde gelegten Fälle war es zum Beispiel so, dass die Konfliktparteien, die zwei Wissenschaftler, jeweils angenommen haben, die andere Seite möchte auch die Mediation. Und das war jeweils von diesen beiden Seiten Anlass gewesen, zuzusagen zur Mediation. Okay, wenn die andere Seite will, dann kann ich mich dem nicht entziehen, dann ist das für mich okay.

[10:53]Im Gespräch hat sich dann schnell herausgestellt, oh, du wolltest gar nicht die Mediation oder du hast sie gar nicht beantragt oder eingefordert. Na, unter den Umständen traue ich dir schon mal weniger, weil du ja hier gar nicht gezeigt hast, dass du da einen Schritt auf mich zugehen willst. Das war so der Gedanke von beiden Seiten, der auch geäußert wurde. Und das war nicht förderlich für die gemeinsamen Gespräche. Das Besondere war für mich in dem Moment, ich habe es auch in den Einzelgesprächen nicht herausgefunden, beziehungsweise konkret angefragt, woher kommt die Bereitschaft und was sind Rahmenbedingungen dafür. Ich kam nicht auf die Idee, jede Person macht hier diese Gespräche mit und sagt Ja zur Mediation, weil sie davon ausgeht, die andere Seite wollte das haben. Also weder hatte ich diesen Aspekt angefragt, noch hatte ich vorher klären können oder habe geklärt, ob das eine zwingende Bedingung war. Und darauf haben sich die Parteien in vielen Gesprächen dann auch immer wieder zurückgezogen, dass sie eigentlich davon ausgehen müssen, dass die andere Partei überhaupt nicht einen Schritt auf einen zugehen will.

[12:15]Weil die Mediation nicht eingefordert wurde, sondern sie wurde von der Personalabteilung empfohlen Und es wurde jeweils behauptet, und das waren wohl auch Missverständnisse, dass die Mediation auch gewünscht wurde. Und das ist eine der Lehren, zumindest aus diesem Fall, die ich daraus ziehe, unabhängig von Einzelgesprächen, dass sich der Mediation zu entziehen, indem man klar sagt, ich will das nicht, obwohl die andere Seite Ja gesagt hat, extrem schwer ist. Sondern wenn die andere Seite Ja sagt und die Organisation das auch befürwortet, dann ist es selbst, wenn die Organisation das in den Bereich, in den Hoheitsbereich der Beteiligten stellt, extrem schwer zu sagen, ich will das aber nicht, ich halte das für sinnlos. Sondern es wird im Zweifel die Mediation begonnen, das Mediationsgespräch geführt, weil man nicht einfach sagen kann, ich mache da nicht mit. Das ist die Rationalität der Mediation, auch die Rationalität, auch vor allen Dingen in Forschungsorganisationen oder in Wissenschaftsorganisationen. Wir können über alles reden, wir können verbal alles klären und deshalb ist es auch nicht erlaubt, sich aus solchen Formaten zurückzuziehen, wenn unbestrittenermaßen Konflikte vorherrschen.

[13:44]Soviel für heute zu Einzelgesprächen vorab. Ich werde demnächst etwas hier zu den Inhalten von Einzelgesprächen erläutern, sowie auch zu anderen Anlässen von Einzelgesprächen, vor allen Dingen dann während der Mediation und damit den Settingwechsel aus dem Mediationssetting hin zu Einzelgesprächen noch etwas sagen. Vielen Dank, das war es für dieses Mal, dass du hier dabei warst. Vielleicht konntest du die eine oder andere Idee für einen deiner Fälle entwickeln oder konntest diese reflektieren, Entscheidungen treffen oder eine sonstige Lehre. Dafür wünsche ich gutes Gelingen und höre gerne davon oder lese davon. Gib uns Bescheid, gib mir Bescheid und wenn du den Podcast hier unterstützen möchtest, dann hinterlass doch ein Feedback oder eine Sternebewertung auf den jeweiligen Totalen. Für den Moment verabschiede ich mich mit besten Wünschen. Bis zum nächsten Mal. Kommt gut durch die Zeit.