Fato Impacto Podcast

🟧 Clube de Leitura Fato Impacto - Edição 10

Boas-vindas pessoal, mais um mês chegando ao fim! E por aqui, já estamos mais próximos do fim do que do início dessa leitura, seguimos com o oitavo capítulo do livro de Uri Levini, vamos nessa missão, ajudando você a entender melhor como identificar problemas, tornar eles em um Fato tangível e ajudar a fazer com que virem soluções de Impacto!

📚 Sejam bem-vindos ao Clube do Livro da Fato Impacto!

Imagine acessar os insights mais valiosos de livros técnicos densos e transformá-los em ações práticas para seu negócio, sem a barreira de páginas difíceis de digerir. O Clube de Leitura Fato Impacto nasceu para romper essa barreira e te entregar, de forma estruturada, o conhecimento que move empreendedores de sucesso ao redor do mundo. Aqui, você não só lê um livro – você se conecta à essência das ideias que transformam mercados e criam unicórnios.

O problema de livros densos e longos

Com base em conversas com vários empreendedores notamos uma dificuldade comum em consumir conteúdos embasados em livros densos e difíceis de ler, nosso objetivo aqui é ajudar você a consumir com maior frequência o conhecimento que está dentro de livros técnicos.

Como o Clube do Livro Funciona?

Os assinantes pagos da Fato Impacto recebem todas as sextas-feiras um capítulo de um livro denso que você deveria ler.

Estimulamos que você leia o livro junto com os resumos, mas tornando-se um desafio ler o livro e o resumo juntos, apenas com o resumo você já terá a essência do que o livro quis trazer a você.

Sempre faremos um Wrap Up do capítulo que será um resumo curto, e uma verão estendida mais longa.

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Fato Impacto é a comunidade de quem quer identificar problemas reais, transformar eles em fatos para depois gerar impacto. Falamos sobre isso de graça para quem se inscreve :)

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Wrap Up

Uri começa dizendo que, conseguindo adequar o produto ao mercado, o sucesso é 50% provável. Se não, morrerá. Pede para que o leitor considere os apps que usa regularmente e reflita: todos os utilizamos da mesma forma que fizemos da primeira vez. Conversamos por WhatsApp, pesquisamos no Google e assistimos Netflix da mesma forma. Com isso, após descoberta do PMF e proposta de valor, o produto não mais mudará. A criação de valor permanece inalterada.

Para chegar ao PMF, muitas iterações são feitas no caminho e Uri diz que, basicamente, a única métrica para saber seus resultados será a permanência de usuários (retenção). Além disso, que outra pessoa, amigo ou CEO, consegue perceber seus erros, sendo nossa própria percepção mais precisa apenas para alguma coisa que não sejam nossos próprios produtos ou serviços. Para além, outras métricas podem dizer algo semelhante: MAU [Monthly Active Users] e NPS [Net Promotion Score]. Maximize os números de conversão e retenção e não fique apenas medindo-os. PMF não terá a ver com expectativa, mas sim números.

E alta retenção virá através do funil. Cada fase, uma barreira. Você aprende com usuários iniciantes e os que falham. Além disso, é preciso otimizar uma etapa de cada vez: mercado endereçável, download, registrado, usado uma vez, obtenção de valor e retidos. Cada fase será um obstáculo e só alguns conseguirão chegar ao fim. Você pode analisar de acordo com o fluxo do aplicativo/serviço, fase por fase, ou de acordo com a severidade, podendo lidar com a mais difícil considerando quantidade de usuários que falham nessa etapa. E o valor para usuários será afetado por todas e cada uma das barreiras encontradas.

Uri conta que ensinou aos filhos que é melhor pedir desculpas do que permissão, fato que te permite tentar mais. E com o PMF ocorre o mesmo. Não tema irritar os usuários, você está tentando e é isso o que importa. Além disso, observe-os usando o produto/serviço pela primeira vez sem auxiliá-los, assim, saberá exatamente a primeira ideia que terão sobre ele.

Outro fato está associado à regra dos três usos: se alguém usou uma, e depois voltou duas vezes ao produto/serviço, então provavelmente vai engajar. Como exemplo de menos recursos serem mais valiosos, o autor cita novamente a Zeek, empresa de auxílio ao resgate de créditos, e apresenta um fato que na verdade confundia usuários: o recurso de carteira que para nada servia. Então, removeram na versão seguinte e a porcentagem de compradores aumentou. Assim, a melhor maneira de descobrir se uma funcionalidade é, de fato, importante, basta removê-la e ver se as pessoas reclamam. Por fim, conta que dezenas de versões do Waze foram feitas até que realmente acertassem.

No futuro, a escala do PMF pode não ser grande o bastante, ele pode se tornar irrelevante ou pode haver a mudança de alguma regulamentação. Assim, cabe a você começar tudo de novo e considerar que, da mesma forma, ‘bom o bastante’ pode não ser exatamente isso em todos os mercados. Como exemplo, Uri cita o próprio Waze que em 2012 estava disponível em quase todos os lugares mas não era bem-sucedido em todos.

Sobre gamificação, diz que muitas empresas implementam e se decepcionam ao descobrirem que não funciona. Basicamente, diferentes formas de o usuário acumular pontos enquanto usa o app. Conta sobre a tentativa que fizeram com o Waze, mas que não bombou como esperavam. Da mesma forma, tiveram que lidar com fases em que o recurso era bom, mas o produto ainda não.

Ainda sobre parâmetros de ‘bom o bastante’, analise os dados. E sem suposições, seja realista. Cada download será considerado, assim como cada atividade. Em um panorama geral, a métrica mais relevante da qual você precisa é a eficiência do funil. Lembre-se que não existem usuários errados, e melhore seu produto sempre que possível.

Capítulo 8

DESCUBRA A ADEQUAÇÃO DO PRODUTO AO MERCADO OU MORRA

Simples pode ser mais difícil que complexo: é preciso se esforçar muito para deixar seu pensamento claro de modo a torná-lo simples. Mas no fim vale a pena, porque, depois de chegar lá, você pode mover montanhas.

- Steve Jobs

Conseguindo adequar o produto ao mercado, o sucesso é 50% provável. Se não, morrerá.

Pense em todos os

aplicativos que você usa no dia a dia – Google, Waze, WhatsApp, Facebook, Messenger, Uber, Netflix, todo o conjunto de produtos da Microsoft –, e reflita se os está usando de maneira diferente hoje do que da primeira vez. A resposta é muito simples: inexiste diferença.

Fazemos como sempre fizemos. Conversamos por WhatsApp, pesquisamos no Google e assistimos Netflix da mesma forma.

Encontrando o PMF, você achou a proposta de valor, portanto, seu produto não mudará mais. O back-end talvez mude, o modelo de negócios será aperfeiçoado e os recursos de escalabilidade exigirão muito desenvolvimento, mas a criação de valor permanece inalterada.

Mesmo as melhores empresas, demoram anos para chegar lá.

O TRAJETO PARA O PMF

PMF tem tudo a ver com criação de valor. Se você cria valor, terá sucesso; se criar grande valor para muitas pessoas, terá muito sucesso; se não criar valor, morrerá. Não é surpresa, chegar ao PMF é mais uma jornada de fracassos, com muitas iterações até se acertar (ou melhor, até ficar bom o bastante).

Muitas startups pensam que descobriram o PMF, mas não.

Os usuários vão aparecer ou as empresas vão se inscrever se você estiver contando a história do PMF, mas continuarão firmes apenas se o seu produto entregar a história a eles.

Basicamente, a única métrica é a permanência dos usuários – em outras palavras, retenção. Se eles voltam, você encontrou o PMF.

No B2C se pensa naqueles que usaram pela primeira vez e retornarão três meses depois. E no B2B, renovação de contrato ou expansão de engajamento, comprando mais.

MEDIR A ADEQUAÇÃO DO PRODUTO AO MERCADO

É viável mostrar ao CEO uma startup idêntica que esteja na mesma posição que a dele. O que é que distorce nosso espelho, ainda que tão óbvio quando o vemos em outro lugar, mas meio confuso quando olhamos para nós mesmos?

Outra pessoa, outro CEO, outro amigo, consegue perceber.

Nossa percepção é muito mais precisa quando olhamos para alguma coisa nova do que quando olhamos para nossos próprios produtos, serviços ou empresas. Essa ‘‘outra pessoa’’ fará uma coisa com muita facilidade: perguntará sobre os números de conversão, retenção e frequência de uso.

Podemos nos enganar por alguns motivos: ouvindo feedback de possíveis usuários e confirmar que tanto o problema quanto solução estão corretos, pensando que a versão futura do produto vai atender suas expectativas e apresentar resultados e ouvindo usuários ativos que validam o produto, mas não ouvindo os que abandonaram o produto.

Métricas que ilustram se o PMF foi encontrado: conversão e retenção. A primeira mede a porcentagem de usuários iniciantes, usando a função principal do produto. Já a segunda, mede aqueles que continuaram usando mesmo depois da primeira vez.

Existem algumas outras métricas que acabarão por lhe dizer coisas semelhantes. MAU (monthly active users – usuários mais ativos) é uma delas (responsável por mostrar a eficiência da máquina de marketing), e NPS (net promotion score), outra (que mostra a satisfação dos usuários retidos). O NPS reflete a porcentagem de pessoas que recomendariam (ou não) um aplicativo/sistema. Essas métricas te levarão ao POV [ponto de vista].

O score da loja de aplicativos e o número de usuários não o ajudam a aprimorar seu produto. A jornada para o PMF implica maximizar os números de conversão e retenção, e não apenas medi-los.

Há pessoas que, ao tentarem levantar capital, dizem aos potenciais investidores que encontraram o PMF para fomentar a possibilidade de um financiamento. Porém, isso cai por terra quando levantamentos não são apresentados.

PMF não tem a ver com expectativa; tem a ver com números.

PERCORRER O FUNIL

Alta retenção vem através do funil de usuários e usuários iniciantes.

O funil do modelo PMF

* Cada fase é uma barreira

* Aprendemos apenas com usuários iniciantes e os que falharam

* Otimize uma etapa de cada vez

Usuários que saíram entre o download até a retenção: 1,5-15%

No meio, existem várias fases de adoção pelo usuário. E, para muitos serviços, as fases são semelhantes: registrar, entender o que fazer e o que esperar e, finalmente, obter valor.

Considerando o funil, cada fase é um obstáculo, e só alguns conseguirão chegar ao fim. Ainda sim, eles não estarão perdendo nada, pois a vida deles já era assim, mas você estará!

Essa é a maneira certa de entender o funil. Enquanto você está medindo a totalidade dos usuários, também está considerando o processo de pensamento de um único usuário.

Um exemplo de bloqueio de usuários para a próxima fase é o registro, já que algumas pessoas não ficam realmente confortáveis em avançar caso um cadastro seja necessário. E se for então obrigatório, esse usuário você já perdeu.

Em muitos casos, eu recomendaria adiar a fase de registro até que se obtenha algum valor.

Para os usuários, três são as principais barreiras: entendimento do app, chegar ao valor e decidir se este é suficiente.

ELIMINAR BARREIRAS

Para aproveitar o funil, você precisa dominar métricas (medição precisa e consistente ao decorrer do tempo, te permitindo concentrar esforços e aperfeiçoamentos no que for necessário) e aprendizado (para entender os motivos que levam tais fases a se tornarem barreiras).

Então, de repente, quando você está nas iterações do PMF, a pessoa mais importante do mundo é aquela que falhou. Só ela é capaz de lhe revelar o segredo: o porquê.

O resto é mais fácil: libere uma nova versão que resolva um problema de uma única barreira e, em seguida, meça várias vezes até que esteja bom o bastante, ou até que você não consiga perceber mudanças por um tempo.

Você pode analisar de acordo com o fluxo do aplicativo/serviço, fase por fase, ou de acordo com a severidade, podendo lidar com a mais difícil considerando quantidade de usuários que falham nessa etapa. O segundo método sendo mais eficiente que o primeiro por ser possível notar os resultados com mais rapidez.

No final, o valor para os usuários será afetado por todas as barreiras.

A mudança de algoritmo do Waze impactou o app da noite para o dia (...) e, em vez de dizer ‘‘É permitido apenas se soubermos que é permitido’’, a regra passou a ser ‘‘É permitido, a menos que saibamos que não é permitido’’.

Como regra geral, ensinei a meus filhos que é melhor pedir desculpas do que pedir permissão, o que permite tentar e ousar mais. A jornada para o PMF percorre um caminho semelhante: não tenha medo de irritar seus usuários; desse jeito, você progredir de maneira mais rápida em direção ao PMF.

Quatro maneiras de lidar com barreiras em produto: elimine ou mova para um estágio posterior (cadastro, por exemplo, para só depois de notarem o valor), simplifique (se o registro apresenta quatro etapas, coloque tudo na mesma página ou indique com uma barra o progresso do usuário, para que ele não se sinta inseguro sobre até onde o processo vai), cópia e microcópia (menos quase sempre é melhor, pense no que faria se tivesse que rolar por sete páginas para continuar, ou rolaria tudo sem ler, ou desistiria) e fazendo uso da linguagem visual (Os designers de produtos podem influenciar a tomada de decisões por meio do design de interface que direciona o usuário) – (...) opções de cor, tamanho do texto e posicionamento dos botões são muito valiosas para maximizar a conversão e obter melhores resultados.

OBSERVAR AS AÇÕES DOS USUÁRIOS

É preciso observar os novos usuários usando o produto pela primeira vez. Sem dizer nada – nenhuma dica, nenhuma orientação, nada.

Então lhes pergunte: ‘‘Por que você fez isso ou aquilo?’’. Tente pegar grupos focais para experimentar o produto, complemente com pizza e cerveja (ou margaritas e nachos). Você os observa e depois atua como o facilitador da discussão.

Você pode observar que seu produto possivelmente apresenta muitas possibilidades.

Menos recursos significam melhor usabilidade.

VALIDAÇÃO INSTANTÂNEA OU GRATIFICAÇÃO INSTANTÂNEA

Quando uma maioria inicial começa a usar um produto, no início ficam muito desconfiados; para eles, a mudança tem um preço a ser pago, e a comprovação do valor deve ser instantânea.

Um exemplo é a utilização do Waze, no qual as pessoas pesquisavam onde moravam e, se o app encontrasse, procurariam o endereço do trabalho.

A lógica era fácil: se o sistema informa alguma coisa que é real – ‘‘Certo, há um congestionamento e ele foi relatado com precisão pelo sistema!’’ –, então posso confiar no Waze. E para o caso de o motorista não ser informado sobre um congestionamento, por exemplo, ou se o sistema apontasse um que já não existisse mais, eles precisaram realizar iterações até descobrirem e fomentar sua credibilidade.

A maioria dos aplicativos de consumo tem o que se conhece como a regra dos ‘‘três usos’’: se alguém usa o produto três vezes, é muito provável que continue engajado, então a conversão acontece no intervalo de três usos. Para isso, adicione confiança e valor.

MENOS É MAIS

O Zeek era um mercado para crédito em loja e cartões-presente, portanto, se você tivesse um crédito de cem dólares na loja X, e não houvesse nada que desejasse comprar nela, poderia vendê-lo no Zeek. O valor seria menor, mas em dinheiro e auxiliando alguém que buscasse comprar algo na loja. Ter um crédito em loja que você não vai usar é deixar dinheiro parado.

Então, o líder de produto disse que seria simples: publicar um vale para a venda, buscar um vale para compra, comprar um vale e manter os vales em carteira digital.

Uri questionou o recurso de carteira, já que poucas pessoas teriam tantos créditos a ponto de precisarem gerenciar. Mas o líder insistiu. Analisando conversão, retenção e usabilidade, 0,3% achavam interessante o recurso específico. Já considerando o comprador, tiveram tração de 60% para procura. Uri insistiu na remoção.

Seguiram então a regra do usuário iniciante e questionaram dezenas que não utilizaram o recurso. Eles não sabiam o que era e alegavam não ter nada para colocar lá, então não sabiam como prosseguir. Então lhes explicaram que a carteira não era necessária para compra e venda e eles responderam que não sabiam disso. Removeram na versão seguinte, e a porcentagem de compradores procurando algo aumentou.

No mercado, quase sempre o desafio é promover movimentação suficiente. Depois de atingir uma oferta e demanda equilibradas no mercado, chega-se ao PMF.

Pense em funcionalidades fundamentais. Elas melhoram o uso, conversão e retenção, permitem um mercado endereçável e geram reclamações se removidas. É preciso medi-las. Se a funcionalidade não estiver em conformidade, você simplesmente não precisa dela, e implicará perda de tempo construí-la antes de descobrir o PMF. Na verdade, seria uma perda de tempo também depois de descobri-lo.

REMOVER FUNCIONALIDADES

Uma das melhores maneiras de descobrir a importância de uma funcionalidade é removê-la e ver se as pessoas reclamam.

Testaram isso no Waze, tirando o velocímetro e o pessoal não gostou, acharam que era um bug da nova versão e perguntaram o que aconteceu. As iterações foram trazer ele de volta e torná-lo opção possível de ser desativada nas configurações.

Quando se acrescenta alguma coisa às configurações, a principal pergunta é: ‘‘Qual o padrão?’’. (...) o mapa do caminho para o produto significa uma lista de experimentos que você realiza até encontrar aquele que funciona, para então passar para a próxima fase de criação de sua startup.

WAZE VERSÃO 3.5

Fizemos dezenas de versões do Waze até acertarmos. Embora o aplicativo fosse bom o bastante em muitos mercados, estávamos procurando um avanço no crescimento e um recurso para aumentar o boca a boca e viralizar.

A versão 3.5 foi definida com esse objetivo. Acharam que o novo principal recurso, ponto de encontro em tempo real, seria muito utilizado, mas isso não aconteceu. Mesmo a história sendo muito boa e os exemplos de casos de uso fazendo sentido, na realidade, a maioria desses localizadores era enviada pelos pais aos filhos que não dirigiam e, portanto, não baixavam ou usavam o Waze!

Ao utilizar o recurso, Uri foi buscar o filho na escola, mas só por telefonema descobriu que estavam em portões diferentes. Mas uma lâmpada acendeu na minha cabeça: se tivéssemos o recurso do localizador na época, tal desencontro não teria acontecido.

ALCANÇOU O PMF? ÓTIMO. AGORA, COMECE TUDO DE NOVO

A escala do PMF pode não ser grande o bastante, o PMF pode se tornar irrelevante ou pode haver a mudança de alguma regulamentação.

Isso aconteceu com a Pontera em Israel. Queriam demonstrar mais transparência sobre taxas financeiras. Disseram o valor para as pessoas, mas não foi suficiente. Compararam com o valor que outras pessoas pagavam, mas também não foi, só se irritaram, mas não tomaram nenhuma atitude. Somente quando dissemos ‘‘Clique aqui para reduzir suas taxas’’ a coisa começou a funcionar.

Descobriram o PMF e passaram para a fase de crescimento em mercado doméstico, no mesmo tempo em que decidiram voltar para os EUA, mercado bem maior. Naturezas e problemas diferentes. Era muito a se fazer, então decidiram abandonar o mercado israelense.

Os usuários americanos não tinham percepção do problema.

Entretanto, o governo estabeleceu um novo regulamento que fez com que consultores financeiros e empresas de investimento usassem a plataforma Pontera. Chegaram ao PMF, venderam muito. Mas então, Obama foi substituído por Trump, que não apoiou o regulamento. Uma montanha-russa. Agora tinham tecnologia, mas não demanda. Depois, focaram em consultores financeiros e lançaram um novo produto, que gerou crescimento.

A jornada do Pontera implicou descobrir três vezes o PMF. O PMF atual é tão significativo que duvido que precisemos de outro, mas tive a mesma sensação antes e estava errado.

‘‘BOM O BASTANTE’’ EM ALGUNS MERCADOS PODE ‘‘NÃO SER BOM O BASTANTE’’

Em 2012 o Waze estava disponível em quase todos os lugares, mas ainda não era

bem-sucedido em todos eles.

Certa vez questionaram se havia o app na Antártica, e realmente sim, porém, o usavam para funcionalidades diferentes da padrão, criando trajetos de um acampamento para outro. Ainda que o Waze seja excelente em muitos países, continua péssimo, e provavelmente continuará para sempre, em alguns outros.

Modelos geográficos diferem de país para país. Nos EUA, quarteirões estão dentro de cem números. No Japão e na Coreia, os números seguem ordem cronológica (Além disso, quase todos os carros no Japão vêm com um sistema de navegação já instalado, e a única instituição que tem a localização exata de todos os números das casas é o serviço postal japonês. Sem chance para nós). Em Israel, números pares e ímpares se dividem entre os lados da rua. Essas especificidades definem o ‘‘bom o bastante’’.

O QUE É UM RECURSO ‘‘BOM O BASTANTE’’?

Muitos empreendedores pensam em adotar um modelo de gamificação (maneiras de os usuários acumularem pontos enquanto usam o aplicativo) e ficam surpresos e desapontados ao descobrir que muitas vezes não funciona.

Tentaram com o Waze, entregando pontos se postasse sobre um acidente, ajudando os próximos motoristas. E quando queriam que alguém dirigisse por um lugar que não tinham dirigido antes, colocavam guloseimas no mapa, para que, se ela fosse até lá, as atropelasse e ganhasse ainda mais pontos. Foi legal e gerou alguns resultados de aumento de uso e retenção, mas não deu um salto.

Em 2009 e 2010 tentaram muitas coisas para tornar o Waze bom o bastante. Nosso desafio estava na altíssima taxa de desistência do usuário novo. Era preciso que usassem mais. Se conseguíssemos que 80% de usuários que experimentaram o aplicativo uma ou duas vezes usasse, só mais uma, aumentaríamos drasticamente a coleta de dados.

Tentamos dizer aos usuários que o sistema estava aprendendo e que deveriam tentar de novo; obtivemos algum efeito, mas a gamificação foi o ponto principal. (...) decidimos que queríamos incentivar a tarefa de completar o mapa por meio da gamificação, e criamos um jogo parecido com o Pac-Man no mapa. Se o motorista dirigisse por uma área onde precisávamos de mais dados, o avatar se transformaria em um Pac-Waze-Man, e o trajeto estaria repleto de pontos para o Pac-Waze coletar (comer). (...) a maioria dos usuários não se importou com a gamificação. Mas quem fez se importou muito.

O recurso era bom o bastante, mas o produto, ainda não.

OS DADOS SÃO OS REIS

Como você sabe quando bom é bom o bastante? Veja os dados.

Pensando nas principais métricas do Waze:

* MAU: porcentagem de pessoas que usaram no último mês.

* Uso médio por mês, quantas viagens concluídas por um usuário ativo?

* Retenção de 90 dias, quantos usuários se mantiveram usando o app por três meses?

Não suponha. Levante dados realistas.

O Waze foi baixado cerca de um bilhão de vezes, mas havia apenas de 150 a 250 milhões de usuários ativos.

E isso pode incluir usuários com dois celulares e app nos dois. Usuários que nunca o usaram, ou aqueles que usam para calcular corrida de táxi. Um download é um download, e ativo é ativo.

Na realidade, o número MAU em porcentagem diminuirá com o tempo, pois mais e mais usuários que não são o público-alvo para deslocamentos baixam o aplicativo e o usam com pouca frequência.

Quando o Waze foi adquirido, a retenção era de cerca de 35%, o MAU, mais ou menos, de 27%, e as sessões por usuário por mês, de seis a nove, dependendo do país.

Portanto, só para ficar claro, se você quiser pensar em uso diário, espere de cinco a dez casos de uso por mês, e uma taxa de retenção de 30%, no máximo. Esse número talvez pareça muito baixo quando se pensa em um aplicativo de uso diário, mas se assemelha ao que acontece com um app de condições meteorológicas, mesmo que você pense que o verifica todos os dias. Na realidade, isso acontece de seis a nove vezes por mês.

Um app vinculado a pagamento mensal, irá te enviar notificação de pagamento para as faturas. Se você colocar notificações com texto dizendo que ele precisa pagar tal conta, e pedindo para que clique em tal botão para isso, é muito mais provável que maximize o uso.

Você deseja medir o intervalo de tempo entre o primeiro, segundo e o terceiro uso e contatar aqueles que estão atrasados no terceiro uso. Convença eles a prosseguir, ouça e aplique insights.

Voltando ao fundamental, sua jornada para descobrir o PMF é começar com qualquer nível de predisposição e aperfeiçoar em duas questões principais: conversão e retenção.

(...) até certo ponto, a única métrica de que você precisa é a eficiência do funil, e o único roteiro, o que o torna melhor. Aborde cada barreira individualmente e faça a ação corretiva necessária para removê-la.

Ao observar os usuários, lembre-se de que não existem os ‘‘errados’’; é bem possível que a versão do produto precise explicar como usar o aplicativo ou o serviço de maneira mais simples.

STARTDICAS

* Para vivenciar de novo uma primeira experiência de uso, só observando novos usuários.

* A maioria dos usuários é desinformada e não tem hábito de acompanhar instruções.

* Regra geral: usuários só se convertem no terceiro uso.

Muito obrigado a todos que chegaram até o fim! Esse foi mais um resumo do livro de Uri Levini, Apaixonesse pelo problema, não pela solução, no oitavo capítulo. Espero que tenham tirados bons insights sobre os desafios em torno de adequar o produto ao mercado e encontrar o Product Market Fit.

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Nos vemos na próxima sexta-feira às 9 da manhã!

Validação de Guerrilha:

A Arte de Descobrir Problemas Reais

Seja bem-vindo à Fato Impacto, a comunidade que te ajuda a entender como validar hipóteses e gerar impacto real através de fatos concretos, não apenas intuição.

Já se perguntou "Como validar uma ideia de negócio sem gastar fortunas?" ou "Por que tantas soluções tecnológicas falham em resolver problemas reais?" Estas são questões cruciais que todo empreendedor precisa responder antes de investir tempo e recursos.

Principais Insights ————————————————

A Jornada da DescobertaA história de Bia ilustra perfeitamente como soluções tecnológicas complexas podem falhar quando não partem de uma compreensão profunda do problema real. Sua transformação de desenvolvedora frustrada a pesquisadora perspicaz demonstra o poder da validação de guerrilha.

As Três Forças da Validação

* Observação Direta: Imersão no ambiente natural do público-alvo;

* Interação Genuína: Conversas espontâneas que revelam insights valiosos;

* Documentação Imediata: Registro sistemático de descobertas e padrões.

Metodologia EstruturadaA validação de guerrilha se destaca por combinar:

* Preparação estratégica com definição clara de hipóteses;

* Execução prática com abordagem direta ao público-alvo;

* Análise sistemática dos dados coletados.

Recomendação Final ———————————————

O sucesso na validação de negócios depende de três fatores principais:

* Disposição para abandonar pressupostos;

* Habilidade de escuta ativa;

* Documentação rigorosa dos aprendizados.

📰 Programação Semanal

* Segunda-feira: Newsletter autoral sobre validação e inovação;

* Quarta-feira: Podcast gerado por IA sobre o tema da semana;

* Sexta-feira: Clube do Livro com um capítulo semanal.

Todas as publicações são disponibilizadas às 9 horas da manhã.

A Fato Impacto é uma publicação gratuita que transforma a maneira como validamos ideias e geramos impacto real no mercado, compartilhe com seus amigos usando o link:

Profissionais em Transformação:

O Futuro da Relevância Profissional até 2030

Seja bem-vindo à Fato Impacto, a comunidade que te ajuda a entender como validar hipóteses e gerar impacto real através de fatos concretos, não apenas intuição.

Já se perguntou "Como se manter relevante em um mercado que eliminará 83 milhões de empregos?" ou "Quais habilidades serão essenciais para prosperar até 2030"? Estas são questões cruciais que precisam ser respondidas antes que seja tarde demais.

Principais Insights ————————————————-

O Impacto da Transformação DigitalA revolução tecnológica está remodelando 23% das profissões atuais, com 83 milhões de empregos sendo eliminados globalmente, enquanto 69 milhões de novas vagas surgem.

As Cinco Forças Transformadoras

* Revolução Tecnológica e IA: 86% das organizações preveem transformações significativas por IA e automação;

* Transição Verde: Crescente demanda por profissionais de sustentabilidade;

* Mudanças Demográficas: Desafios únicos entre mercados maduros e emergentes;

* Fragmentação Geoeconômica: Necessidade de adaptação a novos mercados;

* Incertezas Econômicas: Busca por eficiência e resiliência.

Profissões em AltaAs carreiras com maior potencial de crescimento incluem:

* Especialistas em Big Data;

* Engenheiros FinTech;

* Especialistas em IA e Aprendizado de Máquina;

* Desenvolvedores de Software;

* Especialistas em Segurança.

Recomendação Final ———————————————

O sucesso profissional futuro dependerá de três fatores principais:

* Desenvolvimento contínuo de habilidades tecnológicas

* Cultivo de competências humanas essenciais

* Adaptabilidade e aprendizado constante

📰 Quer começar a semana com insights transformadores?

* Segunda-feira: Texto autoral sobre tendências e inovação

* Quarta-feira: Debate entre IAs sobre o tema da semana

* Sexta-feira: Capítulo do Clube do Livro

Na Fato Impacto você encontra análises aprofundadas sobre o futuro do trabalho, estratégias para desenvolvimento profissional e muito mais direto no seu e-mail.

A Fato Impacto é uma publicação gratuita, compartilhe com seus amigos para que ela continue assim!

Como a Pesquisa com Parceiros-Chave Revoluciona a Criação de Produtos Digitais?

Seja bem-vindo à Fato Impacto, a comunidade que te ajuda a entender como validar hipóteses e gerar impacto real através de fatos concretos, não apenas intuição.

Já se perguntou "Por que começar pelos clientes pode ser um erro?" ou "Quando é o momento certo para validar com usuários finais"? Estas são questões cruciais que precisam ser respondidas antes de investir tempo e recursos em desenvolvimento.

Principais Insights ————————————————

O sucesso na validação de produtos pode seguir três pilares fundamentais: Pesquisa com Parceiros-Chave, Convergência de Tendências e Framework PIVE.

O Poder da Validação Estruturada

Como demonstrado no caso da Mente Síncrona, começar pelos parceiros-chave antes dos clientes finais é fundamental. A abordagem "de dentro para fora" permite uma compreensão mais profunda do mercado e reduz significativamente as incertezas iniciais.

A Força das Tendências Convergentes

A intersecção entre LTV, hiperpersonalização, UGC e tecnologias emergentes como IA e No-Code cria o ambiente ideal para soluções inovadoras. Empresas que focam nestas convergências têm maior probabilidade de criar valor sustentável.

Recomendação Final ————————————————

A escolha da estratégia de validação deve considerar três fatores principais:

* Pesquisa estruturada com parceiros-chave

* Análise de convergência de tendências

* Execução incremental e paciente

O sucesso depende não apenas da metodologia escolhida, mas principalmente da capacidade de transformar insights em soluções escaláveis.

📰 Quer começar a semana com insights transformadores?

* Segunda-feira: Texto autoral sobre validação e inovação

* Quarta-feira: Debate entre IAs sobre o tema da semana

* Sexta-feira: Capítulo do Clube do Livro "Apaixone-se pelo Problema"

Na Fato Impacto você encontra frameworks práticos para validação de produtos, estratégias para crescimento sustentável, e muito mais direto no seu e-mail.

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O que Discovery, Delivery e Dados têm em comum?

A resposta está em um equilíbrio estratégico que define o sucesso do seu produto.

Seja bem-vindo a Fato Impacto, a comunidade que te inspira a olhar mais para problemas, equilibrar descoberta e desenvolvimento, e com isso gerar clareza sobre o que seu produto precisa para ter impacto real.

Já se perguntou "Como equilibrar tarefas de pesquisa e desenvolvimento em sprints"? Ou já teve dificuldade em decidir quando parar de pesquisar e começar a construir? Estas são dúvidas comuns que precisam ser respondidas antes de investir tempo e recursos em desenvolvimento.

Principais Insights ————————————————

O sucesso no desenvolvimento de produtos pode seguir três frameworks estratégicos distintos: Double Diamond, Triple Diamond e análise de dados segmentados.

O Poder do Discovery

Como a Zendesk demonstrou com o Triple Diamond, dedicar uma fase exclusiva à descoberta de problemas é fundamental. Times que dedicam 40% ou mais do tempo em pesquisas focadas no segmento-alvo têm 76% mais chances de atingir product-market fit nos primeiros 18 meses.

A Força dos Dados Segmentados

Pesquisas da McKinsey mostram que 84% das empresas SaaS que focam em dados específicos de seu segmento-alvo têm maior probabilidade de sucesso. O CAC é 45% menor e o LTV 2,3 vezes maior quando comparado a empresas que se baseiam apenas em dados gerais de mercado.

Recomendação Final ——————————————

A escolha da estratégia de desenvolvimento deve considerar três fatores principais:

* Validação quantitativa do problema

* Feedback estruturado do segmento-alvo

* Viabilidade técnica e financeira

O sucesso depende não apenas da escolha do framework correto, mas principalmente da capacidade de estruturar descobertas em decisões acionáveis.

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Na sexta enviamos a você um novo capítulo do clube do livro focado em "Apaixone-se pelo problema e Não pela solução".

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O que o Critério, Tendências e Análise têm em comum?

A resposta está em uma decisão estratégica que mudou para sempre seus destinos.

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Já se perguntou "Tenho uma ideia X mas não sei se tem mercado para ela"? Ou já desenvolveu um produto e quer saber quais expectativas de lucro pode ter? Estas são dúvidas comuns que precisam ser respondidas antes de investir tempo e recursos em um novo negócio.

Principais Insights ————————————————

O sucesso na validação de mercado pode seguir três caminhos estratégicos distintos: estabelecer critérios mensuráveis, analisar tendências sustentáveis e estudar correlações comportamentais.

O Poder do Critério

Como Elon Musk demonstrou com o exemplo das fraldas para adultos vs. infantis, um critério bem definido valida tendências de mercado. O critério deve ser facilmente compreensível e baseado em dados análogos verificáveis. A análise de áreas correlatas permite mensurar mercados de forma mais precisa.

A Força das Tendências

Ferramentas como Exploding Topics, AlsoAsked e Google Trends permitem mapear o interesse real do mercado.É crucial diferenciar entre tendências sustentáveis e modismos passageiros.Volume de buscas não significa necessariamente potencial de monetização.

Recomendação Final ——————————————

* A escolha da estratégia de validação deve considerar três fatores principais:

* Disponibilidade de dados e critérios mensuráveisAnálise de comportamentos correlatos

* Validação através de institutos e associações setoriais

O sucesso depende não apenas da escolha das ferramentas certas, mas principalmente da capacidade de interpretar dados e transformá-los em insights acionáveis.

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🟧 5a edição da Fato Impacto Podcast

O que a Nubank, Magazine Luiza e Embraer têm em comum?

A resposta está em uma decisão estratégica que mudou para sempre seus destinos. Seja bem-vindo a Fato Impacto, a comunidade que te inspira a olhar mais para problemas, mensurar oportunidades e com isso gerar clareza sobre o que a solução precisa para gerar impacto.

Já passou por aquele momento em que você não sabe se deve atacar um mercado estabelecido ou criar algo totalmente novo? Ou já se perguntou por que algumas empresas conseguem crescer rapidamente enquanto outras demoram anos para decolar?

Principais Insights ————————————————

O sucesso de uma empresa pode seguir dois caminhos estratégicos distintos: o contraste competitivo ou o pioneirismo de mercado. Cada abordagem possui suas próprias características e exige diferentes recursos e capacidades organizacionais.O

Poder do Contraste

* O Nubank revolucionou o mercado bancário brasileiro usando o contraste como motor de crescimento.

* A insatisfação reprimida dos clientes funciona como combustível para empresas que adotam essa estratégia.

* O contraste pode ser por problema (mais rápido) ou diferenciação operacional (mais lento).

A Força do Pioneirismo

* A Embraer demonstrou como o pioneirismo pode criar vantagens competitivas duradouras.

* A Azul Airlines encontrou sucesso focando em aeroportos secundários inexplorados.

* O pioneirismo exige mais recursos e tempo, mas oferece a vantagem de educar o mercado.

Recomendação Final ——————————————

A escolha entre contraste e pioneirismo deve ser baseada em três fatores principais:

* Maturidade do setor e nível de competição

* Recursos disponíveis e capacidade de execução

* Clareza da proposta de valor e modelo de negócio

O sucesso depende não apenas da escolha estratégica, mas principalmente da execução consistente e da capacidade de manter o foco no valor entregue ao cliente.

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* Na sexta enviamos a você um novo capítulo do livro - Apaixone-se pelo Problema e não pela Solução de Uri Levini.

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🟧 Clube de Leitura Fato Impacto - Edição 04

Boas vindas pessoal, mais um capítulo do livro de Uri Levini, vamos nessa com a quarta semana com detalhes legais para ajudar você a entender melhor como identificar problemas, tornar eles em um Fato tangível e ajudar a fazer com que virem soluções de Impacto

Sejam bem-vindos ao Clube do Livro da Fato Impacto!

Imagine acessar os insights mais valiosos de livros técnicos densos e transformá-los em ações práticas para seu negócio, sem a barreira de páginas difíceis de digerir. O Clube de Leitura Fato Impacto nasceu para romper essa barreira e te entregar, de forma estruturada, o conhecimento que move empreendedores de sucesso ao redor do mundo. Aqui, você não só lê um livro – você se conecta à essência das ideias que transformam mercados e criam unicórnios.

O problema de livros densos e longos

Com base em conversas com vários empreendedores notamos uma dificuldade comum em consumir conteúdos embasados em livros densos e difíceis de ler, nosso objetivo aqui é ajudar você a consumir com maior frequência o conhecimento que está dentro de livros técnicos.

Como o Clube do Livro Funciona?

Os assinantes pagos da Fato Impacto recebem todas as sextas-feiras um capítulo de um livro denso que você deveria ler.

Estimulamos que você leia o livro junto com os resumos, mas tornando-se um desafio ler o livro e o resumo juntos, apenas com o resumo você já terá a essência do que o livro quis trazer a você.

Sempre faremos um Wrap Up do capítulo que será um resumo curto, e uma verão estendida mais longa.

Faça parte do Clube do Livro Fato Impacto!

Caso você queira se tornar um assinante Fato Impacto Premium você passa a ter acesso a todos os artigos semanais da Fato Impacto, e também pode acompanhar o clube de livro com a gente. Além de poder participar na comunidade exclusiva no Whatsapp.

Caso queira apenas ler os textos semanais, disponibilizados sempre na segunda-feira às 09 da manhã, você pode ter acesso gratuitamente!

Fato Impacto é a comunidade de quem quer identificar problemas reais, transformar eles em fatos para depois gerar impacto. Falamos sobre isso de graça para quem se inscreve :)

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Wrap Up

É preciso abraçar a disrupção. No começo, o produto é descartado como irrelevante, depois, destrói a fatia de mercado que o julgou. E pense no futuro próximo, não no distante. A disrupção tem a ver com mudança de comportamento e equilíbrio de mercado. Como exemplo, cita o CEO da Netflix que ofertou sua empresa para alguém que, na época, ia muito bem no mercado (locadora), mas depois faliu ao não conseguir acompanhar seu novo concorrente. Fato que também ocorreu com a Kodak ao recusar o conceito de câmera digital por pensarem que isso seria disrupção do próprio negócio. Diz que até mesmo o Google passou por dificuldades no momento de levantar capital.

Disrupções ocorrem quando um novo produto, tecnologia ou modelo de negócios surge para que não mais seja necessário o(s) anterior(es). Assim como o app da Uber fez com os táxis, acrescentando transparência sobre saber onde seu motorista/passageiro está e informando o preço cobrado antes mesmo de finalizar o trajeto. Três grandes elementos da disrupção são a gratuidade, mercado e ecossistema.

Ninguém gosta de admitir que está errado e, por isso, é difícil pontuar equívocos que levam à disrupção. Empreendedores criam problemas e, geralmente, não são bem aceitos em corporações. Não tomam nada como garantido e apontam falhas que poderiam consertar ou inovações que poderiam gerar, assim como Steve Sasson, engenheiro da Kodak, fez.

Fica difícil para eles, os criadores de problemas, se ajustarem ao DNA das empresas. É o motivo de muitas vezes irem embora, assim como por almejarem liberdade ou por superiores se livrarem deles. Organizações estabelecem como as coisas devem ser feitas e tudo passa a ser imutável, tendo o empreendedor que seguir ideias contraditórias e limitadoras em avanços. Vítimas, dramáticos e inconformistas são os principais demitidos.

Porém, considerando tudo, inclusive amplo mercado, a oportunidade da disrupção excede a ameaça. Como exemplo, mais corridas de táxi acontecem hoje do que anteriormente ao Uber. Visibilidade cria disrupção. Também há mercados onde faltam informações e, por isso, usuários acabam direcionados para outros serviços. Cabe a você usar um dos argumentos utilizados pelo pessoal do Waze ao tentar aprimorar informações com outras empresas: ninguém quer se tornar irrelevante podendo evitar isso, quer?

Comenta sobre a experiência de disrupção do próprio Waze e seu ponto de vista a partir de outras realidades. Diz que se hoje você souber o que poderá causar a disrupção da sua empresa daqui alguns anos, outra pessoa também saberá e o fará. Então, comece você a trabalhar nisso. E questione-se também sobre quais ativos seus poderiam se tornar melhores caso utilizados de outra forma. Faça isso antes de outra pessoa.

Empresas já estabelecidas possuem mais desafios na hora de mudar, pois 1. seu DNA já foi criado, 2. empreendedores não são encontrados (por serem podados quando tiveram a chance de criar) e 3. simplesmente ego. Uma divisão que está a tempos errando, ficará abalada com uma nova divisão que se opõe a tudo que fazem. Uri conta como a Telmap, por diversas vezes, perdeu a oportunidade do Waze e compara a situação com aquilo que sempre acontece quando algo novo é criado: primeiro dão risada, depois ignoram e acabam superados por isso.

Por fim, termina o capítulo dizendo que já recebeu uma denúncia informando que o Waze na verdade cria ainda mais congestionamentos ao capacitar qualquer motorista a dirigir. Sobre isso, sente-se bem melhor a respeito da criação do app. Diz que empoderar pessoas consegue ser ainda mais gratificante do que economizar tempo.

Capítulo 03

ABRACE A DISRUPÇÃO

Não há chance de o Iphone conquistar uma participação significativa no mercado.

- Steve Ballmer, CEO da Microsoft, 2007

A bravata de Ballmer é típica de quando aparece algo disruptivo: a princípio, descarta-se o produto como irrelevante, até que o mesmo produto devore a fatia de mercado de quem fez pouco caso dele.

‘‘Estamos subestimando o futuro distante e superestimando o futuro próximo’’

– Bill Gates.

A jornada do produto disruptor é sempre a mesma: no início riem dele, depois o ignoram, e então ele vence. Bem, nem sempre vence, mas, se não tentar, com certeza não conseguirá êxito.

(...) a disrupção não tem a ver com tecnologia, mas com mudança de comportamento e, dessa forma, mudança do equilíbrio de mercado.

O CEO da Netflix, nos anos 2000, ofertou para o chefe da Blockbuster, John Antioco, cinquenta milhões de dólares para comprar a empresa. Ele recusou e declarou que tudo que a Netflix poderia fazer, eles fariam ainda melhor. Em 2010, Blockbuster declarou falência e, na década seguinte, a Netflix além de se tornar referência em streaming de vídeo, virou estúdio com valor de mercado de 250 bilhões de dólares, cerca de quarenta vezes mais do que a Blockbuster no auge.

Já a Kodak, quando teve o conceito de câmera digital apresentado para gestão, recusaram pois imaginaram que o produto poderia atuar como disruptor de seu negócio principal.

Focaram nas falhas daquilo que Steve Sasson havia inventado (peso, resolução e processamento) e o CEO ainda comentou: ‘‘Isso é bem bonitinho, mas não conte a ninguém’’. No entanto, não se pode impedir uma revolução matando o mensageiro. A empresa tinha patente para tecnologia de câmera digital, expirada em 2007.

Enfatizavam que estavam na indústria de papel e química e que o projeto seria irrelevante para o foco da empresa. Concorrentes foram à frente e, em 2012, a Kodak entrou com pedido de falência.

O Google teve dificuldade para levantar capital. Em 1998, abordaram o Yahoo com uma proposta de dois milhões de dólares. Recusaram. Em 2002, o valor tinha saltado para cinco bilhões. Yahoo adquiriu outro mecanismo de busca, tentando derrubar o Google, mas acabou vendido por 4,48 bilhões de dólares.

Ouvi a mesma coisa depois de o Google adquirir o Waze, em 2013, por 1,15 bilhão de dólares. Muitas vezes me questionaram se foi a decisão correta. A empresa não valeria muito mais se a tivéssemos mantido e vendido anos depois? Minha resposta é simples: existem decisões certas e existem decisões NÃO tomadas, afinal, quando se toma uma decisão e se escolhe um caminho, ninguém sabe como as coisas seriam por outro caminho.

Portanto, em vez de se pensar no que aconteceria com o Yahoo se tivesse aceitado adquirir o Google por dois milhões de dólares (ou anos depois por cinco bilhões), a pergunta é: ‘‘Será que o Google teria se tornado o que é hoje sob o comando e a visão do Yahoo?’’.

Não sabemos e, portanto, qualquer ideia questionando a decisão se torna irrelevante. Existem decisões certas ou decisões NÃO tomadas, simplesmente porque não podemos prever o que teria acontecido no caminho que não percorremos.

O QUE É DISRUPÇÃO?

(...) disrupção tem pouco a ver com tecnologia; tem a ver com mudar o comportamento e o equilíbrio de mercado – ou seja, a maneira como fazemos negócios.

Produto | Preço | Conhecimento

Modelo: equilíbrio de mercado

O Google provocou a disrupção do e-mail do Yahoo, o que pode ocorrer também ao se oferecer um novo produto (derivado de uma nova tecnologia), um novo modelo de negócios (aluguel de patinetes elétricos sob demanda, como Wind, Bird ou Lime, para que não se precise comprar um), ou, no caso do Gmail, um novo preço.

O Uber fez o mesmo no negócio de táxis. Qual a sofisticada tecnologia por trás dele? Nenhuma. Resume-se a simplesmente introduzir conhecimento antes indisponível. No caso do Uber, esse conhecimento se relacionou a oferta e demanda: quem precisa ir aonde e quais motoristas estão na área no momento para conduzi-lo?

Essa visibilidade tem sido mais relevante para o motorista do que para o cliente, que não precisa saber exatamente onde está o veículo, apenas que ele chegará em X minutos. Mas, para o motorista, é crucial a localização confirmada do cliente, o que significa ele não ter de circular, esperar e perder tempo.

E, assim como o Uber, não existe uma tecnologia radical no Airbnb, é introdução de transparência entre oferta e demanda, criando um mercado mais simples. Além disso, a disrupção do iPhone não aconteceu pelo aparelho em si, mas sim pelo ecossistema. App Store, comunidade de desenvolvedores e liberação de espaço na loja.

Ou seja, três grandes elementos de disrupção: gratuidade (Gmail), mercado (Uber, Airbnb) e ecossistema (Apple).

Empreendedores como criadores de problemas

Para a disrupção de alguma coisa, precisamos admitir o erro naquilo que estamos fazendo no momento. Se para as pessoas isso é difícil, imagine então para as organizações. Em geral, chega-se ao impossível. Ninguém gosta de admitir que está errado.

Empreendedores, na maioria dos casos, são criadores de problemas; não tomam nada como garantido; não são ‘‘bons funcionários corporativos’’.

Como Steve Sasson, engenheiro da Kodak, comentou quando o encarregaram daquilo que resultou na primeira câmera digital: ‘‘Foi um projeto apenas para evitar que eu criasse problemas fazendo outra coisa’’.

Os criadores de problemas quase nunca se ajustam ao DNA das grandes corporações e, em muitos casos, simplesmente vão embora. Por quê? Talvez por estarem tentando fazer alguma coisa diferente ou por alguém apenas querer se livrar deles.

Demitiram-me de todos os lugares onde trabalhei. No fim, sempre havia o jeito como eu queria fazer as coisas (que obviamente achava certo) e o jeito de a organização fazê-las. Então, em alguns casos, tudo acabava mais ou menos assim: ‘‘As coisas são feitas assim’’, e eu dizendo que não fazia sentido e que deveríamos fazer diferente. Aí estava quase sempre o começo do fim.‘’

A maioria das organizações descobrirá como se livrar do pessoal que cria problemas, e, de modo geral, eu diria que a maioria delas deve se livrar de três tipos de pessoas: vítimas, dramáticos inconformistas (embora acredite que a maioria das empresas nasça por causa desses últimos).

Um mercado mais amplo

Esta é a beleza da disrupção: a oportunidade é muito maior do que a ameaça.

Hoje, três vezes mais corridas de táxi acontecem do que antes do Uber. Tentaram lutar contra o serviço, mas a oportunidade era maior do que a ameaça.

Visibilidade, talvez mais do que qualquer outra coisa, cria disrupção. A informação está disponível para todos. A princípio, talvez se receie de que a lucratividade do negócio caia, mas a visibilidade quase sempre cria um mercado mais amplo do que antes, com uma demanda bem maior.

Mercados onde faltam informações

Os serviços médicos nos EUA são cerca de cinco vezes mais caros do que na Alemanha. E não por serem melhores. Simplesmente é assim que funciona. Claro que aí está uma indústria que clama por disrupção.

Depois que percebemos como o Waze funcionava, ficou claro que mais usuários criavam dados melhores, e dados melhores retêm mais usuários – um círculo virtuoso. E a questão mais importante dizia respeito a como acelerar o efeito flywheel (modelo que explica o impulso que se ganha ao alinhar a organização para oferecer uma experiência positiva ao cliente) trazendo mais e melhores dados.

Argumento que a Waze direcionava para que empresários compartilhassem seus mapas: Você realmente quer estar numa situação em que se torna irrelevante no mercado, mas poderia ter feito algo em relação a isso? A troca ofertada era a seguinte: Forneça dados de GPS e obtenha informações de tráfego.

Disrupção do Waze

As empresas de mapas e navegação argumentam que o produto não era bom o bastante, principalmente por ser baseado em crowdsourcing, ou contribuição colaborativa, não sendo possível saber se os dados estavam certos.

A Disrupção do disruptor

Mesmo o Waze pode sofrer disrupção algum dia, afinal, é um aplicativo para motoristas. Se os carros autônomos virarem rotina e não existirem mais motoristas, o Waze se tornará desnecessário.

Para as empresas cujos mercados podem sofrer disrupção e que desejam se engajar na mudança e estar prontas para a disrupção (ou, em outras palavras, aumentar a probabilidade de criar alguma coisa que será sustentável no futuro), a percepção de que ‘‘Se a disrupção tiver que acontecer no seu mercado, ela vai acontecer’’ os coloca em uma posição muito mais forte daqui para a frente.

Duas questões:

* O que vai tornar sua empresa irrelevante daqui a cinco anos? Se você conseguir uma resposta, então outra pessoa também vai, e já estão criando uma startup que de fato o tornará irrelevante. Portanto, comece a trabalhar na nova direção disruptiva já.

* Quais ativos seus que, se usados de outra forma, se tornam melhores? (dois métodos para alcançar: desmembrando a empresa e/ou investindo em startup externa).

Por exemplo: você tem uma cafeteria na qual sabe que seu café é o melhor das redondezas, mas os concorrentes oferecem brindes ou registro de fidelidade, presenteando com um café grátis ao fim de tantas compras. A partir de então, mudar sua estratégia, vendendo uma assinatura X, ofertando X cafés, o pessoal virá até você. Isso se chama disrupção por meio de um modelo de negócios.

E se você percebeu que muitas pessoas vão lá só para trabalhar, ficando horas com um só produto, não pense em tirar esse cliente dali, desocupando espaço para o próximo, mas sim que alguns vão ali por fins específicos. Acrescente mesas e cadeiras melhores e recursos que criem uma espécie de escritório sob demanda. Tente uma taxa diária ou mensal, fornecendo energia e internet. Diferentes ativos para faturar.

Por que empresas já estabelecidas não podem mudar?

Existem três desafios: DNA (ninguém será demitido se permanecer na linha), falta de empreendedores (criadores de problemas não duram muito em grandes organizações) e ego (decidindo que uma nova divisão é mais importante, aquelas que já existem dentro da organização não aceitarão).

Em uma conversa com certo CEO da empresa, Uri sugeriu que já poderia começar a mudança agora, já que achava que seu mercado sofreria disrupção em cinco anos. A resposta foi que isso era loucura e que não poderia falar para gestão que, caso não mudassem de direção, eles não teriam futuro, que isso promoveria surtos. Então, a sugestão final de Levine, quando questionado se tinha alguma outra, respondeu que fosse ao presidente e pedisse demissão.

A Telmap perde a oportunidade de fazer uma oferta… Quatro vezes!

Quando arrecadavam dinheiro para o Waze, encontraram a equipe da Telmap junto de seu investidor e CEO da Mapa. Descobriram que, ao invés do interesse em investir, só queriam saber se a empresa era competitiva para eles. Posteriormente, em 2007, souberam que a empresa estava pensando em oferecer um milhão de dólares pelo conceito e pelos três. Em outra ocasião, quando ofertada ao CEO a oportunidade de incluir informações de tráfego colaborativo nos mapas, ele recusou dizendo que ninguém se importava. Em 2009, outro contato, desta vez propondo dados de GPS por informações de tráfego e, novamente, não enxergando evolução futura, disseram não.

‘‘Não é bom o bastante. Tem de ser perfeito’’, disse-nos o CEO, justificando sua decisão.

Em 2010, a conversa final girou em torno de uma possível cooperação visando o mercado internacional. Estavam interessados, mas com uma condição: parem de competir conosco em Israel. Na época, o Waze tinha mais usuários em Israel do que a Telmap e estavam crescendo rapidamente, então, claro, não concordaram.

Quando se cria alguma coisa completamente nova, a princípio as pessoas riem, depois ignoram, até que finalmente você vence (ou eles perdem, dependendo da perspectiva).

Essa reação acontece com quase todos os disruptores tecnológicos do mundo. A primeira reação é sempre ‘‘Isso nunca vai funcionar’’. Não importa se é a BMW falando sobre a Tesla, a Microsoft criticando o primeiro iPhone ou a Blockbuster acreditando que fariam qualquer coisa melhor que a Netflix. Quem já está estabelecido simplesmente não acha que um produto novo vai acontecer… até que seja tarde demais.

Congestionamentos - Ainda clamando por disrupção

Ainda hoje há muito trânsito, mais do que em 2007. Então, até certo ponto, fracassei em minha missão (ou talvez seja melhor dizer que não a concluí).

Há pouco tempo, recebi uma denúncia de que o Waze na verdade cria mais congestionamentos, ao capacitar motoristas a dirigir, inclusive aqueles que têm medo. Se for esse o caso, estou ainda mais feliz com a criação do Waze. Com certeza, empoderar pessoas é muito mais gratificante do que economizar tempo.

STARTDICAS

* Gratuidade é a maior disrupção de todas.

* Novatos são disruptores, estabelecidos têm muito a perder.

* Os disruptores ouvem o mesmo feedback reiteradas vezes: ‘‘Isso nunca vai funcionar’’.

Muito obrigado a todos que chegaram até o fim! Esse foi um resumo incrível do que o Uri entregou no terceiro capítulo do seu livro. Espero que tenham tirados bons insights.

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Nos vemos na próxima sexta-feira às 9 da manhã!

🟧 Fato Impacto Podcast #4

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Já passou por algum momento em que o seu super projeto, que faz brilhar o seu olho, não encanta ninguém? Ou já se viu gastando muito saliva para provar um valor que ninguém vê?

Este episódio foca em estratégias de pré-validação para empreendedores. Ele enfatiza a complexidade do empreendedorismo e defende uma pesquisa de mercado completa antes do desenvolvimento do produto. Enzo Dulius apresenta um processo de pré-validação passo a passo, incluindo fases de pesquisa, descoberta, definição e prototipagem, cada uma guiada por perguntas específicas.

Seis métodos de validação são detalhados – sinais de mercado, análise de concorrentes, casos de uso incomuns, interesse em pontos problemáticos, interação pessoal e portas falsas – para avaliar a viabilidade do mercado antes de um investimento significativo. O objetivo final é reduzir o risco e aumentar as chances de criar produtos bem-sucedidos.

Principais aprendizados desde episódio:

* Empreender é uma atividade extremamente complexa que requer validação constante;

* É crucial começar com um escopo menor antes de almejar impactos maiores;

* Dedicar tempo à descoberta e validação reduz o risco de criar produtos indesejados.

Etapas de Pré-validação

Pesquisa e Preparo

* Identificar mercado-alvo e segmentação específica;

* Definir características demográficas do público;

* Estabelecer critérios de aderência ao segmento.

Descoberta

* Avaliar relevância e frequência do problema;

* Investigar soluções atuais utilizadas;

* Analisar disposição de pagamento e faixas de preço aceitáveis.

Métodos de Validação

Estratégias Principais

* Análise de sinais de mercado para identificar tendências emergentes;

* Estudo de oportunidades baseadas em lacunas da concorrência;

* Observação de usos não convencionais de produtos existentes;

* Medição de interesse através de conteúdo educativo;

* Pesquisa direta com potenciais clientes;

* Implementação de "fake doors" para testar interesse.

Práticas Recomendadas

* Documentar todos os aprendizados durante o processo;

* Estabelecer métricas claras para cada método de validação;

* Manter flexibilidade para pivotar com base nos insights coletados;

* Priorizar a validação antes de investimentos significativos.

Mentalidade Correta

* O objetivo não é provar que a ideia está certa, mas descobrir se existe mercado real;

* Sucesso vem da persistência em validar e adaptar até encontrar o produto adequado;

* Validação é um processo contínuo, não uma atividade única.

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🟧 Fato Impacto Podcast #3

Já imaginou que seus clientes podem estar deixando de engajar com sua empresa por falta de personalização?

Neste episódio, desvendamos os segredos da hiperpersonalização através da história da Apple Fitness+ e como empresas de todos os tamanhos podem implementar estratégias personalizadas para seus clientes. Descubra como dados bem utilizados podem transformar a experiência do usuário e impulsionar o engajamento de forma sustentável.

Neste episódio, você vai aprender:

Como a hiperpersonalização se manifesta no dia a dia:

* A transformação de um treino genérico em uma experiência personalizada

* O impacto de dados sincronizados na jornada do cliente

* A diferença entre personalização superficial e hiperpersonalização real

Como implementar hiperpersonalização em qualquer empresa:

* Coleta e unificação de dados em um único local

* Análise comportamental e segmentação estratégica

* Iteração constante baseada em feedback real

Estratégias práticas para começar agora:

* Centralização de dados de diferentes canais

* Monitoramento de padrões de uso

* Segmentação específica e bem definida

* Desenvolvimento de protótipos com usuários reais

Cases práticos analisados:

* Apple Fitness+ e a personalização de treinos

* Liti Saúde e o acompanhamento médico personalizado

* Cambly e as oportunidades perdidas de personalização

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