Eine Studie der Wharton School hat sechs Jahre lang untersucht, warum manche Führungskräfte partout am Büro festhalten, selbst wenn die Zahlen dagegen sprechen. Das Ergebnis hat wenig mit Vertrauen zu tun, dafür viel mit Narzissmus.

Grundlage ist ein Artikel von t3n über die dreiteilige Studie von Adam Grant, Marissa Shandell und Courtney Elliott, die mehrere Hundert Führungskräfte befragt haben, viele davon aus Fortune-500-Unternehmen. Die Ablehnung von Homeoffice korrelierte weder mit Vertrauen in die Mitarbeitenden noch mit einer Vorliebe für persönlichen Austausch, sondern zuverlässig mit einem einzigen Persönlichkeitsmerkmal. Die Folge zeigt, wie die Forschenden Narzissmus indirekt gemessen haben, welche Rolle die eigene Sichtbarkeit in der Videokonferenz dabei spielt, und was eine zweite, unabhängige Studie über die tatsächliche Produktivität im Homeoffice sagt.

Die Folge fragt außerdem, wie oft eine Präsenzregel offiziell mit Zusammenarbeit begründet wird, obwohl sie eigentlich einem ganz anderen Bedürfnis dient.

Die Kernbotschaft der Folge: Die eigentliche Frage lautet selten, ob Homeoffice funktioniert, sondern wessen Bedürfnis eine Regel wirklich bedient, wenn sie trotzdem verordnet wird.

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Wir beginnen in dieser Folge eine neue Mini-Serie zum Thema psychologische Sicherheit - Teil unserer Reihe "Führung und Macht".

Schauen wir uns zwei Teams an: Das eine arbeitet in einer angenehmen, entspannten Atmosphäre, das andere diskutiert ständig und lebhaft miteinander. Welches Team ist psychologisch sicherer? Die meisten würden sagen: das ruhige. Nur - die Forschung sieht das meistens anders.

Ich erzähle zwei Geschichten aus meiner Coaching-Arbeit. Da ist ein Team, das intern als Musterbeispiel galt, das aber von einem einzigen kühlenden Moment geprägt wurde, der seitdem zu kollektivem Schweigen führte. Und dann ein Team, das von außen betrachtet wie ein Streitclub wirkt, das aber tatsächlich extrem sicher ist, weil Widerspruch dort nicht nur toleriert, sondern aktiv gewünscht wird.

Theoretisch stütze ich mich auf William Kahns Konzept, auf Amy Edmondsons bekannte Krankenhaus-Studie und auf Timothy Clarks vierstufiges Modell: Zugehörigkeit, Lernen, Beitrag und Widerspruch.

Am Schluss gebe ich vier praktische Empfehlungen mit auf den Weg. Die zentrale Erkenntnis: Psychologische Sicherheit ist nicht das Fehlen von Konflikten, sondern das Fehlen von Angst vor den Folgen, die diese haben könnten.

Der Coaching Markt sucht 2026 wieder das, was er zwischendurch verloren hatte: einen Menschen, der wirklich zuhört, statt ein Framework abzuspulen. Diese Folge nimmt zwei aktuelle Markteinschätzungen unter die Lupe, die inhaltlich kaum unterschiedlicher sein könnten, und findet an einer Stelle eine bemerkenswerte Übereinstimmung.

Grundlage sind zwei Blogbeiträge: Eine Marketing-Trainerin beschreibt sechs Trends für Coaches und Dienstleisterinnen, von der Abkehr standardisierter Prozesse bis zur widersprüchlichen Doppelbotschaft, künstliche Intelligenz gleichzeitig smart zu nutzen und als Premium-Label bewusst wegzulassen.

Die Folge fragt, wie viele neue Verpackungen eine sehr alte Fähigkeit derzeit braucht, um wieder ernst genommen zu werden, und was das für Führungskräfte und Coaches gleichermaßen bedeutet.

Die Kernbotschaft der Folge: Menschen wollen selten die perfekte Methode, sie wollen jemanden, der ihnen wirklich zuhört, bevor er ihnen etwas erklärt.

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Diese Folge beginnt mit einem Geständnis: Der Moderator wendet über Jahre dieselbe Erziehungsphilosophie auf sich selbst und seine Tochter an, mit mäßigem Erfolg bei beiden. Die Erkenntnis daraus? Menschen sind verschieden, und das gilt offenbar auch am eigenen Küchentisch.

In dieser letzten Folge unserer Mini-Serie zu Führungsstilen geht es um situative Führung, also die Kunst, nicht jeden Menschen gleich zu behandeln, sondern jeden Menschen gerecht. Ein Chef, der seinem gesamten Team dieselbe Freiheit schenkt, egal ob Berufsanfängerin oder Routinier, lernt auf die harte Tour, dass gut gemeint nicht gleich gut gemacht ist.

Als Rahmen dient das Modell von Paul Hersey und Ken Blanchard aus dem Jahr 1969, samt vier Reifegraden, die sich, mit einigem guten Willen, auch auf Möbelaufbau aus schwedischen Versandhäusern anwenden lassen. Spoiler: Der Moderator bleibt dabei zuverlässig auf der untersten Stufe.

Am Ende gibt es vier Handlungsempfehlungen, eine Fernbedienungs-Analogie seiner Frau, die sitzt, und den Abschluss der gesamten Führungsstile-Serie mit einem Rückblick auf alle vier Folgen.

Ein Unternehmen kauft die beste künstliche Intelligenz der Welt und verändert an der eigenen Führung: nichts. Diese Folge nimmt genau dieses Muster auseinander, mit einer Zahl, die praktisch jede teure Software-Einführung der letzten Jahre im Nachhinein erklärt.

Grundlage ist der Microsoft Work Trend Index 2026, eine Befragung von 20.000 Beschäftigten in zehn Ländern. Das zentrale Ergebnis: Unternehmenskultur und Führungsverhalten bestimmen mehr als doppelt so stark über den Erfolg von KI im Unternehmen wie die individuelle Leistung der Mitarbeitenden. Die Folge zeigt, wie aus diesem Befund das sogenannte Transformationsparadox entsteht, jener Zustand, in dem Mitarbeitende Mut zeigen sollen, während das System weiterhin Gehorsam belohnt.

Ergänzt wird das durch eine zweite Microsoft-Studie zum Führungsverhalten: Wenn Vorgesetzte künstliche Intelligenz selbst sichtbar nutzen, steigen Vertrauen und kritisches Denken bei den Mitarbeitenden deutlich, mit konkreten Zahlen belegt. Wer dagegen nur davon spricht, ohne das Tool je geöffnet zu haben, bekommt offenbar nur die Folien geglaubt, nicht die Botschaft.

Die Kernbotschaft der Folge: Die teuerste Investition ohne Wirkung ist selten die Software selbst, sondern die Führungskraft, die sie gekauft, aber nie geöffnet hat.

Kein Mensch wacht morgens auf und denkt sich: "Ab heute bin ich eine toxische Führungskraft." Destruktive Führung schleicht sich vielmehr ein - unter Druck, bei Menschen, die wirklich gute Absichten haben.

Ich stelle zwei Beispiele vor. Das eine stammt aus meiner eigenen Führungspraxis - und es war nicht einfach, darüber zu sprechen: eine Zeit, in der ich selbst ungeduldig und kontrollierend wurde, ohne es zu merken, bis mich eine langjährige Kollegin darauf hinwies. Das andere Beispiel ist eine Bereichsleiterin, die nach einem schwierigen Erlebnis ein persönliches Frühwarnsystem für sich entwickelt hat.

Als theoretische Grundlage stelle ich das Destructive-Leadership-Modell einer norwegischen Forschergruppe aus Bergen vor sowie die Arbeiten des Psychologen Robert Hogan zur dunklen Seite unserer Persönlichkeit - sie zeigen, warum gerade unsere Stärken unter Druck zusammenbrechen können.

Am Ende präsentiere ich vier praktische Handlungsempfehlungen. Die zentrale Erkenntnis: Es geht nicht darum, niemals zu kippen. Entscheidend ist, rechtzeitig zu bemerken, wenn man kippt.

Innerhalb von zwei Jahren ist die Zahl der Arbeitnehmenden in Deutschland, die sich Unterstützung für ihre mentale Gesundheit vom Arbeitgeber wünschen, von 85 auf 45 Prozent gefallen. Diese Folge fragt, was hinter diesem Rückgang wirklich steckt, und kommt zu einem anderen Schluss als dem naheliegenden.

Anhand der aktuellen Zahlen des Randstad Arbeitsbarometers 2026 zeigt diese Folge, warum sinkendes Interesse die falsche Erklärung ist. Stattdessen geht es um Jobsicherheit, die in unsicheren Zeiten vor Selbstfürsorge rückt, und um die Frage, warum fast jede zweite befragte Person sich nicht traut, Probleme am Arbeitsplatz offen anzusprechen.

Im zweiten Teil geht es um die Lücke zwischen angekündigten Maßnahmen und tatsächlich erlebter Sicherheit im Unternehmen, um die Frage, warum ein Angebot allein noch kein Vertrauen schafft, sowie um drei konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, die dieser stillen Vertrauenskrise aktiv begegnen wollen.

Am Ende bleibt eine einfache Erkenntnis: Wer schweigt, hat nicht weniger zu sagen, sondern mehr zu verlieren.

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Warum tun Menschen manchmal weit mehr, als von ihnen verlangt wird, und manchmal nicht einmal das Nötigste, obwohl beide Male dieselbe Stellenbeschreibung im Vertrag steht?

Menschen folgen Anweisungen, solange sich die Anweisung lohnt. Menschen folgen Visionen, auch wenn es sich gerade nicht lohnt. Dieser Unterschied hat mit Psychologie zu tun, nicht mit Moral.

Ich erzähle zwei Beispiele aus meiner eigenen Führungserfahrung. Ein Bereich, der ausschließlich über Prämien geführt wurde und dessen Mitarbeitende beim ersten besseren Angebot geräuschlos abwanderten. Und ein Projekt kurz vor dem Aus, das durch eine gemeinsame Sinnfrage statt zusätzlicher Belohnung neue, freiwillige Energie fand.

Als theoretischen Rahmen stelle ich die Unterscheidung von James MacGregor Burns und ihre Weiterentwicklung durch Bernard Bass und Bruce Avolio vor, ergänzt um Deci und Ryans Selbstbestimmungstheorie, die erklärt, warum Identifikation stärker wirkt als Belohnung. Judge und Piccolos Metaanalyse von 2004 bestätigt diesen Zusammenhang empirisch.

Am Ende der Folge gebe ich vier konkrete Handlungsempfehlungen. Die Kernbotschaft: Transaktionale Führung bringt Menschen dazu, das zu tun, was vereinbart wurde. Transformationale Führung bringt sie dazu, mehr zu tun, als sie selbst für möglich gehalten hätten.

Eine erfahrene Konstrukteurin hört von einem Tag auf den anderen auf, ihr Fachwissen mit dem Team zu teilen. Der Grund liegt tiefer als reine Arbeitsbelastung: ein Gehirn, das sich durch ein neues KI-Tool in seinem Status bedroht fühlt. Diese Folge geht der Frage nach, wie viel Forschung nötig ist, um am Ende bei einer erstaunlich einfachen Führungserkenntnis zu landen.

Im Mittelpunkt steht ein Gastbeitrag des Neurobiologen Marcus Täuber, der Studien von Ipsos Austria, EY, Willis Towers Watson und der Adaptavist Group heranzieht, um zu zeigen, wie verbreitet das stille Zurückhalten von Wissen aus Angst vor KI tatsächlich ist.

Die Folge fragt außerdem, warum eine derart aufwendige neurowissenschaftliche Erklärung am Ende bei einer erstaunlich schlichten Handlungsempfehlung landet: Mitarbeitenden zu zeigen, dass sie weiterhin gebraucht werden.

Manchmal braucht es keinen Hirnscanner, um zu wissen, dass Menschen vor allem eines wissen wollen: ob sie noch dazugehören.

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In dieser Folge der neuen Reihe "Führung & Macht" geht es um Führungsstile und ihre psychologische Wirkung. Zwei Teams mit derselben Aufgabe, derselben Größe, derselben Ausgangslage können sich innerhalb weniger Wochen völlig unterschiedlich entwickeln. Der einzige Unterschied: die Führungsperson.

Ich erzähle zwei Beispiele aus meiner eigenen Führungserfahrung. Zwei Lagerleiter, die auf völlig unterschiedliche Weise führten und deren wahrer Unterschied sich erst zeigte, als beide zeitweise abwesend waren. Und einen Coaching-Klienten, der aus bester Absicht seinem Team maximale Freiheit ließ und damit unbeabsichtigt Orientierungslosigkeit erzeugte.

Als theoretischen Rahmen stelle ich das klassische Experiment von Kurt Lewin, Ronald Lippitt und Ralph White aus dem Jahr 1939 vor, das drei Führungsstile unterscheidet: autoritär, demokratisch und Laissez-faire. Die vielleicht überraschendste Erkenntnis daraus: Laissez-faire, oft für den freundlichsten Stil gehalten, erweist sich psychologisch als der ungünstigste von allen dreien.

Am Ende der Folge gebe ich vier konkrete Handlungsempfehlungen. Die Kernbotschaft: Wer den psychologischen Fußabdruck seines eigenen Führungsstils nicht kennt, führt blind, selbst wenn die Zahlen gerade stimmen.