Kein Mensch wacht morgens auf und denkt sich: "Ab heute bin ich eine toxische Führungskraft." Destruktive Führung schleicht sich vielmehr ein - unter Druck, bei Menschen, die wirklich gute Absichten haben.

Ich stelle zwei Beispiele vor. Das eine stammt aus meiner eigenen Führungspraxis - und es war nicht einfach, darüber zu sprechen: eine Zeit, in der ich selbst ungeduldig und kontrollierend wurde, ohne es zu merken, bis mich eine langjährige Kollegin darauf hinwies. Das andere Beispiel ist eine Bereichsleiterin, die nach einem schwierigen Erlebnis ein persönliches Frühwarnsystem für sich entwickelt hat.

Als theoretische Grundlage stelle ich das Destructive-Leadership-Modell einer norwegischen Forschergruppe aus Bergen vor sowie die Arbeiten des Psychologen Robert Hogan zur dunklen Seite unserer Persönlichkeit - sie zeigen, warum gerade unsere Stärken unter Druck zusammenbrechen können.

Am Ende präsentiere ich vier praktische Handlungsempfehlungen. Die zentrale Erkenntnis: Es geht nicht darum, niemals zu kippen. Entscheidend ist, rechtzeitig zu bemerken, wenn man kippt.

Innerhalb von zwei Jahren ist die Zahl der Arbeitnehmenden in Deutschland, die sich Unterstützung für ihre mentale Gesundheit vom Arbeitgeber wünschen, von 85 auf 45 Prozent gefallen. Diese Folge fragt, was hinter diesem Rückgang wirklich steckt, und kommt zu einem anderen Schluss als dem naheliegenden.

Anhand der aktuellen Zahlen des Randstad Arbeitsbarometers 2026 zeigt diese Folge, warum sinkendes Interesse die falsche Erklärung ist. Stattdessen geht es um Jobsicherheit, die in unsicheren Zeiten vor Selbstfürsorge rückt, und um die Frage, warum fast jede zweite befragte Person sich nicht traut, Probleme am Arbeitsplatz offen anzusprechen.

Im zweiten Teil geht es um die Lücke zwischen angekündigten Maßnahmen und tatsächlich erlebter Sicherheit im Unternehmen, um die Frage, warum ein Angebot allein noch kein Vertrauen schafft, sowie um drei konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, die dieser stillen Vertrauenskrise aktiv begegnen wollen.

Am Ende bleibt eine einfache Erkenntnis: Wer schweigt, hat nicht weniger zu sagen, sondern mehr zu verlieren.

Warum tun Menschen manchmal weit mehr, als von ihnen verlangt wird, und manchmal nicht einmal das Nötigste, obwohl beide Male dieselbe Stellenbeschreibung im Vertrag steht?

Menschen folgen Anweisungen, solange sich die Anweisung lohnt. Menschen folgen Visionen, auch wenn es sich gerade nicht lohnt. Dieser Unterschied hat mit Psychologie zu tun, nicht mit Moral.

Ich erzähle zwei Beispiele aus meiner eigenen Führungserfahrung. Ein Bereich, der ausschließlich über Prämien geführt wurde und dessen Mitarbeitende beim ersten besseren Angebot geräuschlos abwanderten. Und ein Projekt kurz vor dem Aus, das durch eine gemeinsame Sinnfrage statt zusätzlicher Belohnung neue, freiwillige Energie fand.

Als theoretischen Rahmen stelle ich die Unterscheidung von James MacGregor Burns und ihre Weiterentwicklung durch Bernard Bass und Bruce Avolio vor, ergänzt um Deci und Ryans Selbstbestimmungstheorie, die erklärt, warum Identifikation stärker wirkt als Belohnung. Judge und Piccolos Metaanalyse von 2004 bestätigt diesen Zusammenhang empirisch.

Am Ende der Folge gebe ich vier konkrete Handlungsempfehlungen. Die Kernbotschaft: Transaktionale Führung bringt Menschen dazu, das zu tun, was vereinbart wurde. Transformationale Führung bringt sie dazu, mehr zu tun, als sie selbst für möglich gehalten hätten.

Eine erfahrene Konstrukteurin hört von einem Tag auf den anderen auf, ihr Fachwissen mit dem Team zu teilen. Der Grund liegt tiefer als reine Arbeitsbelastung: ein Gehirn, das sich durch ein neues KI-Tool in seinem Status bedroht fühlt. Diese Folge geht der Frage nach, wie viel Forschung nötig ist, um am Ende bei einer erstaunlich einfachen Führungserkenntnis zu landen.

Im Mittelpunkt steht ein Gastbeitrag des Neurobiologen Marcus Täuber, der Studien von Ipsos Austria, EY, Willis Towers Watson und der Adaptavist Group heranzieht, um zu zeigen, wie verbreitet das stille Zurückhalten von Wissen aus Angst vor KI tatsächlich ist.

Die Folge fragt außerdem, warum eine derart aufwendige neurowissenschaftliche Erklärung am Ende bei einer erstaunlich schlichten Handlungsempfehlung landet: Mitarbeitenden zu zeigen, dass sie weiterhin gebraucht werden.

Manchmal braucht es keinen Hirnscanner, um zu wissen, dass Menschen vor allem eines wissen wollen: ob sie noch dazugehören.

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In dieser Folge der neuen Reihe "Führung & Macht" geht es um Führungsstile und ihre psychologische Wirkung. Zwei Teams mit derselben Aufgabe, derselben Größe, derselben Ausgangslage können sich innerhalb weniger Wochen völlig unterschiedlich entwickeln. Der einzige Unterschied: die Führungsperson.

Ich erzähle zwei Beispiele aus meiner eigenen Führungserfahrung. Zwei Lagerleiter, die auf völlig unterschiedliche Weise führten und deren wahrer Unterschied sich erst zeigte, als beide zeitweise abwesend waren. Und einen Coaching-Klienten, der aus bester Absicht seinem Team maximale Freiheit ließ und damit unbeabsichtigt Orientierungslosigkeit erzeugte.

Als theoretischen Rahmen stelle ich das klassische Experiment von Kurt Lewin, Ronald Lippitt und Ralph White aus dem Jahr 1939 vor, das drei Führungsstile unterscheidet: autoritär, demokratisch und Laissez-faire. Die vielleicht überraschendste Erkenntnis daraus: Laissez-faire, oft für den freundlichsten Stil gehalten, erweist sich psychologisch als der ungünstigste von allen dreien.

Am Ende der Folge gebe ich vier konkrete Handlungsempfehlungen. Die Kernbotschaft: Wer den psychologischen Fußabdruck seines eigenen Führungsstils nicht kennt, führt blind, selbst wenn die Zahlen gerade stimmen.

Der schlechte Chef gehört zu den zuverlässigsten Figuren der Managementliteratur, fast so beliebt wie der Testbericht, den man kauft, aber nie zu Ende liest. Diese Folge zieht dieser Figur beherzt die Bühne weg: Wahrscheinlich haben wir jahrelang mit großem Ernst die falschen Zahlen ausgewertet.

Sie hören, warum Forschende munter die Meinung eines Mitarbeiters mit dem tatsächlichen Verhalten seines Chefs verwechselt haben, ein Verwechslungsspiel, das jedem Fiebermesser mit falscher Skala Konkurrenz macht. Es geht um eine groß angelegte Befragung von über 1.500 Berufstätigen, die zeigt, dass echter Missbrauch statistisch gesehen so selten ist wie ein pünktlich beendetes Meeting, was der Wissenschaft eher Kopfschmerzen als Erleichterung bereitet. Und es geht um die steile These, dass ausgerechnet eine gute Beziehung zur Führungskraft die Lage verschlimmert, sobald diese Führungskraft einmal die Contenance verliert.

Am Ende bleibt eine unbequeme Erkenntnis für alle Freunde des eindeutigen Bösewichts: Der Bösewicht wackelt, und mit ihm ein gutes Stück der bisherigen Führungsforschung.

Wir fürchten nicht das Risiko, das uns am meisten schadet. Wir fürchten das Risiko, das am lautesten ist, und sei es nur eine App, die bei jeder Katze im Garten Alarm schlägt.

Diese Folge geht genüßlich der Frage nach, warum unsere gefühlte Bedrohungslage selten mit der tatsächlichen übereinstimmt, und was das für Entscheidungen in Führungspositionen bedeutet.

Im Mittelpunkt steht das psychometrische Paradigma des amerikanischen Psychologen Paul Slovic. Es zeigt, dass unsere Angst vor einem Risiko weniger von dessen statistischer Häufigkeit abhängt als von zwei anderen Faktoren: wie plötzlich und unkontrollierbar ein Ereignis wirkt, und wie vertraut es uns ist. Am Beispiel eines Cyberangriffs im Vergleich zu einer schleichenden Kündigungswelle wird gezeigt, warum Organisationen ihre Aufmerksamkeit häufig auf das lautere, aber nicht unbedingt schädlichere Risiko richten.

Ein zweiter Schwerpunkt liegt auf der Verlustaversion von Daniel Kahneman und Amos Tversky sowie dem verwandten Besitztumseffekt. Beide Konzepte erklären, warum Unternehmen an überholten Produkten, Systemen und mitunter auch Personalentscheidungen festhalten, obwohl die Datenlage längst für eine Veränderung spricht. Die Folge schließt mit vier praktischen Ansatzpunkten, mit denen Führungsteams gefühltes und tatsächliches Risiko systematisch auseinanderhalten können.

Am Ende steht eine unbequeme Erkenntnis: Wer Risiko wirklich einschätzen will, muss zuerst der eigenen Wahrnehmung misstrauen, und notfalls auch der eigenen Alarmanlage.

Einigkeit gilt gemeinhin als Krönung guter Führung. Diese Folge stellt diese Weisheit mit spürbarem Vergnügen infrage: manchmal ist die schnelle, einhellige Zustimmung im Meeting kein Beweis guter Argumente, sondern nur der Beweis, dass gerade niemand den Mut hatte, als Erster die Hand zu heben.

Im Mittelpunkt steht das Konzept des Gruppendenkens des Psychologen Irving Janis, entwickelt anhand historischer Fehlentscheidungen wie der Invasion in der Schweinebucht. Anhand von drei zentralen Symptomen, der Illusion der Unverwundbarkeit, der Illusion der Einstimmigkeit und der stillen Selbstzensur, wird gezeigt, wie aus vielen klugen Einzelmeinungen ein einziger, unkluger Konsens entstehen kann. Ergänzt wird dies durch Solomon Aschs klassisches Konformitätsexperiment aus dem Jahr 1951, das zeigt, wie stark sich Menschen selbst bei eindeutig überprüfbaren Fragen einer offensichtlich falschen Mehrheitsmeinung anpassen.

Ein zweiter Teil der Folge überträgt diese Erkenntnisse auf heutige Teams. Patrick Lencionis Begriff der künstlichen Harmonie und Cass Sunsteins Forschung zur Gruppenpolarisierung erklären, warum gemeinsame Beratungen oft zu extremeren statt zu ausgewogeneren Entscheidungen führen. Den Abschluss bilden drei Gegenmittel für die Führungspraxis, darunter Gary Kleins Prämortem-Methode und eine Anekdote über Alfred P. Sloan, überliefert von Peter Drucker.

Am Ende steht eine unbequeme Erkenntnis für jede Sitzung, in der ungewöhnlich schnell und fröhlich Einigkeit ausbricht: Wahrscheinlich sind Sie sich gar nicht einig. Sie haben nur gemeinsam beschlossen, sich das nicht mehr zu sagen.

Gründliches Nachdenken gilt gemeinhin als Königsweg jeder guten Entscheidung.

Im Mittelpunkt steht die Rekognitionsheuristik des Entscheidungsforschers Gerd Gigerenzer. Am Beispiel eines Städtevergleichs zwischen deutschen und amerikanischen Studierenden wird gezeigt, warum weniger Wissen manchmal zu treffsichereren Urteilen führt als vermeintliche Expertise.

Ein zweites Beispiel widmet sich Gary Kleins Forschung zu erfahrenen Feuerwehrkommandanten, die unter Zeitdruck entscheiden, ohne Optionen abzuwägen. Zusammen mit Daniel Kahneman hat Klein untersucht, unter welchen Bedingungen Intuition verlässlich ist und wann sie in die Irre führt, eine Unterscheidung, die sich unmittelbar auf Führungsentscheidungen übertragen lässt.

Am Ende steht eine unbequeme Einsicht für alle Freunde der vollständigen Analyse: manchmal ist die schnelle Antwort die klügere.

Ich habe vor einigen Jahren einen Bereichsleiter eingestellt und war nach unserem ersten Gespräch absolut sicher: Das muss er sein. Die weiteren Gespräche waren, um ehrlich zu sein, nur noch reine Routine. Zumindest in meinem Kopf. Ein Jahr später gingen wir dann wieder getrennte Wege.

Hinterher musste ich mir eingestehen: Ich hatte gar nicht gründlich genug hingeschaut.

Diese Erfahrung und noch eine zweite, über ein IT-Projekt, das wir trotz klarer Warnsignale um ein weiteres Jahr und das doppelte Budget durchzogen, bilden den Kern der ersten Episode meiner neuen Podcast-Reihe "Entscheiden & Denken".

Das Thema sind kognitive Verzerrungen - diese unsichtbaren Ratgeber in unserem Kopf, die uns weismachen, wir würden rational denken, während wir längst nur noch unsere eigene Wahl rechtfertigen.

Und gleich die gute Nachricht:

Wer sich erst einmal mit dem Bestätigungsfehler, dem Ankereffekt und der Sunk Cost Fallacy auseinandergesetzt hat, wird sie beim nächsten Mal wenigstens in seinem eigenen Handeln erkennen.

In dieser Episode erzähle ich beide Geschichten detailliert, stelle Ihnen Daniel Kahnemans Modell vom schnellen und langsamen Denken vor und gebe Ihnen vier praktische Tipps mit, die sich problemlos in den Arbeitsalltag einer Führungskraft integrieren lassen.