Es gibt Teams, die man betritt und sofort spürt: Hier stimmt etwas.

In vier Folgen gehe ich der Frage nach, was Teams stark macht: Vertrauen, Konfliktfähigkeit, Verbindlichkeit und geteilte Identität.

Die heutige Folge bildet das Fundament.

Ich freue mich, wenn Sie hineinhören.

Es gibt Momente in einer Führungslaufbahn, die sich anfühlen, als würde der Boden unter den Füßen weggezogen. Nicht für einen selbst, sondern für die Menschen, die einem anvertraut sind.

Eine Restrukturierung wird angekündigt, Abteilungen werden aufgelöst, Vorgesetzte wechseln.

In der heutigen Folge geht es um das Krisengespräch und damit um die anspruchsvollste Form von Führungskommunikation überhaupt.

Damit endet zugleich die kleine Serie über Gesprächsführung, die ich in den letzten Wochen veröffentlicht habe. Sie begann mit dem Mitarbeitergespräch und der Frage, warum echte Gespräche nicht im Kalender beginnen, sondern in der Haltung.

Ich freue mich, wenn Sie diese letzte Folge hören und vielleicht auch die Serie als Ganzes nochmals auf sich wirken lassen.

Vielen Dank,

Es gibt Gespräche, vor denen jede Führungskraft am Sonntagabend schon ein leichtes Ziehen im Magen verspürt, weil sie wissen, dass sie am Montag stattfinden müssen.

In der neuen Folge meines Podcasts "Für echte Führungspersönlichkeiten" geht es um diese schwierigen Kritikgespräche und um die Frage, wie Klarheit und Würde gleichzeitig zu halten sind. Mit drei Beispielen aus meiner eigenen Führungslaufbahn und einer These, die nicht für alle als selbstverständlich klingt: Kritik wirkt nur dort nachhaltig, wo Würde nicht aufs Spiel gesetzt wird.

Die heutige Folge ist Teil einer kleinen Serie über Gesprächsführung in der Führung. Sie begann mit dem Mitarbeitergespräch, in dem wir uns gefragt haben, warum echte Gespräche nicht im Kalender beginnen, sondern in der Haltung. In der zweiten Folge ging es um das Konfliktgespräch und um die wichtige Frage, wann eine Führungskraft selbst intervenieren sollte und wann es klüger ist, einen Rahmen für andere zu schaffen.

Die heutige dritte Folge schließt direkt daran an. Sie zeigt, wie aus schwierigen Kritikgesprächen Begegnungen werden können, die etwas verändern, statt nur etwas zu beenden.

Ich freue mich, wenn Sie reinhören.

Es gibt einen Moment im Führungsalltag, den fast jede Führungskraft kennt und kaum jemand mag: zwei Menschen aus dem Team grüßen sich nicht mehr, die Stimmung kippt, und Sie wissen, dass Sie etwas tun müssten.

Aber was?

In der neuen Folge meines Podcasts spreche ich darüber, warum die meisten Konflikte am Arbeitsplatz nicht die Probleme sind, die wir vermuten, und warum die wichtigste Frage in einem Konflikt nicht ist, wer Recht hat, sondern was sichtbar werden möchte.

Mit zwei Beispielen aus meiner eigenen Führungslaufbahn und dem Eskalationsmodell von Friedrich Glasl als Diagnoselandkarte.

Folge 2 ist Teil einer kleinen Serie über Gesprächsführung, die mit dem Mitarbeitergespräch begonnen hat und mit dem Kritik- sowie Krisengespräch fortgesetzt wird.

Den vertiefenden Artikel dazu finden Sie in meinem Blog: https://wix.to/gawwvFa

"Reden wir mal."

Drei Worte, die für die Person auf der anderen Seite des Schreibtisches alles bedeuten können: ein Lob, eine Kritik, eine Beförderung, eine Kündigung. Meistens weiß sie es nicht.

Mitarbeitergespräche gehören zu den am meisten geführten und gleichzeitig zu den am wenigsten reflektierten Werkzeugen der Führung.

Sie sollen Vertrauen aufbauen, Ziele klären und Feedback geben.

Drei Aufgaben, die jede für sich anspruchsvoll genug wären, um sie nicht in einem einzigen Termin abzuhandeln.

Warum ist das so? Und vor allem: Was lässt sich daran ändern?

Die wichtigsten Erkenntnisse umfassen:

Zeitliche Landmarken wie Neujahr, Geburtstage oder auch nur ein neuer Monat motivieren uns, einen Neuanfang zu wagen. Wir fühlen uns innerlich frisch, unbelastet von vergangenen Misserfolgen.

Das Problem ist nur:

Die Frage, die wir heute stellen: Warum scheitern so viele gute Absichten? Und was unterscheidet Menschen, die ihre Ziele tatsächlich erreichen, von denen, die auf halbem Weg aufgeben?

Was der Rubikon, Volition, die Basalganglien und der Präfrontale Cortex damit zu tun haben und wir wirklich dauerhaft Bestleistungen erbringen können, analysieren wir in dieser Episode.  

Montagmorgen, 9:15 Uhr, Konferenzraum B.

Alle Blicke wandern langsam, fast synchron, zu einer einzigen Person am Tisch.

Willkommen beim Blame Game.

Ich sage: Das stimmt nur halb.

In dieser Episode analysieren wir den "Kaffeemaschinen-Skandal", erläutern das "Tall-Poppy-Syndrome" und finden heraus, was es mit "Blamemongers" und "Just Culture" auf sich hat. 

Betrachten wir eine typische Sitzung:

Demgegenüber steht Mitarbeiter Typ B: Er hört aktiv zu, reflektiert die Beiträge der anderen und meldet sich erst zu Wort, wenn er einen substanziellen Gedanken formuliert hat, der die Diskussion tatsächlich voranbringt.

Wer wird Ihrer Meinung nach eher befördert?

Den vollständigen Artikel zu dieser Episode finden Sie unter www.wehl.info/podcast.

Unternehmen schmücken ihre Leitbilder mit Forderungen nach Haltung, Mut und Eigenständigkeit.

Während nach außen hin die „rebellische“ Führungspersönlichkeit proklamiert wird, belohnt die interne Kultur primär die geräuschlose Anpassung. Diese Paradoxie ist kein bloßes Ärgernis, sondern eine strategische Erosion der Zukunftsfähigkeit.

Den ausführlichen Artikel können Sie in meinem Blog (https://www.wehl.info/podcast)) lesen.