El 3 de mayo de 2017, la Fundación Rafael del Pino organizó la conferencia “Innovar: un manifiesto de acción”, impartida por Luis Pérez-Breva con motivo de la presentación de su libro “Innovation”. Luis Pérez-Breva, director del MIT Innovation Teams, comenzó su intervención señalando que el 20% de ideas que pasan por su curso acaban convirtiéndose en proyectos para, a continuación, indicar que escribió el libro porque las audiencias de sus intervenciones públicas siempre le hacen dos preguntas: cuándo podré hacer un ‘elevator pitch’ y cuándo podré hacer un análisis de mercado. El problema que subyace en estas cuestiones es que la gente suele confundir el análisis de mercado con lo que es innovar. Hay muchas historias de éxito sobre innovadores, de sus comienzos y sus éxitos. Pero nadie habla de lo que hay entre una idea disruptiva y el éxito. Ese espacio está definido por lo que uno no sabe y por la cantidad de veces que uno se equivoca. A partir de ahí, lo que hay que entender a la hora de innovar es que el proceso es como si una persona fuese a aprender. Nada en esta parte de la historia es predecible. El libro, por ello, se centra en tres ideas fundamentales: cómo empiezan las innovaciones, explorar qué significa estar equivocado y si se innova para crecer o se crece innovando. Respecto a la primera cuestión, Pérez-Breva advirtió que los comienzos de las innovaciones son menos glamurosos de lo que parece. Para ilustrarlo, puso el ejemplo del primer láser que se construyó, en el que todos los materiales que lo componían procedían de otros instrumentos y estaban siendo reutilizados. A partir de ahí concluye que la sociedad no se está dando cuenta de cómo innovar. En relación a la segunda cuestión, Pérez-Breva afirmó que los innovadores son exploradores que se alimentan de los errores que cometen, de estar productivamente equivocados. Tener razón es bastante difícil porque no se puede demostrar que algo puede funcionar hasta que se construye y se prueba. Por eso, las maneras en que se puede fracasar no son predecibles. Por último, para responder a la cuestión de si se innova para crecer o se crece innovando, Pérez-Breva puso el ejemplo de algunas empresas de éxito, que empezaron creando una compañía con la que aprender, luego otra más grande y luego otra más. La primera de ellas es un prototipo de lo que será después la empresa. El negocio nuevo es una derivación del anterior y el anterior financia el nuevo. Es el caso de Netflix o de Amazon, según explicó. El riesgo que se corre con todo ello es dejar que la idea le encandile a uno y no le permita aprender nada.