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Innovation et production en IT, c’est un peu la querelle des anciens et des modernes version 20e siècle. D’un côté il y avait les développeurs (et les utilisateurs) qui étaient à la pointe de la technique et de la modernité, et de l’autre la production IT, traditionaliste et conservatrice.

Tout cela est désormais révolu, il faut regarder l’IT d’un autre œil, car les innovations sont légion dans les infrastructures également. Une plongée dans le cœur des infrastructures qui sera utile à tous ceux intéressés par l’innovation, qui sont désireux de comprendre  pourquoi et comment le monde bouge. Cela vaut le coup de s’accrocher, même si c’est un peu technique (un peu seulement, car nous avons volontairement simplifié).

Cette distinction (innovation vs production IT) date un peu et mérite de tomber. Les innovations qui ont transformé les infrastructures informatiques de ces dernières années ont été telles, qu’on ne peut plus se satisfaire de cette caricature. Mieux encore, c’est sans doute dans l’infrastructure que les innovations ont été les plus marquantes ces dernières années, et ce n’est pas fini.

Cela me rappelle les jours où, fiers d’avoir développé une nouvelle app à mettre en production pour « Webifier » un service de multidiffusion et le vendre en ligne, adossé à un portail, j’allais crânement parler au DSI qui levait les yeux au ciel. En fait, il comprenait à peine ce dont je parlais.

C’était il y a 20 ans, une époque où les deux mondes de l’innovation et de la production étaient vraiment séparés par un mur étanche, avec d’un côté les innovateurs, et de l’autre les informaticiens plan plan qui faisaient marcher la boutique.

Cette distinction n’a plus lieu d’être aujourd’hui pour 4 raisons principales :

Eric Tavidian, détaille tous ces points dans une interview que j’ai réalisée dans le cadre du dossier sur l’Environnement de Travail du futur que nous réalisons avec Selceon.

L’innovation et la production ont toujours été opposées dans le sens où la meilleure vision de la production, c’est sa sanctuarisation. On doit avoir une base solide, méthodologique, robuste, sécurisée, qui permette de délivrer le service aux utilisateurs de l’entreprise pour qu’ils puissent faire leur business.

Le monde va très vite. Nous avons déjà décrit les changements de paradigme qui touche le monde des développements et des environnements de travail. Sans une dose d’innovation, l’entreprise court le risque de se rigidifer, en s’arcboutant sur des pratiques du passé.

La production se doit donc d’être innovante, mais ce n’est pas pour autant qu’elle doit s’appuyer sur des produits qui ne sont pas terminés ou des concepts fumeux.

Deux visions se complètent :

Une entreprise d’aujourd’hui, attend que son système d’information soit actif en permanence en 24/7, quelle que soit la plaque continentale, s’il s’agit d’une société internationale.

Mais elle attend aussi de réconcilier la réactivité de l’IT avec le besoin de réactivité du business. Cela passe notamment par la mise en production continue, ce qu’on appelle le continuous delivery.

On va pouvoir accélérer la mise en place de nouvelles fonctionnalités très rapidement, mais aussi de manière robuste, sans oublier les contraintes de sécurité qui sont de plus en plus importantes vu le risque cyber.

Ce n’est pas pour autant qu’un bonne production ne doit pas s’appuyer sur des bonnes pratiques comme ITIL, en se fondant sur un socle solide, des processus robustes, mais en les améliorant et en intégrant de nouveaux concepts, notamment de conteneurisation.

La conteneurisation va faciliter la réactivité dans la mise en production permanente de nouvelles fonctionnalités sans perturber le reste de la production.

Ce concept est très nouveau dans l’entreprise et n’est pas sans poser de problèmes organisationnels car les études et la production ont souvent été en opposition. Elles vivaient l’une à côté de l’autre, sans vraiment d’interaction entre les deux, chacune rejetant souvent la faute sur l’autre quant aux mauvaises performances ou à la mauvaise stabilité des plateformes.

Cette organisation aujourd’hui doit se décliner autrement, avec un lien entre les infrastructures et les développements (qu’on appelle les Ops). C’est un nouveau métier, qui intègre le développement de plateformes industrielles qui vont permettre de faire cette mise en œuvre continue des nouvelles fonctionnalités délivrées par le développement.

De plus en plus, les entreprises intègrent du DevOps dans leur organisation, ce qui scinde d’un côté les infrastructures des couches basses, et de l’autre côté des développements comme ils existaient par le passé. Et entre les deux, une nouvelle organisation, l’organisation des Ops, va permettre de faire le lien d’automatisation entre les deux. Sachant que ces Ops ne s’appuient pas nécessairement sur de la conteneurisation, mais simplement sur des développements, des scripts qui permettent d’automatiser un certain nombre de tâches.

Ce ne sont pas des sujets techniques mais plutôt organisationnels de l’IT. De la même manière que de passer au cloud computing n’est pas un sujet technique. Il ne s’agit pas de faire de la virtualisation ailleurs dans ses datas centers, mais de se réorganiser afin d’optimiser sa production, ses coûts, la facilité.

Plus on devient multi cloud, plus la nécessité d’automatiser et d’intégrer la conteneurisation est importante.

Les grands cloud providers comme Amazon, Google ou encore Azure sont massivement automatisés, souligne Eric Tavidian. Aujourd’hui, chez Selceon nous avons l’habitude de créer des clouds pour un certain nombre de nos clients, en deux ou trois clics sans même interagir avec le cloud provider. Nous passons par un intermédiaire qui est une plateforme de marché sur laquelle tout est automatisé.

Gérer la conteneurisation et surtout l’orchestration de ces containers, c’est là qu’est la clé. Multiplier les containers s’ils ne sont pas orchestrés c’est ingérable. Le versioning, la sécurité, c’est compliqué déjà avec quelques applications, mais quand on les multiplie à travers des containers, ça devient impossible à gérer.

Comme l’a souligné Yves Pellemans dans un article du JDNet, des expérimentations d’intelligence artificielle dans la production sont en cours. C’est une innovation qui va se répandre. Pour automatiser ou détecter de manière prédictive les incidents aujourd’hui, mais demain, cela permettra en fonction des besoins d’offrir de la flexibilité automatique à une infrastructure.

La majorité des dirigeants français doivent miser sur l’IA pour atteindre leurs objectifs de croissance, mais la plupart craignent de déployer une IA à grande échelle – Yves Pellemans – JDNet – juin 2020

Deux acteurs principaux, Docker et Kubernetes, régissent le monde des conteneurs. Ces containers sont orchestrés par PKS (formé du rachat de Pivotal par VMWare) et par Red Hat Openshift ou Rancher (qui vient d’être racheté par Suse).

Comme on peut le lire dans une étude du Gartner sur l’orchestration des containers (voir ci-dessous), les clients ont du mal à s’y retrouver parce qu’il y a pléthore d’offres, avec un certain nombre de niveaux différents d’orchestration des couches les plus basses au niveau du container jusqu’aux couches les plus hautes.

Principales conclusions du rapport Gartner sur l’orchestration des containers (extrait simplifié)

La vision de VMWare est intéressante car elle considère le sujet de l’orchestration des containers comme un sujet de production informatique et non pas de développement. Selon cette vision, c’est aux personnes de la production d’offrir des plateformes d’orchestration pour que, au fil de l’eau, les études déploient leurs applications et les mettent en production totalement automatiquement.

En fait, les développeurs ont pris de nouvelles voies en matière de développement, à travers l’émergence d’Internet et les différentes versions d’HTML. Il existe ainsi des frameworks permettant de passer du design à la génération des applications.

Aujourd’hui, on voit même des systèmes s’appuyant sur de l’IA, qui arrivent à créer des applications Web de manière totalement automatique. Par exemple, Selceon 42T recourt à Django, un framework Python OpenSource dédié au machine learning, pour développer son logiciel d’aide à la production Merlin.

Pour prendre la mesure de l’évolution de l’innovation en IT, Eric Tavidian nous invite à nous replonger dans l’informatique d’avant la généralisation d’Internet.  Il n’y avait pas de contraintes de sécurité à cette époque-là. Les réseaux étaient fermés, Internet n’existait pas, il n’y avait pas d’attaques, pas de virus. Il y avait très peu de réseaux, c’étaient des réseaux propriétaires de type SNA d’IBM ou DSA de Bull, TCPIP n’était pas entré de plain pied dans les entreprises.

Quand le monde s’est ouvert à l’extérieur à travers Internet il y a eu une nécessité d’innover dans tous les sens

Cela a effectivement apporté de la valeur aux entreprises, mais également un lot de complexité. Dans le passé, les équipes de développement étaient beaucoup plus importantes que les équipes de production. « Lorsque j’ai commencé ma carrière dans un grand laboratoire pharmaceutique, il y avait un ingénieur réseau. Aujourd’hui, dans cette société qui a été rachetée moultes fois et est devenue un géant mondial pharmaceutique, il y a pléthore d’équipes réseau. L’équipe sécurité doit être aussi extrêmement nombreuse et des Ops de la production beaucoup plus importants.

La part de développement est peut-être un peu moins importante, car les tâches sont essentiellement fonctionnelles aujourd’hui, avec des employés dont les responsabilités principales sont la rédaction des cahiers des charges, le pilotage des prestataires, ou l’achat de solutions SaaS pour répondre aux besoins des métier », souligne Eric.

A partir des années 90, il y a eu aussi l’émergence d’éditeurs de logiciels, avec les outils de gestion de production, de gestion commerciale, comme par exemple Siebel (racheté ensuite par Oracle), puis Salesforce, qui ont permis de répondre plus rapidement que de développer des solutions propriétaires.

Aujourd’hui, avant de penser à faire quelque chose de propriétaire, on va d’abord regarder ce qui existe sur le marché. Dans les années 80-90, quand on allait voir une grande compagnie d’assurance, comme l’UAP par exemple, elle expliquait que son métier n’était pas du tout le même que celui d’AXA.

Aujourd’hui AXA et Allianz sont conscients de faire exactement le même métier. Ils ne vont pas se battre sur la spécificité de leurs produits, mais plutôt sur comment traiter avec intelligence leurs données pour améliorer leur service. La démarche est totalement différente.

Ce qui s’est passé au niveau du logiciel se passe au niveau de la production avec l’émergence du cloud computing et des plateformes de cloud public

C’est difficile d’imaginer puisque quand on prenait une décision il y a encore quelques années, avec des moyens d’une direction informatique importante, si on se trompait, on avait l’occasion de donner un coup de gouvernail. Avec quelques investissements supplémentaires, quand on s’était trompé, on pouvait redresser la barre, et en ayant eu tort, avoir raison quelques mois après.

Aujourd’hui, les choix qui s’offrent aux DSI sont diamétralement opposés. Quand on prend une voie, il est très difficile de faire machine arrière et même avec de gros moyens, c’est compliqué.

On assiste à des changements d’organisation. Aujourd’hui, les clients ont compris qu’il y avait nécessité d’avoir des couches basses qui étaient des sortes de cloud orchestrés, qui peuvent être des clouds privés internes ou des clouds externes publics, ou voire l’hybridation entre les deux. Et au-dessus, des couches d’Ops. Ensuite, le développement applicatif ou l’intégration de plateformes SaaS d’intégration de logiciels. Et puis, la quatrième couche est le poste de travail.

Il va être intéressant dans l’avenir de suivre l’évolution de la perception des entreprises sur la gestion des environnements de travail. Le sens de l’histoire, c’est la fusion des environnements de travail entre mobiles et postes dits lourds

La disparition annoncée de Mac OS X pour l’automne est d’ailleurs en ce sens un signal fort. L’orchestrateur de ces nouveaux environnements de travail sera plutôt un MDM que des logiciels du passé conclut Eric.

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Open source et logiciel libre ne sont pas la même chose. Voici ce que j’écrivais en 2010, lors d’une interview avec le membre d’un groupe d’innovateurs responsables de l’invention de ce terme, Larry Augustin, alors patron de SugarCRM.

« Comment vendre du service en complément d’un logiciel quand celui-ci est étiqueté comme “logiciel libre” ?

Larry Augustin, un ancien investisseur en capital-risque qui fait partie du conseil d’administration de SugarCRM depuis 2005, a décidé — avec quelques autres personnes partageant les mêmes idées — d’inventer l’expression “Open Source” afin d’indiquer que si le logiciel libre signifie que les sources du logiciel peuvent être utilisées et révisées par des tiers, cela ne signifie pas que cela peut se faire gratuitement ».

Dix ans après, Larry Augustin est désormais patron d’Amazon Web Services, en 2018 GitHub a été racheté par Microsoft et Red Hat par IBM. Le moment est donc bien choisi pour faire le point sur l’Open Source, analyser ses forces et ses faiblesses et se poser la question de son avenir.

Un logiciel peut être comparé à une recette de cuisine : librement accessible, la recette peut être améliorée et enrichie et finalement bénéficier au plus grand nombre, y compris au créateur de celle-ci. Telle est l’analogie de Richard Stallman, créateur du projet GNU, et fondateur de la Free Software Foundation en 1985.

Parti de projets de logiciels libres, gérés par des communautés d’amateurs, l’Open Source s’est structuré (cf. la citation de Larry Augustin ci-dessus) et a peu à peu attiré les contributions de géants de l’informatique tels qu’IBM, Microsoft, Facebook. Le succès de certains acteurs de l’Open Source dans le cloud a d’ailleurs incité IBM et Microsoft à racheter respectivement Red Hat pour 34 milliards de dollars et GitHub pour 7,5 milliards de dollars.

Ces rachats confirment-ils la réussite de l’Open Source ou en annoncent-ils la fin ? Si les projets destinés au grand public sont désormais moins visibles qu’auparavant, l’Open Source vit paradoxalement ses meilleures heures, voyons ici pourquoi.

Bien que les deux conceptions soient étroitement liées, les finalités du logiciel libre et de l’Open Source sont différentes. Quand la première est fondée sur une philosophie de partage et de gratuité, la seconde se concentre uniquement sur l’aspect technique de cette méthode de développement, et met en avant les possibilités offertes par celle-ci au monde économique.

En 1998 est créée l’Open Source Initiative, qui fixe les 10 conditions à respecter (voir notre adaptation française de ce document ci-dessous) pour qu’un projet soit considéré comme Open Source et mette à disposition des licences de distribution. Le succès rencontré par l’Open Source a été immédiat, tant par la qualité des produits recouvrant une variété infinie de domaines et de publics (WordPress, Firefox, Blender, Audacity, BSD, MySQL, Gimp…) que par les communautés soudées ainsi créées.

Scrutant avec envie cette mouvance et désirant s’attirer, elles aussi, la sympathie des communautés Open Source, certaines grandes entreprises de l’informatique ont lancé des initiatives Open Source avec plus ou moins de succès. Certaines ont été accusées, à commencer par Microsoft ou Velib, d’Openwashing. Ce terme, parfois nommé « Ouvertisation » désigne un Open Source de façade violant certaines règles de l’OSI. L’étude Open Governance Project note le degré d’ouverture de projets Open Source et soulève par exemple le manque d’ouverture d’Android.

Dire que l’Open Source est omniprésent en 2020 n’est pas une exagération. La preuve en est dans le rapport de BlackDuck, issu d’une analyse de 1 253 applications de 17 domaines (industrie aéronautique, santé, IoT, marketing, E-commerce, robotique, télécoms…).

Tout d’abord, 99 % de ces applications utilisent au moins un module/outil/bibliothèque Open Source (exemple : JQuery, Bootstrap, Font Awesome…). Le rapport souligne ainsi que la bataille code propriétaire vs Open Source est terminée et que les derniers récalcitrants, partisans du « 100 % propriétaire » ne représentent désormais qu’une minorité insignifiante. Mais ce n’est pas tout. Un chiffre bien plus évocateur rend compte de la mainmise de l’Open Source sur le code actuel : sur la totalité des applications auditées, le code est constitué à 70 % d’Open Source. Ce chiffre est d’autant plus significatif si on le compare à celui de 2015, où la part de l’Open Source atteignait à peine les 35 %.

https://visionarymarketing.com/wp-content/uploads/2020/06/2020-ossra-report.pdf

Figure 1 : le rapport BlackDuck indique que 99 % de ses 1253 programmes applicatifs audités contenaient au moins un composant Open Source.

Ce qui fait la force de l’Open Source est la multitude de projets pouvant être rapidement améliorés et trouver une utilité auprès de grandes entreprises, diminuant les investissements de ces dernières et permettant à ces projets de gagner en envergure.

Toutefois, les projets Open Source, bien que très utilisés ne sont pas nécessairement rémunérateurs. Ceci n’est pas neutre. En effet, cette absence de rentabilité peut avoir des conséquences sur la maintenance de ces modules, dont certains sont devenus incontournables en informatique métier. Surtout quand le domaine d’application concerné est un domaine sensible.

C’est ce qui s’est passé avec OpenSSL et la faille de sécurité HeartBleed en 2014 qui ont mis en danger de grands acteurs du Web tels que Google, Wikipedia, Dropbox et Yahoo! Cette vulnérabilité révèle un manque de moyens criant (The OpenSSL Project ne comportait à l’époque qu’un seul employé, et une poignée de volontaires) pour un élément aussi critique.

Le rapport de BlackDuck n’omet pas cet aspect de la sécurité et estime ainsi que 75 % des applications analysées comportent au moins une vulnérabilité, et 49 % une vulnérabilité à risque élevé.

Au-delà de l’aspect sécuritaire, l’Open Source voit émerger dans certains projets les défauts inhérents à toute organisation reposant en partie sur une communauté de volontaires dont les visions, ambitions et philosophies divergent parfois.

L’effet le plus commun de cela est le fork, moment où une partie de la communauté part d’un projet pour développer le code vers une autre direction. C’est l’essence même de l’Open Source et ne peut être vu comme un défaut.

Cependant, cela ne vient pas faciliter la compréhension des différentes solutions pour un non initié : la simple vue des distributions GNU/Linux et des forks qui en découlent résume la complexité que peut apporter cette philosophie.

Figure 3 : vue (très partielle) des forks de Linux. De quoi vous donner le tournis

Aussi, une telle organisation et ses conséquences peuvent mener à un ralentissement dans le changement et l’innovation. C’est le cas de Mozilla Firefox qui, après avoir longtemps dominé le monde des navigateurs Internet et conduit l’innovation, se retrouve en fort déclin face à Chrome de Google. S’il est indéniable que Chrome bénéficie de l’écosystème de Google et sa position quasi monopolistique sur la publicité Web, la transition manquée sur le mobile et les soucis techniques du navigateur ont fait fuir plus d’un fidèle au navigateur vulpin.

Figure 4 : évolution des parts de marché des différents navigateurs (Desktop) en France. Firefox est en passe de se faire rattraper par Safari. Chiffres largement différents de ceux de Petitweb, car ces derniers incluent les mobiles

Les rachats de GitHub et de Red Hat ont été vus par les observateurs comme une occasion d’accroître la présence des deux géants de l’informatique sur le cloud. Du côté d’IBM, la tentative Watson n’a pas eu les effets attendus en termes de chiffre d’affaires et l’acquisition de Red Hat, bénéficiaire, pourrait permettre à Big Blue de rattraper cet échec.

Microsoft a connu davantage de succès en basculant ses offres dans le cloud. Le rachat de GitHub se présente comme une chance de plus pour peser davantage dans le cloud. GitHub est en effet la plateforme regroupant la plus grande communauté Open Source au monde, soit 28 millions de développeurs.

Voir le rôle des grands acteurs de l’informatique comme celui de simples financiers mangeurs d’éditeurs Open Source bénéficiaires serait néanmoins erroné. Ces entreprises sont également de sérieux contributeurs et mettent à disposition des moyens sans lesquels certains projets d’envergure ne pourraient exister.

L’Open Source a donc encore de beaux jours devant lui, même si sa forme actuelle est sans doute bien éloignée des idéaux de Richard Stallman.

(Adaptation du code de l’Open Source et des 10 règles de l’Open Source Initiative)

Par Open source on n’entend pas simplement que l’accès au code source doit être ouvert. Les conditions de distribution de ces logiciels à code source ouvert doivent respecter les critères suivants :

La licence ne doit empêcher quiconque de vendre ni de céder le logiciel en tant que composant d’une distribution agrégée de logiciels contenant des programmes provenant de plusieurs sources différentes. La licence ne doit pas exiger de redevance ni aucun droit en échange d’une telle vente.

Le programme doit inclure le code source et permettre la distribution sous le format source ainsi que sous forme compilée. Lorsqu’un quelconque produit n’est pas distribué avec son code source, il doit y avoir un moyen évident d’obtenir le code source pour un coût de reproduction raisonnable, de préférence par téléchargement gratuit via Internet. Le code source doit être la forme préférée pour permettre à tout programmeur de modifier un programme. Il est interdit de brouiller le code source. Les formes hybrides telles que le recours à un préprocesseur ou d’un traducteur de code ne sont pas autorisées.

La licence doit autoriser les modifications et les travaux dérivés, et doit permettre leur distribution aux mêmes conditions que la licence du logiciel original.

La licence peut restreindre la distribution du code source sous une forme modifiée uniquement si la licence autorise la distribution de « fichiers patch » avec le code source dans le but de modifier le programme au moment de la construction. La licence doit explicitement autoriser la distribution de logiciels construits à partir de code source modifié. La licence peut exiger que les œuvres dérivées portent un nom ou un numéro de version différent de celui du logiciel original.

La licence ne doit pas être discriminatoire à l’égard d’une personne ou d’un groupe de personnes.

La licence ne doit pas empêcher quiconque d’utiliser le programme dans un domaine d’activité spécifique. Par exemple, elle ne doit pas empêcher l’utilisation du programme dans une entreprise ou pour la recherche génétique.

Les droits attachés au programme doivent s’appliquer à tous ceux à qui le programme est redistribué sans qu’il soit nécessaire d’obtenir une licence supplémentaire de la part de ces parties.

Les droits attachés au programme ne doivent pas dépendre du fait que le programme fasse partie d’une distribution de logiciel particulière. Si le programme est extrait de cette distribution et utilisé ou distribué selon les termes de la licence du programme, toutes les parties auxquelles le programme est redistribué doivent avoir les mêmes droits que ceux qui sont accordés en liaison avec la distribution originale du logiciel.

La licence ne doit pas imposer de restrictions sur les autres logiciels distribués avec le logiciel sous licence. Par exemple, la licence ne doit pas insister sur le fait que tous les autres programmes distribués sur le même support doivent être des logiciels à code source ouvert.

Aucune disposition de la licence ne peut être fondée sur une technologie ou un style d’interface particulier.

Source : https://opensource.org/osd

La définition de l’Open Source a été dérivée des guidelines Debian Free Software (DFSG).

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La méthode Agile, inaugurée avec son célèbre manifeste, date du début des années 2000. Pourtant, les approches innovantes en développement ne datent pas de 2001. Avec le RAD (Rapid Application Development ou RAB pour Rapid Application Building), des méthodes alternatives, comme le développement en Spirale, ont émergé dès les années 80. Le marketing de la méthode Agile a cependant été bien meilleur que celui du modèle en spirale de Barry Boehm.

Depuis lors le discours « agile » est même devenu une sorte de passage obligé au point d’être parfois vidé de sa substance. « Soyons Agiles » entend-on répété à l’envi dans les écoles et les entreprises dans le cadre de projets qui n’en ont pas toujours toutes les caractéristiques.

A l’opposé, la méthode Agile poussée à l’extrême est mise à toutes les sauces, y compris là où cela ne devrait pas être le cas. Car, c’est ce que j’ai appris avec Michel Operto, fondateur et animateur du blog Dantotsu, la bonne vieille méthode en V (ou la méthode en cascade, ou Waterfall en anglais) du développement logiciel n’est pas totalement à jeter. Tout dépend du contexte. J’ai interviewé Michel, un de nos meilleurs spécialistes du domaine, pour revenir sur les fondamentaux de cette méthode et en écarter les mythes, dans le cadre de notre dossier sur l’Environnement du travail, réalisé avec Selceon.

Dantotsu est un mot que j’ai appris lors de voyages professionnels au Japon, qui signifie « Toujours chercher à s’améliorer« , précise Michel Operto. Et c’est ce que j’essaie de faire à travers mon blog dantotsuPM.com, dédié au management de projets, afin de permettre à tous les manageurs de projets de s’améliorer en permanence, en se familiarisant avec les nouvelles techniques, les nouvelles technologies, les nouvelles approches.

Pour Michel Operto la méthode Agile n’est pas seulement une méthode, c’est avant tout une approche, un état d’esprit, une mentalité, quasiment une philosophie par rapport au développement de logiciels, qui s’est étendue ensuite à d’autres domaines.

Il s’agit en premier lieu d’être capable de mettre en route toute l’entreprise et toute son organisation pour adopter les quatre grands principes du manifeste Agile, les suivre de manière régulière et volontariste, depuis le haut jusqu’au bas de l’organisation.

Ces quatre règles sont assez simples, souligne Michel Operto :

Ceci ne signifie pas pour autant ne plus avoir de contrats avec les clients, de documentation, d’outils et de processus, mais simplement que les premiers éléments vont être favorisés par rapport aux seconds, parce qu’on reconnaît ces valeurs au niveau de l’entreprise et au niveau de la philosophie de travail de l’entreprise et de l’équipe.

Ce serait là faire un raccourci. Il est vrai que Scrum reste la méthode agile la plus utilisée au monde à l’heure actuelle. Elle présente beaucoup de bénéfices car elle a permis de structurer la manière de travailler.

Scrum a créé des cérémoniaux, des réunions formelles tous les matins, par exemple avec les daily stand-ups de toute l’équipe de développement et le product manager, afin d’aller dans des cycles très rapides de développement, de ne pas avoir des questions qui restent en attente pendant des jours, des semaines, simplement parce qu’on n’a pas pu contacter le client et que la décision n’a pas pu être prise.

Scrum est une très bonne méthode si on veut faire de l’Agile parce qu’elle fournit un cadre, des cérémonies à suivre et une approche. Elle recommande aussi l’utilisation de coachs agiles, certifiés, capables de gérer des projets agiles et formés sur Scrum afin de faciliter la structuration de l’équipe et de ses livrables.

Scrum fournit une structure qui va permettre au product manager, au product-owner selon la terminologie Scrum, aux responsables des équipes de développement et aux membres des équipes de développement, de structurer leur approche, d’avoir une liste de choses à faire, d’être capable de les prioriser avec le client, et ensuite préciser lesquelles vont faire partie de telle ou telle prochaine version du logiciel, puis livrer cette petite version du logiciel qui apporte réellement de la vraie valeur au business.

Et ensuite, seulement une fois que cela a été testé et vu par le client, éventuellement mis en production, passer aux besoins suivants en termes de priorités et de valeur business.

Scrum est une très bonne méthode, sûrement la plus connue en Agile

Effectivement, et Kanban vient des équipes qui font du support en continu, gèrent des demandes clients et ont besoin d’organiser leur travail en matière de flux de travail entrant avec tout un ensemble de choses à faire.

Une partie est sélectionnée pour la to-do list, puis passent ensuite en actions en cours, jusqu’à ce qu’elles soient effectivement considérées comme faites, avec la fameuse définition du « done » très importante dans cette méthode. Le fameux Work In Progress (WIP) permet de travailler en étant toujours focalisé sur seulement quelques tâches.

On fait beaucoup d’hybridation entre Scrum et Kanban avec Scrumban par exemple, ces tableaux qui permettent de suivre les tâches et l’avancée du développement du prochain incrément de logiciel, sur quel user story on travaille réellement, lesquels sont terminés et peuvent passer en tests utilisateurs puis ensuite en production (voir schéma ci-dessus).

C’est par l’hybridation de toutes les méthodes que l’on réussit

On peut associer également du Lean pour faire des choses qui soient le plus efficaces possible, en ajoutant le moins d’overhead possible de choses qui ne serviraient à rien.

Lean suggère d’éliminer tout ce qui n’est pas impératif et nécessaire

Il existe également le cadre méthodologique (« framework » en anglais) SAFe d’agilité à l’échelle. Scrum recommande d’avoir de petites équipes de développement, de 10 à 12 personnes maximum. Mais pour développer de gros modules logiciels, il faut souvent beaucoup plus de personnes si on veut livrer rapidement. Safe s’est introduit, permettant de faire de l’agilité à l’échelle, de synchroniser plusieurs équipes Scrum ensemble, de faire du Scrum de Scrum, et coordonner.

Le risque de l’Agilité à l’échelle est de retomber dans les méthodes traditionnelles et prédictives

Le risque, quand on rentre beaucoup dans ce type de méthode d’agilité à l’échelle, est de se retrouver dans les méthodes plus traditionnelles et prédictives, avec des releases, avec des trains qui doivent se rencontrer à un certain temps, qui introduisent des délais dans les livrables, des dépendances entre les équipes. On rentre dans de l’agilité beaucoup moins agile que si on travaille sur un projet bien ciblé, bien cadré, relativement petit, mais qui va délivrer un maximum de valeur rapidement.

Le client n’est pas vraiment capable de définir ce qu’il veut, ou est dans une phase d’innovation, de création d’un nouveau logiciel, et il n’existe pas de cadre bien défini.

Notamment pour les projets avec des livrables, un réseau à déployer, des sites à installer, par exemple du logiciel à développer pour une comptabilité et ensuite le déployer sur plusieurs pays, voire à l’échelle mondiale.

Si les besoins sont spécifiés au départ, le cycle en V reste pour Michel une bonne méthode, à condition d’arriver à bien cadrer et d’appliquer une légère hybridation de ce cycle en V (cf. la vidéo explicative ci-dessus). Par exemple les phases amont du cycle en V (phases de design, de définition des besoins), peuvent être réalisées en mode un peu plus agile en travaillant en collaboration avec le client, en faisant du design thinking, en cherchant où apporter le plus de valeur.

Une fois terminées ces phases de cadrage des besoins, on peut ensuite continuer sur du cycle en V, avec plusieurs releases du logiciel ou du projet qui vont arriver au fil du temps. Ce qu’on appelait en méthode traditionnelle prédictive les rolling-waves, des vagues de développement et de déploiement qui s’enchaînent les unes après les autres et qui permettent d’augmenter progressivement, soit la couverture d’usage du produit, soit son développement.

L’erreur que font certaines sociétés est de vouloir tout faire en Agile alors que ce n’est pas forcément la bonne solution

Pour les entreprises dans l’innovation ou pour des projets hyper customisés clients, avec des clients qui acceptent cette incertitude sur ce qu’ils vont avoir comme fonctionnalités, à quel moment, et l’absence de road map prévisionnelle très prédictive, Agile est très adapté.

Pour Michel, les projets Agiles amènent au contraire la qualité, surtout au niveau du parcours client, de l’intégration, de la compréhension ce que veut le client, et permettent de livrer du logiciel de qualité.

Il ne faut pas, en Agile, bien sûr, se précipiter. Il ne faut pas non plus vouloir systématiquement mettre en production tout ce qui est produit par l’équipe à chaque incrément de développement. A chaque sprint, on va livrer des nouvelles fonctionnalités, mais ces nouvelles fonctionnalités ne seront pas nécessairement mises en production dès qu’elles seront finies.

Il faut toutefois leur laisser le temps de mûrir et il faut parfois leur laisser le temps d’être testées par des groupes d’utilisateurs cibles pour les adapter, pour changer un peu le parcours client, et être sûr d’avoir une qualité optimale livrée au client.

Il y en a beaucoup, notamment faites par scrum.org, par Project Management Institute, par PRINCE2-agile.

Ces études recommandent de plus en plus de pratiquer l’hybridation

Apporter certaines approches et cérémoniaux de Scrum dans les méthodes en V, comme par exemple les leçons apprises en fin de sprints à intervalles réguliers, permet de voir ce qui s’est bien ou mal passé. Ou encore les Daily Scrum où chaque jour, un petit créneau de temps permet de dire ce qui a été fait la veille, ce qui s’est bien passé, où de demander une aide pour débloquer quelque chose, et ce qu’il est prévu de faire aujourd’hui.

Il y a beaucoup à apprendre dans ces méthodes.

Le bon sens est la clé de tout, y compris en développement de logiciels.

Pour basculer d’un mode plus traditionnel vers l’agile, Michel Operto recommande une approche en cinq étapes :

Il faut essayer d’évaluer ce gap culturel, s’il est vraiment très important ou non.

Il faut s’assurer qu’on a dès le départ une bonne adhésion du haut de l’entreprise. C’est très important que le Comité Exécutif soit convaincu des bien-fondés des principes de l’agilité, qu’il les adopte lui-même. Il faut aussi bien expliquer à la base ce qu’est l’agilité, et que ce n’est pas tout changer tout le temps, sans préavis, sans raisons. L’agilité est structurée, il y a des définitions. Il faut travailler sur ces priorisations.

Cet aspect de collaboration est important à mettre en place en permanence avec l’implication du client dans chacun des livrables. En général, les cycles de développement sont entre 2 et 6 semaines, et à chaque fois, le client verra ce qui a été réalisé. Le feedback direct du client permettra d’ajuster et éventuellement de rectifier ou d’influencer les prochains développements.

C’est une collaboration de tous les instants.

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IA et poste de travail, voici un sujet qui n’est pas évident (vous le verrez avec la vidéo de Bernard Hacks ci-dessous). La loi de Moore s’essouffle, pour des raisons techniques — on ne peut pas progresser indéfiniment — mais aussi et surtout pour des motifs économiques. Ceci ne veut pas dire que l’innovation s’arrête, loin de là, car le cloud est présent pour pallier ces difficultés. Elargissons donc le sujet de l’IA et des terminaux à la gestion des postes de travail dans cette interview d’Eric Tavidian, dans le cadre de notre dossier sur l’Environnement de Travail du futur réalisé avec Selceon. On y verra que l’impact de l’IA n’est pas que prospectif. Il est une réalité d’aujourd’hui, notamment pour ce qui est de la gestion des parcs et de la prévention des risques de sécurité. Mais avant d’en arriver à ces impacts, commençons par définir ce dont on parle en termes d’intelligence artificielle, dans le domaine du poste de travail. 

L’intelligence faible, qu’on appelle également Machine learning ou Deep learning, est la plus communément utilisée aujourd’hui.

L’intelligence forte est celle qui vise à reproduire le cerveau humain dans sa capacité à évoluer et réfléchir de manière plus fine, et également, le fin du fin, à reproduire les sentiments humains, précise Eric.

L’intelligence artificielle que l’on voit un peu partout aujourd’hui s’appuie plutôt sur de l’intelligence faible

Prenons deux exemples d’un passé très récent, que tout le monde connaît :

Après des jeux comme le Go, Dota II et StarCraft II qui précédèrent Pluribus, l’IA obtient ses résultats en s’entraînant à des matchs contre elle-même. Un entraînement de plus de 20 heures produit un joueur d’IA supérieur aux meilleurs joueurs humains, ont déclaré les chercheurs – Venturebeat 11/07/19

C’est donc passé quelque peu inaperçu. Cependant, la communauté de l’intelligence artificielle en a été émue car, pour une fois, une machine a réussi à duper l’esprit humain, en mentant en quelque sorte.

Le potentiel est donc très fort, et on peut d’ailleurs s’en rendre compte dès à présent quand on met l’IA à disposition de marchés à forts enjeux comme la finance.

Ces termes sont souvent mélangés, il est important de les clarifier.

Nous ne sommes pas dans de la science-fiction puisque ces concepts, qui datent des années 50, ont évolué dans les années 70 au fil de l’augmentation de la puissance de traitement des ordinateurs (voir la vidéo ci-dessous pour bien comprendre l’importance de la puissance dans les traitements en IA).

Et il est possible d’imagner que l’utilisation des machines de l’informatique quantique pourra faire évoluer, de manière beaucoup plus rapide encore, ces concepts.

Il y a très peu d’intelligence artificielle sur le poste de travail parce que cela nécessite des quantités de données et des capacités de traitement phénoménales.

Pour ceux qui imagineraient pouvoir faire tourner un programme d’IA sur un simple poste de travail sans transpirer, la vidéo hilarante de Bernard Hacks alias Jabrils est conseillée. Pour exécuter un tout petit, et assez frustre, algorithme de transformation vidéo en temps réel (un programme d’IA qui lui clôt — plus ou moins — les lèvres alors qu’il parle) il a dû se tourner vers un PC de 10 000 $ ! La loi de Moore commence à patiner un peu et sa fin est peut-être même en vue.

Ceci explique pourquoi ce type de technologies et de processus est plutôt intégré sur des plateformes SaaS, qui ont un impact sur le poste de travail et pour l’utilisateur.

Aujourd’hui, on parle de deux usages principaux, la sécurité et l’aide au diagnostic

Les premiers usages de l’IA faible ont été les bots, largement utilisés sur les grosses plateformes (comme celle d’Orange par exemple) pour assurer le support auprès des particuliers. Ensuite, les outils de traduction en ligne ont eu un impact pour les utilisateurs, mais pas forcément sur le poste de travail.

[NDLR L’Allemand Deepl dispose d’une version Desktop, mais les calculs se font dans le cloud]

Pour ce qui concerne le poste de travail, une application importante de l’IA arrive à maturité. Il s’agit de la compréhension du fonctionnement du poste de travail au travers du relevé de l’ensemble de ses logs, en les mettant à disposition dans un datalake pour en analyser les signaux forts et les signaux faibles. Ainsi, par anticipation, il est possible de prédire un futur incident pour 1, 10, ou quelques centaines d’utilisateurs en corrélant l’ensemble de ces éléments.

C’est ce que réalise SysTrack de la société Lakeside Software, mais d’autres sociétés  proposent aussi ces services.

Ces technologies sont également présentes dans la prévention des risques cybers, dont on connaît l’importance, avec des enjeux financiers pour les entreprises qui sont énormes et qui se chiffrent en milliards de dollars par an.

Aujourd’hui, la plupart des éditeurs de nouvelle génération, ce qu’on appelle les EDR (Endpoint Detection and Response) ou les XDR (eXternal Data Representation), n’analysent plus des bases de signatures de virus connus, mais plutôt, à travers du machine learning, les comportements des utilisateurs ou des machines. A partir de ces données, ils mesurent un niveau de risque afin de  protéger les machines contre la cybercriminalité. Citons par exemple Carbon Black de VMware, ou encore Cortex de Palo Alto.

Les XDR vont au-delà du poste de travail, et analysent le comportement de toute une chaîne de liaison, de l’infrastructure globale sur le réseau interne de l’entreprise, le réseau Internet et également sur la partie serveur, afin d’anticiper les attaques. Ils tendent à remplacer les EDR.

Ils permettent aussi de mettre en place, quelque chose que nous connaissons tous sur Microsoft 365, les classements des mails en fonction de nos habitudes, soit dans la corbeille, soit dans les mails « prioritaires » (ou « Focused » en anglais) ou moins importants (appelés « Autres » ou « Other »), soit encore dans les « junk mails » (« courrier indésirable »).

Les EDR se concentrent sur le poste travail, pour éviter de laisser passer un ransomware par exemple. C’est le principal usage car c’est ce qui coûte cher aux entreprises.

On connaît tous ces pièces jointes bien ciblées, qui à l’ouverture se répandent sur le réseau et cryptent les données. Ensuite, on demande une certaine somme d’argent à l’entreprise pour déchiffrer les données et en récupérer l’usage.

Selon SentinelOne, cité par Techrepublic, 45% des entreprises américaines touchées par des attaques de ransomware aux USA en 2018 ont payé les hackers pour obtenir la clé mais seules 26% d’entre elles ont pu récupérer leurs fichiers. Si on se retrouve dans le cas de ces 74%, on a donc payé pour rien, ce qui est dramatique puisqu’on peut perdre un certain nombre de fichiers pour peu que les sauvegardes n’aient pas été faites dans le cloud.

Donc bien évidemment, les pros de la cybercriminalité qui tirent profit de cet énorme business, ont élargi leur domaine d’action au delà du poste de travail, pour aller jusqu’aux serveurs et aux réseaux, et essayer de percer la sécurité des entreprises. On a même vu des cas d’attaques sur des imprimantes réseaux.

Le XDR va couvrir plus largement que l’EDR le spectre d’analyse comportementale de l’infrastructure

On peut citer Cynet par exemple, une société israélienne spécialisée dans ce domaine, qui est un nouvel acteur de sécurité issu du monde du service, qui a créé une plateforme SaaS de surveillance de l’ensemble des infrastructures des entreprises.

On va ainsi protéger l’entreprise de ses propres équipements, et notamment en premier, le poste de travail.

Comme nous en avions parlé lors d’un précédent article, historiquement, on installait une batterie de logiciels de protection sur le poste de travail pour éviter que le poste de travail soit attaqué. A cette époque, les postes de travail étaient peu en contact avec l’extérieur, car on surfait peu sur Internet.

Aujourd’hui, le poste de travail est essentiellement un produit pris sur étagère. On va prendre un poste de travail, n’importe lequel, ils sont interchangeables.

Pendant cette période de confinement, l’utilisateur a été même amené à travailler depuis son poste personnel, chez lui, sachant qu’éventuellement, le matin même ses enfants, avec ce même poste, allaient sur des sites pas forcément fiables pour télécharger des jeux, par exemple.

Ce type d’usage sera de plus en plus répandu, où on sera en mode BYOD, la personne apportera son poste de travail, choisira le type de terminal, et le système d’information devra donc se protéger de ses propres postes de travail.

Ainsi, ce n’est pas par les écosystèmes existants qu’on a eu l’habitude d’utiliser qu’il va falloir sécuriser cet édifice, mais plutôt à travers des outils qui proposent de l’analyse comportementale et qui s’appuient sur du machine learning.

Des logiciels, notamment pour les personnes non-voyantes, existent depuis les années 90, ils se répandent et sont sans cesse plus performants.

Regardez le système de Jedi (et il date déjà de 2010), qui était vraiment bluffant : il permet à des personnes handicapées de piloter leur poste de travail par la pensée. J’ai vu ce type de système en test au Royaume Uni dans les années 90, et maintenant, c’est complètement fonctionnel. Hélas, le modèle économique n’a pas l’air suffisant pour avoir fait survivre cette société.

Il existe également déjà des outils capables de lire des textes importants et d’en faire des résumés

C’est la base du machine learning, car pour que la machine apprenne, elle doit savoir lire, absorber et tirer les conclusions.

Si on prend le grand débat réalisé à l’issue des grèves et des gilets jaunes par le gouvernement, les Français ont répondu à de nombreuses questions qui n’étaient pas des QCM, et leurs réponses ont été totalement analysées par des mécanismes de machine learning afin d’en préparer un résumé pour le gouvernement.

Nous en avons les prémices, notamment avec Workspace ONE Intelligence de VMware, qui au départ traitait de la santé des mobiles et était un complément à Workspace ONE.

Aujourd’hui il traite du même sujet pour les terminaux, intégrant les postes de travail Windows, non seulement pour administrer, mais analyser, intégrer et présenter des dérives et des solutions de prévention des risques.

La filiale de Selceon Selceon 4T2 propose d’ailleurs un logiciel qui s’appelle Merlin, qui permet d’analyser l’infrastructure et les assets informatiques de ses clients en temps réel, du serveur jusqu’au poste de travail, de donner leur état de santé.

Merlin, dès la fin 2020, proposera d’analyser et de présenter des risques d’incidentologie en s’appuyant sur du machine learning, et fera des propositions de correction anticipée des futurs incidents possibles.

L’objectif de ces outils est de fournir une aide à l’administrateur.

Un incident en production, c’est une seconde pour s’en apercevoir, une journée pour réparer, et un mois pour revenir à la normale. Donc l’idée, c’est justement d’éviter la première seconde

En termes d’administration, le vrai problème est le « finger error », c’est-à-dire que la personne a l’impression de faire exactement la même chose sur une machine ou sur une autre, et à l’arrivée, ce n’est pas la même chose.

Plus on automatise et plus on s’appuie sur des outils basés sur l’anticipation des problèmes, automatiques et basés sur l’apprentissage, plus on va limiter le risque d’incidentologie.

IA et anticipation vont aussi permettre d’optimiser les coûts de production en IT

L’objectif, pour ce qui concerne l’infogérance, est de produire de l’informatique avec des équipes très réduites, n’avoir que des gens qui font du support niveau 2 et 3, le reste étant traité par des machines. « Ce qui rend efficace économiquement le catalogue de services, mais qui également améliore la production, c’est donc double bénéfice pour nos clients » explique Eric.

Cela implique aussi de la part des administrateurs, qui sont derrière ces machines pour surveiller les réseaux et les systèmes, une montée en gamme au fil des ans. Pour Eric, ces outils sont encore naissants, mais d’ici 5 à 10 ans, on peut facilement imaginer qu’ils seront beaucoup plus puissants, et que ces administrateurs qui resteront en niveau 2 ou 3, auront à résoudre des problématiques véritablement très complexes.

Ceci ne va pas avoir un impact mineur ni sur l’emploi, ni sur la façon dont l’informatique va être staffée dans le futur

Si on regarde aujourd’hui l’alternative qui est utilisée par les grands producteurs informatiques, c’est l’offshore ou le nearshore, pour abaisser les coûts de fonctionnement. On s’aperçoit que, à quelques exceptions près, si cela va dans le sens de la baisse des coûts, la qualité de service en pâtit largement. Le machine learning va permettre justement, tout en garantissant l’optimisation des coûts, d’offrir une meilleure qualité de service.

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Il est possible que les lecteurs de Visionary Marketing découvrent le vocable de MDM (Mobile Device Management) en lisant cet article. Auquel cas, il leur faudra faire preuve d’adaptabilité car voici qu’un nouvel acronyme vient déjà le remplacer : l’UEM ou Unified Endpoint Management. Attention ! Ce n’est pas qu’une affaire de vocabulaire, il y a des concepts majeurs en jeu ici, qui conditionnent le futur de l’environnement de travail, notamment à une époque où on se demande — à juste titre — la place que va prendre le télétravail dans les organisations du futur.

 Aussi, cela pose les questions fondamentales de ce qu’est réellement un poste de travail, et de qui le gère dans l’entreprise. 

Décrivons donc ici le MDM (Mobile Device Management) et son successeur, l’UEM (Unified Endpoint Management), avec Eric Tavidian, dans le cadre du dossier sur l’Environnement de Travail du futur que nous réalisons avec Selceon.

Le mobile device management caractérise les outils qui permettent de gérer des flottes de mobiles, notamment pour les entreprises, précise Eric Tavidian.

Ce concept s’est généralisé avec la prolifération des mobiles en entreprise, qu’ils soient professionnels ou personnels, puisque il y a quelques années, il était assez courant qu’à Noël, chacun reçoive en cadeau la nouvelle tablette, le nouvel iPhone ou le nouveau Samsung,  etc.

D’où la nécessité, d’une part de les gérer pour les entreprises, et puis surtout de faire la ségrégation des usages entre l’usage pro et l’usage perso.

Le MDM, quels que soit les outils du marché, permettait de conteneuriser l’ensemble des applications professionnelles, indépendamment des applications personnelles, de manière à ce que l’utilisateur ne puisse pas, en téléchargeant une application de jeu par exemple, altérer les données de l’entreprise.

Le MDM s’est généralisé avec la croissance exponentielle des flottes de mobiles

Les premières applications ont souvent été la sécurisation de la messagerie, le partage d’informations à travers des plateformes SaaS. Le MDM s’est généralisé avec la croissance dans les entreprises des flottes de mobiles devenant de plus de plus en plus importantes, avec plusieurs dizaines de milliers, voire même plusieurs centaines de milliers de téléphones mobiles chez certaines.

Les premières opérations de migration et de gestion ont démarré il y a environ une dizaine d’années, en 2008-2009. Depuis dix ans, cet univers s’est professionnalisé et les outils sont devenus de plus en plus complets. Ils sont passés d’architectures « on-premises » (c’est-à-dire situées dans les locaux de l’entreprise)  à des architectures SaaS, pour permettre la mise à niveau et la gestion de flotte avec des SaaS publics ou privés pour les plus grandes entreprises, chez les principaux acteurs du marché.

On constate aujourd’hui un phénomène important qui est la convergence du monde de la téléphonie mobile, et autres tablettes, et des postes de travail plus traditionnels. Cette convergence du poste de travail vers le mobile va encore s’intensifier.

Le poste de travail va de plus en plus ressembler à un mobile, et l’OS du poste de travail va de plus en plus ressembler à un OS mobile, souligne Eric.

Windows 10, le dernier système d’exploitation (OS) pour postes de travail de Microsoft, en détachant l’ensemble des couches, s’apparente de plus en plus à un OS mobile. Ainsi, si l’on projette cette évolution sur les organisations internes, que les smartphones seront vus davantage comme des ordinateurs que des téléphones, ce qu’ils sont déjà, et qu’ils seront de moins en moins gérés par les équipes réseau ou les équipes téléphonie, mais par les équipes informatiques.

Va-t-on conserver deux outils, donc deux équipes de management, ou fusionner l’ensemble ? Aujourd’hui, le SI de l’entreprise doit être mis à disposition des utilisateurs, quel que soit son terminal. Ceci indépendamment du « facteur de forme » du terminal en question.

C’est ce phénomène qui a créé l’UEM (Unified Empoint Management), c’est-à-dire la capacité non plus de gérer des flottes de mobiles, mais de gérer des parcs entiers intégrant les postes mobiles avec des postes de travail traditionnels.

Au-delà de la conteneurisation des environnements et de la ségrégation des usages professionnels et personnels, l’UEM (Unified Endpoint Management) c’est aussi la capacité de manager l’ensemble du parc de terminaux de l’entreprise, des mobiles (comme anciennement avec le MDM), mais aussi des postes de travail.

On va remplacer les technologies traditionnelles de management des postes lourds dans ce qu’on appelle des parcs de postes de travail managés.

Celles-ci vont être remplacées par des outils de Unified Endpoint Management, qui vont permettre de transformer l’OS du poste de travail, de pousser des particularités, les profils des utilisateurs, de pousser et manager les applications qui seront nécessaires au fonctionnement et aux différents usages dont auront besoin les utilisateurs pour pouvoir travailler, indépendamment du device.

Selon les éditeurs, la profondeur de la sécurité ira ou non jusqu’à la microsegmentation : en fonction de l’outil, il peut en effet être possible de créer automatiquement un flux chiffré entre un point d’accès (« endpoint » en anglais)  et la plateforme SaaS qui va gérer jusqu’aux données internes à l’entreprise.

Des éditeurs sont nés de ce besoin il y a une dizaine d’années. Certains sont restés indépendants, comme MobileIron. D’autres ont été rachetés, comme Airwatch par VMware, ou Good par BlackBerry.

Ensuite on trouve des acteurs de niche, comme SOTI sur les terminaux durcis, et d’autres qui sont issus d’éditeurs spécialisés dans la gestion des postes de travail, comme Ivanti, ou encore d’autres solutions comme celle d’IBM.

Ensuite, sur le Endpoint Management, Citrix, qui a racheté XenPrice pour en faire XenMobile, a eu le premier la bonne vision, mais n’a pas su garder son avance. Aujourd’hui, Citrix n’est plus présent dans le carré magique de Gartner.

Eric explique cela par une capacité d’intégration et de stratégie commerciale. « Souvent, on dit qu’on a tort d’avoir raison trop tôt. Certains diront qu’il n’y a pas de pionniers, uniquement des retardataires », souligne-t-il. Citrix avait de l’avance, mais n’a pas réussi à imposer son logiciel comme un leader.

Sa capacité d’investissement, par ailleurs, n’est pas la même que celle d’acteurs plus gros. Notons ainsi que la capacité d’investissement en R&D de VMware est supérieure au chiffre d’affaires de Citrix.

Le leader incontesté est VMware, en termes de nombre de terminaux managés, et du fait de sa capacité de développement et d’intégration. La solution de virtualisation de postes Airwatches Workspace One est un des acteurs majeurs sur le Unified Endpoint Management.

Microsoft également a une forte croissance, souligne Eric, puisqu’il bénéficie de la prédominance de son OS, même si aujourd’hui celui-ci n’est pas forcément le plus déployé dans le monde sur les devices par rapport à un Android par exemple (voir notre précédent article Android est-il déjà le système d’exploitation (OS) du futur ?).

Microsoft a compris, selon Eric, la nécessité de revoir sa stratégie de management de poste de travail qui s’appuyait historiquement sur SCCM, sur un outil qu’il a fait bien progresser, inTune, et qui devient un vrai challenger.

Eric pose la question : entre les deux leaders, Microsoft, historiquement mono-technologique dans leur ADN, et Workspace one de VMware (ex Airwatch) qui est né d’un écosystème indépendant des OS postes de travail et qui est dans son ADN multi-device, lequel de ces deux géants du marché sera le plus à même de gérer l’ensemble des terminaux venant des mondes Android, Apple ou Microsoft ?

Eric souligne également qu’un poste de travail n’est pas encore un mobile. Même si les technologies existent aujourd’hui, elles restent encore jeunes et nécessitent, notamment sur la gestion du cycle de vie des applications, de maturer encore quelque peu pour pouvoir gérer à 100% un parc de travail de grande ampleur.

De tout temps il y a eu des acteurs de niche. On peut parler d’Ivanti qui à travers l’offre Landesk connaît bien la gestion des devices poste de travail, ou également de SOTI, spécialisé dans le management des postes de travail durcis.

« Qu’il y ait des nouveaux acteurs, c’est la vie des marchés à forte croissance. N’oublions pas qu’il se vend à peu près 1 milliard et demi par an de device mobile, ce qui génère des initiatives business. Mais indéniablement, deux entreprises aujourd’hui se détachent et ont des parts de marché très importantes, une base installée très importante qui se compte en millions de device managés« , souligne Eric.

En conclusion, une vision pour les 5 prochaines années et une séparation entre deux mondes :

Derrière ces aspects un peu plus techniques qu’à l’habitude, se joue le futur du poste de travail. C’est de ce futur que dépendra la manière dont vous travaillerez dans ce futur où travail à distance et mobilité sont amenés à jouer un rôle sans cesse plus important.

Un podcast, plus exhaustif est également disponible sur notre chaîne de podcasts et dans ce billet.

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Avec ce balayage rapide de la mise en œuvre de la Digital Workplace à EDF, nous clôturons ici notre reportage sur la Digital Workplace à l’issue de la matinale organisée par IT for business en début d’année 2020, une sorte de journal de bord numérique de la vie d’avant confinement, qui reprend tout son sens en ce moment où nous nous préparons à repasser la tête dehors. La vie et notamment la vie digitale va peut-être, on le souhaite, reprendre son cours. 

J’ai eu la chance d’y entendre trois témoignages clients, riches d’enseignements : celui d’André Wei, le CTO de Chantelle, celui de Carole Vial, Digital Officer Work Practice & Strategy de Total, que nous avons déjà couverts. Voici ici le troisième, celui de Martine Gouriet, Directrice des usages numériques et DSI adjointe d’EDF.

Martine Gouriet a abordé 3 points cruciaux lors de sa conférence :

Premièrement, le sens que l’on donne à la Digital Workplace : « On ne se réveille pas un matin pour faire la Digital Workplace, ce n’est pas ce que veulent les utilisateurs » souligne Martine Gouriet. Il est indispensable de se fixer sur les gains de productivité, le suivi des temps, etc. Bref, l’outil est moins important que ce qu’on veut ou peut en faire.

Voilà une évidence qui paraît frappée au coin du bon sens et pourtant… Cette erreur qui consiste à se focaliser sur l’outil et non le but ni le bénéfice de cet outil, est une erreur que je vois commise à tous les niveaux de l’entreprise et sur à peu près tous les sujets — et ils sont nombreux aujourd’hui — où l’IT joue un rôle pivot.

On a beau répéter que les outils ne sont que des outils, jusque dans nos salles de classe, dès que les utilisateurs cessent d’être des utilisateurs ils perdent de vue cet aspect.

Mais attention ! Il ne faut pas en conclure que l’outil n’est pas structurant. C’est justement le but de ce billet. Je conçois que cette « dialogique », pour reprendre le vocabulaire d’Edgar Morin, cette logique du blanc et noir (et non du blanc ou noir) est un exercice complexe (un des livres du grand philosophe, s’intitule bien « introduction à la pensée complexe« , ce n’est pas pour rien).

Il faut donc, pour réussir, savoir quand utiliser l’outil comme pivot de changement, tout en le remettant à sa place d’outil. Ce n’est pas simple, mais c’est là le secret de la MOA.

Deuxièmement, le contenu : comment organiser une réunion, la prise de notes, les documents co-édités, comment sont pilotés les projets, … bref la vie de l’entreprise dans son quotidien. Et comment la Digital Workplace peut soutenir cette activité. Cela encore peut paraître évident, mais c’est crucial. Si l’outil est utile, il sera utilisé, ce n’est pas pour rien que les deux mots partagent la même racine.

Troisièmement, l’organisation autour du projet : « les choses ne sont pas décrétées dans la tour de La Défense » a expliqué Martine Gouriet qui a détaillé les différents niveaux d’utilisateurs :

Comme pour Total, EDF a choisi la méthode des champions pour déployer sa Digital Workplace. Je ne reviens pas sur tout le bien que je pense de cette méthode, je l’ai déjà fait précédemment.

Je vois que les épaules de nos jeunes têtes blondes vont se hausser, mais équiper une grande entreprise en logiciel n’est pas une mince affaire. Et on voit dans l’exemple d’EDF combien une avance prise il y a longtemps peut se transformer en boulet. Dans ce domaine, la critique est aisée, mais l’art est difficile.

« Nous avions chez EDF la suite Notes depuis 1995, ce qui était très innovant », relève Martine Gouriet. De nombreuses applications y avaient été développées. EDF a migré vers Microsoft en 2014, ce qui a représenté un gros changement, et par conséquent a nécessité une conduite du changement très importante.

150 000 boîtes emails étaient concernées. « Cela a duré cinq ans et a nécessité beaucoup d’énergie et de temps, et maintenant nous essayons de passer à l’étape suivante avec Microsoft 365 et toutes les problématiques associées, notamment celles de la sécurité », souligne-t-elle.

Nul doute qu’avec le cloud, les temps de déploiement et de migration seront plus rapides, du moins on l’espère pour l’entreprise et ses utilisateurs.

Il a d’abord fallu faire comprendre ce changement, auprès d’utilisateurs de profils très différents, en âge comme en métiers, puisqu’ils allaient des collaborateurs en centrale nucléaire aux vendeurs de produits.

EDF a donc fait appel au e-learning et aux webinaires, mais cela n’a pas entraîné les résultats escomptés, le premier frein émis par les utilisateurs étant le manque de temps.

EDF a donc trouvé que la méthode la plus efficace était de mettre en place des volontaires pour accompagner ce changement auprès des plus rétifs, en leur donnant des conseils au quotidien.

Les mises en situation par équipes de 12 personnes sur des cas concrets avec accompagnement sur le management d’un projet ont également été d’une grande aide.

La Digital Workplace et les nouveaux outils se trouvent confrontés à une réticence importante par rapport à l’économie de l’attention. En effet, ils viennent s’ajouter aux outils personnels, aux notifications Teams, aux e-mails.

« Est-ce que je vais encore réussir à me concentrer ?” s’interrogent les utilisateurs

C’est un sujet majeur sur lequel EDF commence à travailler, souligne Martine Gouriet. Cela passe par la sensibilisation et l’explication, néanmoins les plateformes sont ainsi conçues, et leur modèle économique, pour que les notifications arrivent en permanence sur les terminaux des utilisateurs.

Ceci n’est pas neutre. Certains des concepteurs de ces applications se rebellent même contre leurs propres inventions. Cela, aux USA, a donné le Center for Humane Technology. 

C’est un sujet important également, notamment « avec la responsabilisation des entreprises pour éviter la verticalité » (joli mot pour remplacer l’horrible « top-down »), et faire en sorte que chaque équipe sur le terrain apprenne à collaborer et s’appuyer ainsi sur les outils digitaux.

Là encore, ne riez pas ! Ce n’est pas si simple. Impliqué récemment dans un projet de livre faisant participer de nombreux pionniers du Web social, nous nous sommes aperçu que beaucoup d’entre eux, pourtant experts, préféraient le mail à … la collaboration. Ce combat-là n’est donc pas gagné, pas étonnant qu’on le retrouve dans les entreprises comme EDF.

« Nous mesurons auprès de nos 500 équipes sur le territoire le bien-être au travail, la confiance, le leadership et l’efficacité opérationnelle », déclare Martine Gouriet.

L’outil va fortement aider mais il faut aussi que la culture change. Après, c’est un peu une histoire d’œuf et de poule. La culture doit changer pour mieux utiliser un outil qui peut (doit) servir à faire changer la culture… L’outil n’est pas une fin en soi, je l’ai expliqué ci-dessus, mais il peut servir de révélateur à un changement.

Les Anglais ont cette expression que j’adore, « to put a stake in the ground » (littéralement « mettre un pieu en terre ») qui désigne qu’on veut marquer un moment crucial et qu’un acte est fondateur d’un changement. C’est une expression que j’ai beaucoup utilisée en MOA. Je ne trouve pas de bel équivalent en français hélas (« marquer le coup » ne serait pas très heureux mais s’en rapprocherait).

Ce changement de culture, pour revenir au sujet, n’est cependant pas évident. Martine Gouriet nous a avoué que « certaines personnes préfèrent encore souvent maîtriser un document et par conséquent vont préférer recevoir des mails » (rappelez vous ce que j’ai écrit sur le livre des pionniers du Web 2.0 ci-dessus).

Mais c’est là qu’avoir été pionnier sur le collaboratif peut aider (à l’époque on parlait de Groupware, mais c’était bien du collaboratif ou du moins c’en était une version naissante).

« Depuis 95 tous les salariés d’EDF avaient une adresse email et étaient déjà habitués aux bases Notes » a expliqué la Directrice des usages numériques d’EDF, mais tous les utilisateurs ne sont pas au même niveau, il faut donc être capable d’accompagner l’ensemble des collaborateurs, depuis ceux qui sont super enthousiastes « jusqu’à ceux qui ne se manifestent que bien après les autres parce que, pour eux, le changement est très difficile ».

Je sais qu’à la lecture de ce billet j’aurai des commentaires du style « 5 ans pour migrer sur Microsoft… » et je peux même dire qui va faire le commentaire à l’avance. Ayant participé à des grands projets de transformation informatique dans une société internationale de plus de 100 000 personnes, je vois bien la situation. Les 5 ans ne sont sans doute pas passés à migrer techniquement les bases de données. Beaucoup de temps se passe en discussions, et cela est en quelque sorte un peu normal, même si c’est frustrant.

Mais, c’est un premier enseignement, l’avancée technologique est une arme à double tranchant. Lotus Notes (devenu IBM Notes par la suite) était un produit très clivant. Je l’ai rencontré 2 fois dans ma carrière, une fois à la fin des années 90, une autre en 2005. La deuxième fois, j’ai cru revenir 20 ans en arrière mais Notes — pour rester neutre — était un produit qui provoquait des réactions extrêmes. Certains utilisateurs le détestaient, d’autres l’adoraient. ll n’y avait pas de juste milieu. Surtout, malgré sa lourdeur et ses maladresses d’interface et de rapidité de traitement, Notes permettait de développer des applications sophistiquées. Migrer tout cela n’est pas instantané. Surtout que, comme je viens de l’expliquer, certains utilisateurs y étaient très attachés.

Au-delà de ce point, je vois ici des enseignements riches : d’une part la place de l’outil. A la fois un simple « prolongement de la main de l’homme » et d’autre part un moyen qui permet de cristalliser le changement (le fameux « pieu » dont j’ai parlé plus haut). Enfin, les différents niveaux d’utilisateurs, qui se superposent, avec la place très importante, comme chez Total, des champions volontaires sur le terrain, qui peuvent alléger l’organisation du changement et son déploiement.

Un changement qui peut paraître également évident dans une société de cols blancs, mais beaucoup moins dans une entreprise industrielle comme EDF où les profils et les fonctions sont très variés.

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Qu’est-ce que le VDI (Virtual Desktop Infrastructure) ou poste de travail virtuel ? Alors que le monde entier (pour les cols blancs du moins) est en télétravail, et que les technologies permettant de travailler à distance se répandent comme la poudre, il m’a semblé intéressant, dans le cadre du dossier sur l’Environnement de Travail du futur que nous réalisons avec Selceon, d’interviewer Eric Tavidian sur ce sujet, car il est un des pionniers de cette technologie. Un sujet de la high-tech passionnant  même s’il est « légèrement » technique, et un bon exercice d’histoire de la technologie qui est très éclairant sur le temps long de l’innovation. Nous avons donc essayé de rendre ces concepts accessibles au plus grand nombre. Les puristes nous pardonneront cet effort de vulgarisation. Un podcast, plus complet que cet article, est également disponible sur notre chaîne de podcasts.

Pour répondre à cette question, Il faut revenir tout d’abord sur la définition du poste de travail. Le poste de travail est stratégique, puisque sans lui, l’utilisateur ne peut pas faire son métier dans l’entreprise.

Un poste de travail est constitué d’un écran, d’une CPU et d’un clavier. Mais pas seulement : il est composé aussi d’un système d’exploitation, d’applications bureautiques, d’outils de communication et d’applicatifs métiers. La complexité de ce poste de travail est liée à l’imbrication de l’ensemble des couches entre elles.

Aujourd’hui, le système d’exploitation interagit avec la machine et comme il y a pléthore de machines différentes, il doit s’adapter à l’ensemble des machines. Les applications elles-mêmes vont s’intégrer au système d’exploitation pour en tirer tout le bénéfice, et ce système d’exploitation, en fonction de la machine, va adapter l’application à la machine.

Le poste VDI (en anglais Virtual Deskop Infrastructure, et en français Infrastructure du Poste de Travail virtuel) est un élément de simplification. Le modèle de virtualisation des serveurs appliqué depuis 1998 a été appliqué aux postes de travail : l’OS du poste de travail est intégré à une machine virtuelle puis est recentralisé dans un data center.

La simplification vient de la décorrélation de l’OS avec la machine. Quel que soit le constructeur pour un poste de travail, on pourra très bien faire fonctionner un OS Microsoft sur un Mac parce que l’utilisateur préfère un Mac, mais aussi sur un iPad, sur un smartphone, même si le confort d’utilisation ne sera pas au rendez-vous.

Le dossier sur l’environnement du travail de demain réalisé avec Selceo

Le VDI rejoint en quelque sorte le concept du cloud computing, mais appliqué à l’ensemble du poste de travail : le poste de travail, dans ce contexte, s’apparente donc à un terminal non intelligent des années 80, c’est juste un clavier et un écran

Le système d’IBM, VM/CMS, qui était très orienté utilisateur dans les années 80 et même 70 (voir ci-dessus), était l’ancêtre du poste de travail virtuel, sauf que l’écran était de 24 caractères par 80 caractères sur fond noir, avec des caractères verts et sans souris, précise Eric. Ce n’est pas, malgré tout, un concept nouveau.

Comme dans l’évolution de l’ensemble des technologies, on a choisi le meilleur des deux mondes pour trouver des nouvelles solutions qui apportent les bénéfices d’une solution et les bénéfices d’une autre solution.

Revenons sur l’historique du poste virtuel, qui est né en réalité au tout début des années 2000. Pour les entreprises très décentralisées, avec des directions régionales, des bureaux locaux, etc., les réseaux coûtaient très cher et les entreprises avaient des faibles bandes passantes.

Donc, historiquement, ce n’était pas encore un poste virtuel, mais on recentralisait le poste de travail sur un serveur et on faisait de la présentation.

A l’époque comme les réseaux coûtaient très cher, le retour sur investissement venait du fait que le protocole de diffusion de l’image du poste qui était centralisé sur le poste de l’utilisateur consommait très peu de bande passante, et permettait d’avoir de la réactivité sur les déploiements tout en étant peu coûteux sur le réseau.

Ensuite, nous explique Eric, on est passé du mode server-based computing, qui existe toujours et est très répandu dans les entreprises (on parle aussi de client léger ou thin client en anglais), au mode virtuel desktop (poste de travail virtuel). Une véritable rupture.

On était arrivé aux limites du concept du server based computing principalement à cause de la complexité des applications, qui devenaient de plus en plus gourmandes et avec de plus en plus d’interactions graphiques ou multimédia, liées à la visioconférence, l’audio-conférence, et aux applications massivement graphiques.

L’avantage principal du passage du client léger au poste de travail virtuel, c’est selon Eric, que l’on est passé d’un environnement mono utilisateur à un fonctionnement multi-utilisateurs. Dans le server-based computing, il fallait « tordre » ces applications et les intégrer avec une ingénierie assez coûteuse en temps et en compétences pour faire en sorte qu’elles puissent être utilisées par plusieurs utilisateurs alors qu’avec le VDI, l’application s’exécute normalement pour un seul utilisateur, conformément à son mode de développement. Ceci va faciliter l’intégration des applications.

En résumé, les usages multi-utilisateurs étaient difficilement intégrables à moindre coût sur ces architectures anciennes. On a donc migré vers les postes de travail virtuels, pour lesquels on a décorrélé l’OS puisqu’il est centralisé sur un serveur, ainsi que les applications qui sont indépendantes les unes des autres et qui vont venir à la demande sur la machine virtuelle, en fonction de qui se connecte, pour présenter à l’utilisateur les applications dont il a besoin pour faire son métier.

[NDLR Rappelons ici que ces technologies ne vous parlent pas forcément si vous n’avez qu’un usage bureautique de l’informatique, nous parlons ici d’applications métier] 

Eric nous a expliqué que selon Forbes, près de 95% du top 500 des entreprises mondiales, utiliseraient ce type de technologie pour répondre à un ou plusieurs cas d’usages.

Jusqu’à maintenant, peu d’entreprises ont fait une bascule complète sur ce type d’environnement. En France, plusieurs grandes banques, des grands transporteurs, les grandes compagnies d’énergie, mais également des opérateurs utilisent massivement ces technologies, même depuis de longues années.

Les entreprises qui l’utilisent pour un ou deux cas d’usages ont eu soit des difficultés d’intégration qui ont fait qu’elles n’en ont pas tiré tout le bénéfice et qu’elles n’ont pas généralisé, soit elles n’ont pas pensé que le bénéfice tiré du cas d’usage traité par ce type de technologie pouvait s’appliquer à l’ensemble des applications legacy de l’entreprise.

Aujourd’hui, l’important est la rapidité de mise en œuvre des applications pour que l’utilisateur puisse faire son métier, et que l’entreprise soit réactive sur son marché.

Eric cite quelques cas pratiques qui ont évolué dans le temps :

Le DaaS (pour desktop as a service) est l’accès à un poste de travail virtuel dans un cloud public. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises comme Amazon ou comme OVH, ou encore comme HP historiquement, ont essayé de lancer ce type d’offres qui n’a, selon lui, jamais remporté un franc succès.

Pour Eric, le DaaS répond à deux cas d’usages :

La problématique de l’environnement de travail en mode DaaS est l’accessibilité aux données, et le système d’information qui est plus performant si la présentation est à côté des données. Si on est en mode DaaS pour un temps court, comment va-t-on faire pour accéder aux données qui sont à l’intérieur de l’entreprise ? Avec quel lien, avec quelles sécurités ? Cela représente des freins au DaaS, auquel Eric ne croit pas forcément.

Pour Eric, Il y a encore un imaginaire qui pense que le poste de travail virtuel est très coûteux, alors qu’on s’aperçoit, à travers les études de retour sur investissement nombreuses qui ont pu être faites, qu’on arrive toujours à trouver de l’économie par rapport à la gestion d’un poste de travail traditionnel.

Il y a un véritable avantage business sur la capacité de mettre à la disposition de l’utilisateur de manière très rapide son environnement de travail legacy quel que soit son poste, et à donner la possibilité aux collaborateurs de travailler de n’importe où, sur n’importe quel device, indépendamment du poste de travail, voire dans un cybercafé si on est en vacances et qu’on a besoin d’accéder à son système d’information.

Le VDI offre des possibilités de sécurisation beaucoup plus fortes qu’un poste de travail, puisque rien ne s’exécute localement. Ainsi, un utilisateur qui perd son poste de travail ne perdra pas ses données.

Comparé à la majorité des utilisateurs de postes lourds qui ne sauvegardent pas leur poste de travail, avec le VDI aucun risque de perdre des données, puisqu’elles sont centralisées et sauvegardées dans les entreprises par des systèmes de sauvegarde performants.

Le VDI permet également une sécurité d’accès performante et simple.

Reste le passage à l’acte. Il faut convaincre les DSI du bien fondé de ce type de technologie et des avantages. Eric Tavidian considère qu’au regard du parc applicatif des entreprises, ETI et grands comptes, il n’y a même pas assez d’ingénieurs dans le monde dans les 20 prochaines années pour faire la remédiation de leurs applications. Pour Eric, de plus en plus, le poste de travail virtuel va être une solution qui va s’étendre.

« Ça fait plusieurs années qu’on dit que cette année sera l’année du poste du poste virtuel. Elle n’a encore jamais eu lieu. Mais cela va s’accélérer, se répandre, même si cela ne se généralisera pas nécessairement », souligne Eric.

Le VDI va se répandre car les entreprises doivent être de plus en plus flexibles, de plus en plus mobiles. Le poste de travail a tendance à sortir de l’entreprise, et doit accéder à l’entreprise de manière sécurisée. Ces cas d’usages sont facilement traités par le poste virtuel.

Parallèlement, il y eu des essais qui ont peut être été mal faits et dans un temps où l’empreinte du stockage sur le poste virtuel était très important et les coûts également.

Aujourd’hui, ce n’est plus vrai. Mais il faut encore beaucoup communiquer pour que les entreprises prennent conscience que le VDI peut apporter beaucoup de valeur à l’entreprise.

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Android est-il déjà l’OS du futur ? C’est l’enquête du jour, réalisée dans le cadre de notre dossier sur l’Environnement de Travail du futur avec notre sponsor Selceon, et l’interview de son co-fondateur Eric Tavidian. Eric nous partage sa vision d’un marché qu’il connaît bien pour avoir été un des pionniers de la virtualisation du poste de travail. L’évolution du PC et des systèmes d’exploitation n’est pas neutre, il s’agit d’un phénomène de fond qui va tout changer et notamment la façon dont on gère la sécurité au travers du réseau. La conclusion de cet article ouvre des perspectives sur des solutions innovantes en terme de sécurité sur lesquels nous ne manquerons pas de revenir dans le futur.

Si on regarde les chiffres qui sont à notre disposition, et notamment ceux du Gartner, on s’aperçoit que la masse de ventes des smartphones et tablettes est près de 10 fois supérieure à la vente de PC aujourd’hui. Les chiffres de 2018, qui regroupent le B2B et le B2C, sont d’un milliard et demi versus 200 millions.

On s’aperçoit ainsi d’une convergence entre le smartphone qui se rapproche de plus en plus du PC et qui va de plus en plus permettre aux utilisateurs d’accéder à leur environnement de travail de manière performante, et le PC qui, lui, ressemblera plus en plus aux smartphones dans sa manière de faire tourner les applications. 

Apple a même prévu de fusionner ses App Stores mobiles et Mac OS en 2021 au travers du projet Marzipan. Quant à Google, le mouvement de remplacement des applications natives par des PWA (Progressive Web Apps) a commencé en 2020.

Phénomène qui s’accentuera encore au travers de la réécriture des applications maison (alias « legacy » dans le jargon consacré) en mode Web ou demain en mode applet.

« Cette convergence du mobile vers le PC est quelque chose d’assez naturel pour les TPE qui sont nées avec la transformation digitale, mais pour les entreprises qui ont un historique, c’est beaucoup plus difficile », nous explique Eric Tavidian.

En effet, ces dernières ont un patrimoine applicatif qui a été construit au fil du temps avec différentes technologies, du COBOL au client serveur, du Web avec du Java, puis aujourd’hui HTML5.

La gageure aujourd’hui est donc de mettre à disposition des utilisateurs la totalité de l’environnement de travail nécessaire à leur activité, quel que soit le form factor (ou « facteur de forme » en français, qu’on pourrait également traduire par « taille du terminal » ou « format du terminal ». Nous utiliserons le terme anglais plus courant dans cet article).

C’est ainsi toute la difficulté de mettre en place un environnement de travail flexible, mobile et qui permet de transformer l’entreprise. Effectivement, c’est très facile pour les petites entreprises qui sont nées dans un environnement cloud et vont chercher déjà leurs applications métiers, comptables, commerciales, RH, etc. sur le Web.

En revanche, les ETI et les grands comptes ont cette problématique réelle et complexe à gérer. D’autant que les différents form factor appartiennent à l’entreprise : pour la plupart, les PC, pour les cadres, les smartphones et tablettes sont encore des outils un peu statutaires.

Et puis également les form factor privés où le collaborateur arrive avec sa tablette, son smartphone, en oubliant les mails de l’entreprise, etc.

Cette convergence est en train de s’opérer et vu la masse de ventes des uns et des autres, on s’aperçoit que cette bataille a été gagnée par les smartphones et l’environnement smartphone.

C’est donc plutôt le PC qui va se transformer en smartphone ou en quelque chose qui y ressemble, plutôt que le smartphone, qui est déjà un PC, qui va se transformer en quelque chose qui ressemble à un PC.

« Pour preuve, les éditeurs majeurs du marché de la gestion des environnements de travail investissent sur l’évolution des outils de MDM (Mobile Device Management) pour en faire des outils d’UEM (Unify Empoint Management). Le numéro un mondial étant VMware, qui a transformé son outil de MDM (AirWatch) en outil d’UEM (Workspace One), et puis, dans une moindre mesure, Intune de Microsoft », note Eric.

On doit désormais utiliser pour l’ensemble des terminaux un outil unifié. Et surtout, il est important que l’utilisateur, quel que soit son form factor, puisse accéder à son environnement de travail. Il est donc nécessaire de décorréler cet environnement de travail du form factor sur lequel il s’exécute.

Par conséquent, pour la première fois depuis 30 ans, « il est important de prendre en compte dans la stratégie de l’environnement de travail qu’Android est le premier OS du poste de travail », nous explique Eric.

Jamais aucun producteur d’OS d’environnement de travail n’a pris autant de parts de marché à Microsoft ces dernières années qu’Android, que ce soit à travers le Chromebook, qui a une croissance phénoménale sur le marché, où à travers les différents smartphones, puisque les constructeurs de smartphones dans le monde sont majoritairement Android.

« La seule alternative est iOS » explique Eric, « mais elle est très minoritaire sur le marché ».

Historiquement, le PC ne savait interagir qu’avec l’intérieur de l’entreprise, avec quelques accès externes pour surfer sur Internet mais de manière très contrôlée, avec des sites autorisés et des sites interdits. Aujourd’hui, de plus en plus le PC a besoin d’accéder aux applications SAAS, Office 365 ou SalesForce, et bien d’autres. Le PC va de plus en plus communiquer avec l’extérieur de l’entreprise.

Il va donc falloir que cette convergence des forms factors vers le mobile suive au niveau de la sécurité. Aujourd’hui, les acteurs majeurs historiques de la sécurité sont en train de faire cette transformatio n en passant vers davantage d’analyse comportementale des usages des utilisateurs pour protéger le système d’information de l’entreprise, qui sera vu comme un cloud privé par rapport à ce poste de travail, comme des Clouds publics sur lesquels ils accèdent.

Pour Eric, « c’est plutôt le réseau qui va se défendre contre ses postes de travail« . Il considère que nous allons voir la naissance de nouveaux concepts comme les CASBs (Cloud access security brokers voir la définition ci-après*), qui existent depuis deux ou trois ans mais pour lesquels il n’y avait pas vraiment d’usage, ou encore les EDR (Endpoint Detection and Response) ou les XDR (eXternal Data Representation). En effet, nous avons plusieurs fois entendu parler de grandes entreprises qui, malgré des antivirus sur leurs serveurs et sur leurs postes clients, n’ont pas été à l’abri de ransomware. Malgré tous les efforts mis sur ces technologies, les entreprises n’ont pas réussi à se protéger.

« Nous croyons davantage aux nouveaux écosystèmes qui sont partis d’une feuille blanche, qui ont analysé les usages, qui ont intégré des mécanismes de machine learning, ou d’intelligence artificielle, pour comprendre les comportements et bloquer les attaques d’un nouveau genre« , déclare Eric.

Devons-nous conclure que le PC est mort ? Pour Eric Tavidian, il est indéniable que le PC qui a été conçu au départ pour travailler au sein de l’entreprise, à une même place, avec un ensemble d’applications empilées les unes sur les autres, avec beaucoup de difficultés à le manager, est mort. Il prendra une nouvelle forme, détachée du form factor, et s’approchera davantage du smartphone que du PC traditionnel.

Pour en savoir plus sur les CASBs nous conseillons le guide Symantec ci-dessous

https://visionarymarketing.com/wp-content/uploads/2020/04/securing-cloud-applications-and-services-en.pdf

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À la suite d’un récent Webinaire organisé sur Zoom avec notre éditeur pour le lancement du confinement expliqué à mon boss, sur lequel je reviendrai incessamment, je suis tombé sur cet article de Simon Pitt, responsable du digital à la BBC, qui met les points sur les “i” à propos de l’utilisation de Zoom, l’application de Webconférence qui a conquis le monde par temps de confinement.

Le développement de cette application est un peu un mystère, comme toujours les phénomènes viraux. On ne comprend pas forcément d’où ils viennent ni comment ils se sont développés, mais tout le monde s’est jeté sur la même chose en même temps et il devient très difficile de contredire les aficionados qui ont jeté leur dévolu sur cette application. 

La Webconférence existe depuis un quart de siècle ou presque (WebEx a été créée en 1996) et j’ai eu la chance et l’honneur d’introduire cette application chez un grand opérateur mondial il y a déjà près de 20 ans. WebEx était encore une Scaleup de 300 personnes, assise entre San Jose, la Chine et l’Inde (un des fondateurs était Indien, l’autre Chinois).

Les applications de Webconférence abondent, mais comme le signale Simon dans son billet, elles restent difficiles à mettre au point et il est vrai que Zoom a réussi quelque chose là où les autres avaient échoué précédemment. 

Ou plutôt, si l’on considère WebEx (devenu Meetings de Cisco), disons qu’ils ont fini par perdre la formule magique qui avait fait leur succès (il y a encore à peine 10 ans, on disait “faire un WebEx” comme on parle d’un frigidaire pour désigner un frigo. Maintenant, Zoom remplacera probablement WebEx).

Il y a des choses inquiétantes qui sont soulevées par Simon dans son article autour non seulement de la création de Zoom (pour faire court, il s’agit d’anciens de WebEx qui sont probablement partis avec quelques meubles de l’ancienne maison), mais aussi de la conception un peu hasardeuse de l’application. Ce qui ne poserait probablement pas de problèmes si elle n’avait pas connu ce succès énorme qui a fait qu’elle a recruté plus d’utilisateurs en un mois qu’elle ne l’avait fait en un an. Zoom est donc devenu la proie naturelle des hackers. 

Les données de 530.000 comptes Zoom en vente sur le dark web https://t.co/eDxT4cO9U8 pic.twitter.com/vmC0WuqWpv

— François Cazals (@FCazals) April 15, 2020

Ceci étant, Zoom n’est pas nouveau, l’application date de 2011 elle a donc déjà presque 10 ans et pour ma part cela fait plus de 4 ans que je la connais pour l’avoir rencontrée dans mes travaux avec les écoles et universités. 

Mais ce que je trouve préoccupant sur ce marché de la Webconférence, qui devrait être un marché mûr après tant d’années, c’est que les acteurs majeurs de ce marché, comme le signale fort bien Simon, n’ont pas encore trouvé la formule.

Et si Zoom est attaqué aujourd’hui si fortement en termes de sécurité et banni par un grand nombre de sociétés (celles citées par Simon incluent la NASA, mais aussi Google, Apple et certaines instances gouvernementales britanniques) cela pose de grandes questions sur le devenir d’une application (la Webconférence dans son ensemble) qui est centrale au développement du travail décentralisé (au-delà du simple télétravail), pas seulement en ces temps de confinement, mais au-delà. 

Je livre son article, que j’ai traduit en français, à votre sagacité. Vous remarquerez dans les commentaires de Medium sur la version anglaise qu’ils sont parfois saignants. Zoom n’est peut-être pas seulement un virus, c’est également devenu une religion.

Par Simon Pitt sur Medium

Depuis que le coronavirus a commencé à se propager, nos petites caméras d’ordinateur et de téléphone sont devenues les fenêtres de notre isolement, scrutant la vie des autres, captant les animaux domestiques, les enfants et les conjoints en arrière-plan des appels vidéo. Je trouve ces moments profondément humains ; ils nous rappellent que nous ne sommes pas que des machines de travail bien huilées, mais simplement des êtres humains qui font ce qu’ils peuvent face à la situation. Nos cheveux sont en désordre, nos visages mal cadrés et mal éclairés. Parfois, nous laissons le micro allumé lorsque nous allons aux toilettes.

À travers cette minuscule lentille, nous voyons l’arrière-plan de nos vies : les gens qui travaillent dans la cuisine, la chambre à coucher ou la pièce d’appoint, les détritus de la vie entassés derrière eux. Un collègue, ai-je appris lors d’un appel vidéo, utilise une planche à repasser comme bureau. Un autre travaille depuis le canapé. Un autre collectionne les hérissons empaillés. Vous avez probablement eu des informations similaires sur vos collègues. Il est fort probable que vous ayez appris beaucoup de ces choses grâce à Zoom.

Il y a encore quelques semaines, Zoom était à peine connu en dehors du monde de l’informatique d’entreprise. Mais maintenant, il est partout. Les écoles et les hôpitaux l’utilisent. Avant d’être pris en charge par les urgences, le Premier ministre britannique s’est adressé au cabinet par son intermédiaire, même le groupe de ukulélé de ma mère l’utilise. Zoom a ajouté plus de clients au cours du dernier mois que l’année précédente.

À bien des égards, cela est surprenant. Le marché de la vidéoconférence est saturé de grands éditeurs. Pourtant, ces dernières semaines, Zoom est devenu synonyme de vidéoconférence.

Quand je demande aux gens pourquoi ils utilisent Zoom, j’entends toujours la même chose : c’est facile à mettre en place. Même les concurrents de Zoom le disent. Jim Mercer travaillait pour GoToMeeting quand il l’a essayé pour la première fois. « Un clic et nous étions dedans, et il y avait 25 flux de participants en même temps », a-t-il déclaré. Nous nous sommes dit : « C’est quoi ce vaudou ? » Ses paroles trouvent un écho dans toute l’industrie. Jonathan Leitschuh, chercheur en sécurité, a été fasciné par le déroulement d’une « fonctionnalité de Zoom étonnamment simple ». « Quelle est cette magie noire ? » s’est-il écrié.

La résultat est que Zoom est devenu visible dans le milieu de la sécurité informatique en juillet dernier pour tout un tas de mauvaises raisons. Si vous ne suivez pas les informations sur les failles de cybersécurité, vous pourriez penser que les spécialistes étaient convaincus que Zoom était parfaitement sécurisé avant la pandémie. Mais ce n’est pas le cas. L’été dernier, M. Leitschuh a découvert que Zoom avait été installé en secret pour contourner les mécanismes de sécurité afin de pouvoir être lancé en moins de clics. Cette découverte a eu un coût. Il était tout aussi facile pour les pirates de lancer des webcams et de surveiller secrètement les utilisateurs à leur insu. Pire encore, le bogue restait présent, même si l’utilisateur désinstallait Zoom. Ce n’était pas uniquement de la sorcellerie, Zoom avait passé un pacte avec le diable.

Zoom a capté plus de clients au cours du dernier mois que dans toute l’année précédente

Pour donner une idée de la gravité de ce problème de sécurité, en trois jours, Apple a déployé une mise à jour silencieuse sur tous les Mac supportés dans le monde pour supprimer le composant Zoom. Selon TechCrunch, Apple n’a jamais auparavant pris « une action publique contre une application connue ou populaire » comme celle-ci.

Pourtant, Zoom a défendu sa décision. « Nos clients nous ont dit qu’ils avaient choisi Zoom pour notre expérience de communication vidéo sans friction », a écrit l’entreprise dans un article de blog. Même le responsable de la sécurité de l’information de Zoom a soutenu le contournement des mesures de sécurité : « Installer ce processus afin de permettre aux utilisateurs de se joindre à la réunion sans clics supplémentaires – nous pensons que c’était la bonne décision ».

C’est la partie émergée de l’iceberg de Zoom. Arvind Narayanan, professeur d’informatique à Princeton, qualifie Zoom de « désastre pour la vie privée« , rempli de fonctionnalités « effrayantes » qui envoient des données de suivi à Facebook même si vous n’avez pas de compte Facebook et qui indiquent aux organisateurs de réunions si les participants ne font pas attention. La politique de confidentialité de Zoom lui permet d’utiliser ce qu’il appelle du « contenu client » à des fins publicitaires. Mis en bon français : Zoom peut prendre la main sur la vidéo de vos appels privés et l’utiliser pour vendre des publicités. « Ce n’est probablement pas ce à quoi les gens s’attendent lorsqu’ils contactent un thérapeute, tiennent une réunion d’affaires ou assitent à un entretien d’embauche en utilisant Zoom », a déclaré Consumer Reports. Un chercheur de Harvard a publié quatre articles sur les questions de sécurité et de confidentialité de Zoom. La liste complète des problèmes, des failles, des oublis et des choix douteux que Zoom a faits tient en des milliers de mots.

Les experts en sécurité comparent le comportement de Zoom à celui d’un virus

Lorsque vous utilisez l’application pour la première fois, elle s’installe avant que vous n’appuyiez sur le bouton d’installation. Comme un virus, il est truffé d’erreurs d’inattention. Quand j’ai jeté un coup d’œil au code, j’ai remarqué un processus appelé « ZoomAutenticationTool ». Ce n’est pas ma faute de frappe, mais une faute d’orthographe dans le code de la demande elle-même. Un autre message en mauvais anglais prétend que : « Le système a besoin de votre privilège pour changer. » Zoom est conçu comme une attaque de phishing, dont le but est de profiter des gogos.

Alors que nous nous abritons chez nous contre un virus, nous ouvrons nos ordinateurs à un autre.

De plus, l’entreprise ne fait que mentir. Aujourd’hui encore, le site Web affirme à plusieurs endroits que Zoom supporte le cryptage de bout en bout. Il s’agit là encore d’une astuce puisque, selon le professeur d’informatique Matthew Green, « la vidéoconférence de groupe est difficile à crypter de bout en bout ». En général, il y a deux choix pour la vidéo de groupe : elle peut être cryptée ou elle peut bien fonctionner. Alors comment Zoom parvient-il à faire les deux ? Tout simplement : il ne le fait pas. Son site Web mentionne le cryptage comme une fonctionnalité existante, son livre blanc sur la sécurité en parle, mais Zoom ne peut pas le faire. Bien qu’ils aient promis d’essayer.

La réponse de la société s’engage parfois dans un débat “wittgensteinien” [NDT sémantique du nom d’un philosophe austro-britannique qui a écrit sur le langage] sur la nature même du langage. Lorsque nous utilisons l’expression « de bout en bout » dans nos autres publications, c’est en référence à la connexion cryptée de bout en bout de Zoom », a déclaré un porte-parole à The Intercept. Mais ce n’est pas ce que tout le monde entend par cryptage de bout en bout. Il est difficile de ne pas comparer Zoom avec Humpty Dumpty dans “Alice Through the Looking Glass” (Alice de l’autre côté du miroir de Lewis Caroll), qui donne sa propre définition de la gloire. Lorsqu’Alice le défie, il répond, comme Zoom, « Quand j’utilise un mot, il signifie exactement le sens que je choisis de lui donner. »

En conséquence, Zoom est interdit par le ministère britannique de la défense, SpaceX, Apple, Google, la NASA et de nombreux rectorats, y compris les écoles publiques de la ville de New York. Le FBI a émis un avertissement sur son utilisation, le procureur général de l’État de New York a lancé une enquête et des poursuites contre la société devant la Cour fédérale américaine.

Vous avez peut-être vu certaines de ces informations dans les journaux. Zoom a maintenant la faveur des médias grand public : Le Guardian, la BBC, le New York Times et le Washington Post ont tous publié des articles sur les nombreux sujets traités par Zoom.

Et pourtant.

Zoom continue de voir son utilisation augmenter. C’est facile. Son nom est reconnu. Il « fonctionne«  tout simplement.

Personne ne s’attendait à ce que Zoom réussisse si bien. Il y avait tellement de concurrence. Et pas n’importe laquelle : Microsoft, Google, Apple, Facebook, Cisco. Lorsque Zoom a été lancé, les investisseurs étaient sceptiques. « Il faudrait une exécution sans faille », a déclaré l’un d’entre eux. Même ceux qui ont investi étaient pessimistes. « Tout le monde dans le capital-risque pensait que c’était une mauvaise idée », a déclaré Jim Scheinman de Maven Ventures. « La plupart des investisseurs pensaient à tort que les produits existants comme Skype, WebEx et d’autres permettaient de résoudre ce problème. »

Zoom a été fondé par Eric Yuan, un ingénieur logiciel de la société de vidéoconférence WebEx. En 2007, Cisco a acheté WebEx et a promu Yuan à la tête de l’équipe d’ingénieurs. Mais, selon Forbes, au bout de trois ans, Yuan a pu constater qu’il y avait un problème avec WebEx : « Le service n’était tout simplement pas très bon ».

La vidéoconférence est difficile. Les utilisateurs doivent installer des logiciels compliqués, créer des comptes et cliquer sur des alertes pour accéder aux caméras et aux microphones. Elle doit prendre en charge une variété de dispositifs, tous dotés de capacités différentes, et les utilisateurs qui tentent de se connecter sur un réseau Wi-Fi faible et sans cesse défaillant. Trop de personnes en même temps au cours d’un appel mettent les connexions à rude épreuve. Les utilisateurs ne sont pas très doués pour les appels vidéo non plus. Le moindre délai fait que les gens se parlent ou s’arrêtent de parler, créant des pauses gênantes. Lorsque cela devient trop frustrant, il est plus facile de décrocher.

Yuan a quitté Cisco et a entrepris de créer une application de vidéoconférence dans le cloud qui résoudrait ces problèmes. Il a engagé une équipe de développement en Chine et a emmené avec lui 30 anciens collègues. Un cadre supérieur de Cisco a décrit Zoom sur Forbes comme « un tas de ressources empruntées à WebEx« .

L’accent mis sur la facilité d’utilisation, au détriment de tout, y compris de la sécurité, a permis à Zoom de surmonter les obstacles. Et, contrairement à ses concurrents, Yuan avait une feuille blanche pour commencer. Les logiciels se périment rapidement et Cisco, Microsoft et d’autres avaient un problème que Yuan n’avait pas : le code existant. Yuan n’avait pas de vieux logiciels à entretenir, alors son énergie a été consacrée à la construction d’un nouveau produit utilisant les dernières technologies. Chez Cisco, Yuan avait prédit cela : « Un jour, quelqu’un va construire quelque chose sur le nuage, et ça va nous tuer », avait-il dit à l’époque. Il s’est avéré que ce quelqu’un était lui-même.

Il suffit de regarder les alternatives à Zoom. Google Hangouts n’est pas fiable, avec des fonctionnalités d’interface utilisateur bizaroides, résultat d’une gamme d’applications confuses et fracturées : Google Buzz, Google Allo, Google Messages, Google Voice, etc. Apple a introduit la fonctionnalité de groupe à FaceTime il y a à peine un an et une faille a été rapidement exploitée par un adolescent. Et même après avoir corrigé la faille de sécurité, FaceTime est une exclusivité d’Apple. Cela le rend inutilisable si l’autre interlocuteur ne dispose pas d’un appareil Apple récent. Skype s’est endormi sous le règne de Microsoft. Les attentes ont augmenté au fil des ans et il n’a pas suivi le rythme, offrant une vidéo de moindre qualité et un service peu fiable. La vidéo de WhatsApp ne fonctionne pas sur les ordinateurs de bureau ni les iPads. Et même si vous ignorez ces points, la plupart de ces produits ont des restrictions. Skype a une limite de 50 personnes. Google Hangouts n’autorise que 10 participants.

Si la concurrence semble rude, au fond, la plupart des produits s’excluent d’eux-mêmes avec un ou deux grands coups d’éclat.

Il y a autre chose qui plaide en la faveur de Zoom . De nombreux utilisateurs n’ont pas le choix. Si votre entreprise ou votre école commence à utiliser Zoom, ou si vous souhaitez participer à un événement public diffusé sur Zoom, vous pouvez soit vous inscrire par Zoom, soit ne pas pouvoir vous rendre à la réunion.

Zoom s’est attaqué au marché des entreprises de manière agressive. « Notre plateforme a été construite principalement pour les clients entreprises », a écrit Zoom sur son site web pour expliquer ses lacunes. Mais, comme le souligne John Gruber, malgré les apparences, c’est fallacieux : « Il est insensé […] qu’un produit prétendument conçu pour l’entreprise ait une sécurité et une confidentialité médiocres ». Il serait peut-être plus exact de dire que Zoom a ciblé les entreprises à n’importe quel prix. Pour se justifier, le responsable de la sécurité de Zoom a déclaré : « c’était [à] la demande de certains de nos clients ». Les clients de Zoom voulaient des fonctionnalités impossibles à mettre en œuvre sans piratage. Et pour décrocher les contrats, Zoom a piraté.

Dès qu’un service informatique déploie Zoom sur ses ordinateurs et téléphones, les employés n’ont plus le choix. Si des réunions d’équipe obligatoires ont lieu sur Zoom, les employés doivent y participer. Interrogée sur Zoom, une source du gouvernement britannique a déclaré, dans une phrase que l’on peut imaginer apparaître sur le site web de Zoom « L’application a été rapidement mise en place entre les différents systèmes utilisés par les différents départements gouvernementaux. » Zoom était facile à installer et, dans le climat actuel, le gouvernement avait besoin qu’il fonctionne plus qu’il n’avait besoin d’être sécurisé.

La source a ajouté qu' »avec le temps, un système plus cohérent devrait être mis en place », mais je vois déjà cela tomber au bas de la liste des tâches informatiques. Déployer la technologie à l’échelle est difficile, mais il est encore plus difficile de « dé-déployer » la technologie. Une fois que les utilisateurs ont trouvé quelque chose qui fonctionne, il est difficile de passer à quelque chose qui ne donne aucune valeur ajoutée, surtout si cela nécessite plus de clics. Il est difficile de mettre fin aux contrats et, en cette période de resserrement des liens internationaux, est-ce que quelqu’un veut vraiment payer plus cher pour continuer à faire ce qu’il faisait ?

Bien que Zoom prétende être un produit pour les entreprises, il fait la cour aux consommateurs depuis longtemps. Il comporte des niveaux gratuits et des fonctionnalités dont il est difficile de croire qu’elles ont été mises en place pour répondre aux besoins des entreprises : écrans verts virtuels, fonction « Retouche de ma photo » et intégration avec l’appareil photo Snap Camera qui vous permet de rejoindre une réunion comme une pomme de terre.

J’y ai réfléchi pendant un certain temps : Comment les gens choisissent-ils un nouveau logiciel ? Lorsque je choisis une application juste pour moi, je peux parcourir un AppStore ou regarder les recommandations. Dans la mesure du possible, je veux une application à laquelle je peux faire confiance. La confiance est un concept un peu vague, mais dans ce contexte, il peut s’agir d’une application dont j’ai entendu parler. Nous sommes plus susceptibles d’utiliser Zoom, simplement parce que nous avons entendu d’autres personnes en parler, que d’utiliser, par exemple, Highfive ou Zoho Cliq. Même s’ils sont peut-être meilleurs.

Et la vidéoconférence, comme les applications de messagerie, nécessite une décision commune, ce qui est difficile, comme le sait toute personne ayant essayé de choisir un restaurant avec un groupe. La régression vers la moyenne s’installe et les gens se regroupent autour de l’option la moins disante. C’est exactement dans cette position que Zoom s’est retrouvé. Il était facile à utiliser, on y était habitué au travail et il disposait d’un niveau gratuit. Et qui refuserait que ses rides soient retouchées par un logiciel ?

Lors du lancement de Slack, Stuart Butterfield a évoqué la difficulté d’obtenir une traction. Chaque membre a un droit de veto, ce qui multiplie le risque de rejet du produit », a-t-il déclaré. « Si un ingénieur d’une startup essaie Slack et dit : « Je déteste ça. Je ne vais pas l’utiliser’, c’est fini pour nous ». Zoom en a profité puisqu’il est devenu le choix par défaut. Dans les milieux sociaux, les gens se contentent de ce qu’ils connaissent et d’une solution simple. Le groupe de ukulélé de ma mère, par exemple, ne va pas lancer un appel d’offres et procéder à un achat. Ils ne veulent même pas essayer différentes applications vidéo, ils en veulent juste une assez bonne pour pouvoir retourner à leur ukulélé.

Il est difficile d’être la personne qui dit à tous ses amis : « en fait, je ne veux pas utiliser Zoom à cause de ses problèmes de sécurité ». Il y a un risque de ressembler au théoricien du complot dans un chapeau en papier d’aluminium. Si vous mettez votre veto à Zoom, il vous incombe de trouver une alternative et, comme nous l’avons vu, les concurrents ont des problèmes. Il est beaucoup plus facile de se soumettre à la pression de ses pairs lorsque quelqu’un dit : « Allons-nous utiliser Zoom comme nous savons tous qu’il fonctionne ? La réalité est que la plupart des utilisateurs occasionnels ne rencontreront jamais de problèmes liés au manque de sécurité et de confidentialité de Zoom, et il devient donc difficile de s’occuper de ces questions dans la pratique.

Une des choses que je trouve étrange est que pour une application qui est célèbre pour sa facilité d’utilisation, Zoom n’est pas vraiment facile à utiliser.

Une critique de Yuan contre WeEex était qu’il « manquait de fonctionnalités modernes comme le partage d’écran pour le mobile ». Mais les instructions pour le partage d’écran sur l’application iOS de Zoom consistent en 13 étapes sibyllines, incluant le changement des paramètres du centre de contrôle et des fonctions obscures que la plupart des utilisateurs ne comprendront jamais. De nombreux utilisateurs ne se rendront jamais compte que cela est même possible.

Plus généralement, l’interface est confuse. Pour les nouveaux utilisateurs, il est facile de se retrouver dans une réunion avec tous les autres en attente dans une autre, en attendant que le leader les rejoigne. Les contrôles sont incohérents d’une plate-forme à l’autre et les paramètres par défaut de Zoom sont peu utiles. L’application Web est désactivée, ce qui signifie que les utilisateurs doivent installer l’application plutôt que d’ouvrir leur navigateur. Malgré tout ce discours sur la simplicité, Zoom a fait des choix bizarres.

Mais, vous savez quoi ? C’est suffisant. De nombreuses personnes qui utilisent Zoom aujourd’hui n’ont aucune expérience préalable de la vidéoconférence, n’ont donc pas la possibilité de la comparer à quoi que ce soit et ne connaissent pas d’autres solutions viables.

Comme le dit David Hansson, créateur de Ruby on Rails et fondateur de Basecamp, « Ce qui me fait de la peine à propos de Zoom, c’est qu’il est tellement « pourri », tant en ce qui concerne la sécurité que la vie privée ». D’une certaine manière, je comprends (même si je ne suis pas d’accord avec) leur décision de contourner les dispositifs de sécurité pour rendre l’application plus facile à installer, mais l’utilisation de la vidéo privée pour vendre des publicités est un objectif personnel inutile.

Avec les récents articles de journaux sur Zoom, l’entreprise est tombée dans le creux de la vague de désillusion. Les gens cherchent des alternatives et Zoom a publié des déclarations et a même proposé un webinaire (pour lequel il fallait utiliser Zoom pour participer), promettant de faire mieux la prochaine fois. Yuan a déclaré « un gel des fonctionnalités, en fait immédiatement, et a réorienté toutes nos ressources d’ingénierie pour se concentrer sur nos plus grands problèmes de confiance, de sécurité et de confidentialité ».

D’une certaine manière, je suis désolé pour Yuan et son équipe (du moins, autant que je peux l’être pour un multimilliardaire dont le produit se joue si habilement de la sécurité). « Eric Yuan a fondé Zoom en 2011 pour apporter le bonheur », peut-on lire sur son profil sur le site web de Zoom, et je ne peux pas dire si c’est une  moquerie à la WeWork ou de la naïveté malicieuse. Yuan n’a pas demandé à ce que Zoom soit mis sous les feux de la rampe aussi brusquement. Le monde entier a tourné son attention sur son « usine de saucisses logicielles, a pelé la peau et a mis à nu toute la viande de rat » [NDT sic !]. Pendant des années, l’équipe de Yuan a eu des clients non techniciens qui demandaient des fonctionnalités nécessitant de compromettre la sécurité et, alors qu’il leur incombait de refuser, l’argent était en jeu. Les mêmes médias qui critiquent aujourd’hui Zoom en font l’éloge depuis des années. Zoom « a transformé la frustration en une évaluation à 1 milliard de dollars« , « a maîtrisé l’art de la croissance rentable » et a offert « des leçons de leadership en matière d’exécution et d’authenticité », a déclaré Forbes l’année dernière. Aujourd’hui, on y lit des titres du genre : la plupart des gens devraient éviter un « Zoom qui échappe à tout contrôle » ».

À bien des égards, le plus inquiétant est de savoir combien d’autres entreprises se comportent de la même manière que Zoom, mais n’ont pas fait l’objet d’un tel examen public. Il ne s’agit pas de laisser Zoom s’en tirer à bon compte, mais l’ensemble du système que nous avons partage une partie de la responsabilité. Il est difficile de ne pas pointer du doigt le capitalisme, au moins un peu. Au moment où j’écris ces lignes, les actions de Zoom se négocient à deux fois leur prix d’il y a un an. Les investisseurs ne tarissent d’éloges sur les entreprises qui font de l’argent et les consommateurs se précipitent vers ce qui est facile et bon marché. Est-ce surprenant que Zoom ait franchi la ligne blanche ?

J’ai décidé que tout cela se résume à la danse des cochons. Bruce Schneier l’a décrit ainsi dans son livre Secrets et mensonges (2000) : « Si un utilisateur « clique sur un bouton qui promet des cochons qui dansent […], et qu’il reçoit à la place un message d’avertissement décrivant les dangers potentiels de l’applet – il va choisir les cochons qui dansent plutôt que la sécurité informatique et ce à n’importe quel prix ».

Je me retrouve à utiliser Zoom, à participer à des dizaines d’appels et de conférences chaque semaine grâce à lui. Zoom offre quelque chose dont le monde a besoin. Et le monde en a suffisamment besoin pour que même les gouvernements se pincent le nez et cliquent sur le bouton « installer ». La question est la suivante : une fois que ces temps « exceptionnels » seront redevenus vraiment exceptionnels, les gens et les entreprises reviendront-ils à des systèmes plus intègres, ou l’attrait de l’étoile noire sera-t-il suffisant pour nous faire tous utiliser Zoom ?

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La transformation digitale s’est-elle accélérée sous l’effet du coronavirus ? L’assertion pourrait faire rire. Et pourtant. Au-delà des impacts négatifs immédiats sur l’économie, si on se force à prendre un peu de recul, la crise actuelle, entre autres choses, a eu pour effet de faire décoller le télétravail de manière systématique et brutale. Ces nouvelles habitudes auront sans doute des impacts durables sur la manière dont nous organisons nos entreprises. De là à dire que la transformation digitale s’est enfin opérée à marche forcée sous la menace d’un virus, il n’y a qu’un pas que nombre d’observateurs n’hésitent pas à franchir. Ont-ils raison ? Nouvel épisode de notre série sur l’environnement du futur réalisé avec Selceon.

Quand j’ai demandé à Michael Tartar et David Fayon de me citer un véritable exemple de transformation digitale réussie, l’été dernier au moment de leur visite de promotion de la V2 de leur ouvrage stratégique chez Pearson, j’ai fait chou-blanc.

Des exemples de digitalisation et d’utilisation intelligente de l’informatique, m’ont-ils raconté en substance, nous en trouvons beaucoup, mais des organisations établies qui se sont transformées intégralement sous l’effet majeur de la poussée technologique … (Je mets ici les sacrosaints GAFAM, les pure players et même les éditeurs de logiciels volontairement de côté).

Mais il semblerait bien que la situation ait changé du tout au tout en trois semaines à peine. Aussi étrange que cela puisse paraître, c’est un méchant virus qui a mis un coup de pouce à cette transformation managériale, stratégique et technologique qui traînait depuis si longtemps.

Visionary Marketing mène l’enquête dans ce nouveau billet de la série sur l’environnement de travail. Et celle-ci commence par un peu d’humour.

La semaine dernière, j’ai vu passer bon nombre de partages de photos et de vidéos, dont certaines hilarantes, qui se moquaient pas mal de la situation actuelle. Après tout, c’est bien connu, pour vivre heureux, il faut savoir se moquer des choses les plus graves.

Mais entre les lignes du sketch vidéo d’Arnaud Demanche (baptisé « prince de l’humour noir » par Voici), apparemment anodines, une petite musique commençait à se faire entendre : la fameuse transformation digitale, dont nous parlons depuis longtemps sur Visionary Marketing, serait enfin en marche au pays de Descartes. Je cite les phrases qui font mouche :

« Ça fait 3 ans que tous les Patrick* de France galèrent à installer Skype pour faire du télétravail, mais dès que l’apéro est en jeu, Patrick devient Steve Jobs ! »

https://www.facebook.com/1198915813505130/videos/227878578619488/

Certes, ce n’est pas du Nietzsche, mais il y a du vrai là-dedans. Et même que Patrick a développé des compétences dignes des meilleurs analystes de Forrester car il est capable de nous recommander, suite à un long et approfondi benchmark, d’utiliser Zoom plutôt que Skype (même si les apéros en question, sont toujours appelés « apéros Skype » par Patrick et ses ami·e·s). Et s’il ont encore des progrès à faire en matière de cybersécurité, on ne peut que constater le progrès spectaculaire de nos Patrick.

*  D’avance, je présente mes excuses à tous les Patrick que je connais et qui ne méritent pas ces moqueries, l’expression est de M. Demanche

Au-delà de la plaisanterie, c’est le plongeon dans le grand bain qui a fait la différence.

Mais quelle est la preuve vivante de cette transformation digitale par temps de coronavirus ?

Pour ceux qui n’en croiraient pas leurs yeux ni leurs oreilles, je suis tombé sur une annonce d’Avolta Partners, le fonds d’investissement co-fondé par Patrick Robin**, Philippe Rodriguez et quelques autres, qui corrobore cette impression.

** La coïncidence est fortuite. Patrick est un de nos plus anciens et talentueux experts du Net et c’est même grâce à lui et son kit Imaginet qu’en 1995 j’ai pu me connecter la première fois.

Pourquoi cette révolution soudaine. Et si elle était en fait l’aboutissement d’un long processus ?

Voici tout d’abord l’extrait de ce courrier reçu samedi matin, et que j’ai eu la gentillesse de vous traduire en bon français :

Numérique : quels sont les secteurs qui devraient bénéficier de la fin de la crise ?

« La transformation numérique des entreprises et du secteur public pourrait enfin s’accélérer. Certains d’entre nous pensent que cette crise devrait enfin encourager et accélérer la transformation numérique des entreprises françaises– non seulement celle du CAC 40 et de nos ETI mais de nos PME – et, espérons-le, encourager aussi la numérisation de l’administration ? Les entreprises numériques, les start-ups, pourraient en effet bénéficier de l’après-Covid-19 et sortir renforcées de cette épreuve, grâce notamment à une demande très soutenue ».

*** Ce titre est celui d’Avolta Partners

Honnêtement, personne ne sait où va le monde, mais on ne peut nier que si l’argent va quelque part, c’est qu’il doit y avoir encore plus d’argent à se faire.

Plus sérieusement, cette question de la latence de l’innovation et de sa lente percolation au travers de la société m’a fait penser à un vieux livre que j’ai retrouvé sans problème sur mon étagère, tant je le chéris.

Il ne s’agit pourtant que d’un vulgaire livre de poche acheté dans les années 80, mais ce livre est encore bien plus vieux, il date de 1975 !

Et voici mon schéma fétiche, il est d’Anne Boisselier-Puybareaud sur une idée de l’auteur.

Dire que ce livre est extraordinaire serait un euphémisme. Aussi impressionnant dans le fond que dans la forme, il décrit le monde que nos Patrick viennent seulement de découvrir aujourd’hui et qui était en gestation depuis près d’un demi-siècle.

Voici ce que de Rosnay écrivait alors en évoquant « l’information et la société interactive » dans un chapitre ainsi intitulé.

Extrait du “macroscope” de Joël de Rosnay, pp. 201-202 (1975)

« La lenteur de sa mise en place peut être expliquée par le « prix » très élevé qu’il faut payer en informations (sous forme de l’éducation nécessaire à tous les niveaux) pour que chaque individu puisse participer efficacement à l’organisation et au développement de la société. Toute création d’organisation nouvelle (qui est, je le rappelle, équivalente à une forme d’énergie potentielle appelée néguentropie) doit être en effet contrebalancée par une très importante dépense en informations.

A ces deux systèmes d’informations descendantes ou montantes se superpose tout le réseau des communications horizontales, de personne à personne, ou de personne à machine. Par l’intermédiaire du téléphone ou du courrier tout d’abord, puis par l’intermédiaire des systèmes interactifs électroniques qui se mettent en place peu à peu. C’est l’intégration de ces trois systèmes de communication qui constitue l’ébauche de l’infrastructure de la société en temps réel »**.

** Les circuits de l’information montante et descendante n’existent qu’en raison de la centralisation des pouvoirs. Dans une société interactive et participative décentralisée, la richesse des interactions en temps réel se fonde sur la diversité des échanges entre les individus. La décentralisation du pouvoir passe obligatoirement par l’accroissement de la responsabilité individuelle et le pluralisme.”

Voilà qui est dit. Un lent processus de prise de conscience, avec un besoin de formation aigu.

Mais ceci ne se réalise pas vraiment dans les salles de classe. Le travail collaboratif et « la société interactive » décrite par de Rosnay ne sont pas que des outils ni des recettes à apprendre par cœur (cela est d’ailleurs impossible tant ces outils changent vite), mais bien une question de vision du monde, d’apprentissage de l’horizontalité.

Un exercice pas si facile que cela, car il exige au préalable la maîtrise de l’autonomie (et du côté du management, celui de la confiance, comme le souligne à juste titre l’auteur).

Ce qui paraît si difficile d’ordinaire, devient désormais obligatoire. Envoyer un mail à son collègue d’en face est un exercice malheureux et inutile auquel se livrent beaucoup trop de cadres et d’employés.

Alors que je venais de créer mon entreprise, et que je croyais être enfin libéré des affres de cet outil malheureux et fossoyeur de la communication, combien de fois ai-je été sidéré de constater que dans mes propres équipes on n’hésitait pas à envoyer un message électronique à la personne qui était à peine à 10 mètres de son bureau.

Et avec quelle efficacité, je vous le demande. Si je m’en apercevais, c’est qu’au bout d’un moment, étonné de n’avoir de réponse à mes questions, je découvrais qu’on avait utilisé cet outil néfaste au lieu de se parler.

Ce type de comportements, dont j’ai fini par constater la présence, jusque dans les sociétés les plus petites, est en fait significatif de la société dans son ensemble et de sa déshumanisation, non du fait des outils électroniques eux-mêmes comme cela est souvent hâtivement avancé, mais car les personnes ont peur de se confronter, même pour des sujets à l’apparence anodine.

Mais le coronavirus nous a changé cela. Parler et échanger redevient désirable. Alléluia !

Isolés les uns des autres et privés de contacts sociaux dans l’environnement de travail, c’est l’inverse qui se passe, nous devenons tous intensément demandeurs de ces moments de convivialité retrouvée, même si elle est distante, au travers des outils de téléconférence et de connexion virtuelle.

Pas seulement pour l’apéro, mais aussi pour le travail de tous les jours.

Parallèlement, c’est le contact avec nos données, nos systèmes d’information et surtout les personnes qui les gèrent, qui devient crucial, et non plus l’endroit où on se trouve.

Cette société horizontale et interactive aura pris 30 ans à construire, et il aura fallu 20 ans au grand public des entreprises pour la maîtriser. 3 semaines à peine de formation accélérée auront été nécessaires pour la rendre accessible à tous****.

Joel de Rosnay peut être content, « les systèmes interactifs électroniques » sont bien en place, même s’ils ont changé de nom. Mais au-delà de ces outils, somme toute banals et anciens (j’ai personnellement introduit la Webconférence avec Webex chez Orange Business Services en 2001), c’est la compréhension de la société interactive qui se fait jour, avec un énorme espoir d’évolution des organisations pour les années à venir.

Comme quoi, à toute chose malheur est bon.

Affaire à suivre.

**** précisons néanmoins que nous ne parlons ici que d’une minorité de cols blancs évaluée à 40%. Un ouvrage à paraître chez Kawa dans les semaines qui viennent, « le confinement expliqué à mon boss » donne plus de précisions à ce sujet avec un chapitre dédié aux délaissés du télétravail et qui a été rédigé par votre serviteur.

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