Les commentaires sur l’impact environnemental de l’IA oscillent souvent entre catastrophisme et technosolutionnisme. Mais où se situe la vérité ? Le 24 juillet 2025, jour symbolique du dépassement de la Terre, nous avons interrogé Yves Grandmontagne, fondateur et rédacteur en chef de DCMAG (Data Center Magazine), sur l’IA et son impact environnemental. Cette transcription commentée est une simplification d’une discussion particulièrement longue, circonstancié e et nuancée. Nous encourageons donc vivement nos lecteurs à écouter le podcast intégral afin de saisir toutes les subtilités de nos échanges et à considérer cet article juste comme un point de départ pour approfondir ce sujet.

Ce billet est la synthèse d’un échange particulièrement riche qui a duré près d’une heure. La complexité du sujet nous a contraints à explorer de nombreuses facettes techniques, économiques et environnementales, rendant impossible un traitement exhaustif.

Fort de son expertise approfondie du secteur des data centers et de l’intelligence artificielle, Yves Grandmontagne nous offre ici un éclairage factuel et mesuré sur un débat souvent polarisé entre catastrophisme et techno-optimisme démesuré. Pour balayer ce sujet, nous avons choisi de passer en revue des citations récentes, positives ou négatives et de les vérifier avec l’expert.

Son analyse permet de dépasser les raccourcis simplistes pour comprendre les véritables enjeux de cette révolution technologique.

Pour les lecteurs pressés ou tout simplement à la recherche d’un résumé …

*Les chiffres fournis sont ceux d’Yves Grandmontagne de Data Center Magazine

Conclusion de l’expert : Impact « réel mais largement surestimé », nécessité de contextualiser et d’éviter les débats polarisés.

Voici donc les citations sur l’impact environnemental de l’IA que nous avons voulu vérifier en décryptant avec Yves.

La première affirmation que j’ai soumise à Yves Grandmontagne concernait les prévisions de Synth Media selon lesquelles « l’essor de l’IA pourrait doubler la consommation électrique des data centers d’ici 2026 ». Sa réponse nuance immédiatement cette perspective alarmiste :

« Il est exact que l’IA déploie ses infrastructures à un rythme particulièrement soutenu et qu’elle occupe une place croissante dans les data centers. À ce titre, elle va effectivement augmenter significativement leur consommation énergétique. Cette consommation va-t-elle pour autant doubler ? Je ne le pense pas. L’IA devrait représenter entre 20 et 30 % de la consommation globale des data centers dans le monde ».

L’IA devrait représenter entre 20 et 30 % de la consommation globale des data centers dans le monde

Cette première mise au point révèle une constante dans l’analyse d’Yves Grandmontagne : la nécessité de contextualiser les chiffres. L’expert souligne que cette augmentation s’inscrit dans une progression mécanique liée à nos usages croissants du numérique. « Ce qui génère cette augmentation de consommation, ce sont nos usages quotidiens, qu’ils soient professionnels ou personnels » , rappelle-t-il, pointant notre responsabilité collective dans cette évolution. Un sujet que nous avons déjà traité par le passé avec un focus plus large sur le numérique.

L’aspect le plus remarquable de son analyse réside dans la mise en perspective de l’efficacité énergétique. Contrairement aux idées reçues, les data centers ne suivent pas une courbe de consommation proportionnelle à l’augmentation des données. Cette efficacité croissante constitue un élément souvent négligé dans les débats publics sur l’impact environnemental de l’IA.

Concernant les 10 113 tonnes équivalent CO2 attribuées à l’utilisation de ChatGPT en janvier 2023 (Basta Media – Data for Good, l’IA a le potentiel de détruire la planète), Yves Grandmontagne adopte une approche pragmatique :

« Je ne peux confirmer l’exactitude de ce montant. Atteindre une telle précision avec 10 113 tonnes représente un défi méthodologique considérable, d’autant que les infrastructures d’IA sont des systèmes distribués ».

Cette remarque soulève un point méthodologique crucial : la difficulté de mesurer précisément l’empreinte carbone d’infrastructures distribuées. L’expert reconnaît néanmoins la réalité de cette pollution tout en la relativisant : « Ces 10 113 tonnes de CO2 représentent néanmoins des volumes significativement inférieurs à ceux de nombreuses autres industries ».

Cette contextualisation n’est pas une minimisation, mais une invitation à la proportionnalité. Yves Grandmontagne rappelle un principe fondamental souvent oublié : « Dès que nous utilisons nos smartphones, nous devenons producteurs de CO2 ». Cette remarque souligne l’incohérence de certaines critiques qui isolent l’IA de notre consommation numérique globale.

L’affirmation du MIT selon laquelle « une requête ChatGPT consomme dix fois plus d’électricité qu’une recherche Google  [p 9] » illustre parfaitement les dangers des comparaisons simplistes, selon Yves Grandmontagne. Son analyse est particulièrement éclairante :

« Cette comparaison n’est pas valable. Je considère que nous commettons une erreur méthodologique en avançant ce type de chiffre, car nous comparons deux technologies fondamentalement différentes. Google est un moteur de recherche qui propose des résultats que l’utilisateur doit ensuite exploiter pour trouver les informations recherchées. ChatGPT, en revanche, fournit des informations directement structurées ».

Cette analyse révèle la sophistication nécessaire pour évaluer l’impact environnemental de l’IA. En effet, une requête ChatGPT peut remplacer plusieurs recherches Google suivies de consultations de sites web. Cela rend la comparaison directe caduque. Cette distinction deviendra sans doute obsolète avec l’arrivée de Google AI Overviews, qui intégrera des fonctionnalités similaires à celles de ChatGPT.

L’un des aspects les plus révélateurs de l’interview concerne la consommation d’eau des data centers. Yves Grandmontagne établit une distinction fondamentale entre les pratiques américaines et européennes :

 Aux États-Unis, quand vous installez un data center, vous êtes une société privée qui va contacter des sociétés privées qui vont vous fournir de l’eau d’un côté, de l’électricité de l’autre. Et puis, la société qui gère l’énergie ou l’eau est très contente d’avoir un très gros client qui lui absorbe une partie de sa production.

Cette analyse géopolitique éclaire les 5,4 millions de litres d’eau douce attribués à l’entraînement de ChatGPT-3. Le problème ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans les pratiques et régulations locales. En Europe, rappelle l’expert, « on a développé depuis longtemps des outils d’infrastructure de refroidissement qui fonctionnent en circuit fermé ou qui sont basés sur l’air et non pas sur l’eau ».

À ce titre, signalons le centre de données d’Orange à Val de Rueil qui est refroidi par l’air vivifiant de la Normandie . Sauf exception due à une canicule dont la durée est forcément limitée.

L’explication technique fournie par Yves Grandmontagne démystifie le processus de refroidissement : « L’eau sert de conducteur pour récupérer la chaleur ». Il détaille ensuite le système de double circuit qui protège l’infrastructure tout en gérant les échanges thermiques. Cette approche révèle que le rejet d’eau chaude des data centers (~ 20-25°) reste nettement inférieur à celui des centrales nucléaires (27-35° pour Gravelines). Cela offre une perspective comparative utile à notre débat.

Le rejet d’eau chaude des data centers (environ 20-25 degrés) reste nettement inférieur à celui des centrales nucléaires (27-35° pour Gravelines)

Il reste à souligner que ces chiffres, d’une part, sont variables en fonction des lieux, de la période de l’année et des choix technologiques, et que d’autre part, une augmentation de 12° dans la mer du Nord, même si les rapports ne révèlent rien à l’échelle macroscopique, n’est probablement pas neutre à l’échelle microscopique et dans le long terme. En parallèle, et dans une moindre mesure, les rejets d’eau chaude des data centers ne sont sans doute pas neutre non plus. Encore un point à nuancer, même s’il convient d’être prudent.

L’expert souligne également l’émergence de nouvelles technologies comme le Direct Liquid Cooling (DLC) et l’immersion, qui fonctionnent en circuit fermé et réduisent drastiquement la consommation d’eau. Cette évolution technologique illustre la capacité d’adaptation du secteur face aux défis environnementaux.

L’analyse des moratoires sur les data centers révèle des situations contrastées. Yves Grandmontagne distingue particulièrement le cas irlandais . « L’Irlande, on va le rappeler, il y a 30-40 ans [NDLR le chiffre du podcast est erroné], était le pays le plus pauvre d’Europe. Pour réussir à développer une industrie, à faire entrer des capitaux, ils ont trouvé cette solution ».

Et de fait, le PIB par habitant de l’Irlande est supérieur à 100 000$. Il se situe donc parmi les meilleurs mondiaux en 2025.

[NDLR une infographie avec ses sources est disponible en fin d’article]

Aujourd’hui, c’est 30 % de la production énergétique irlandaise qui est dédiée aux data centers. Et Yves de s’écrier : « C’est très clairement beaucoup trop ! ». Cette situation extrême illustre les risques d’une approche non régulée, mais aussi la capacité des gouvernements à réagir intelligemment. « Le gouvernement irlandais n’a pas dit on arrête les data centers, il a décidé conditionner la construction à la mise en place de solutions ».

L‘approche pragmatique adoptée par le tigre irlandais contraste avec les interdictions pures et simples. Elle offre une voie médiane entre développement économique et contraintes environnementales.

Une des révélations les plus importantes de l’interview concerne l’identification du véritable goulet d’étranglement. « Le vrai problème, ce n’est pas la production, c’est le grid. C’est-à-dire que c’est le grid énergétique, c’est-à-dire le transport de l’énergie jusqu’à son lieu où il va être consommé ».

Cette analyse éclaire d’un jour nouveau les débats sur l’impact environnemental de l’IA. La France, rappelle Yves Grandmontagne, « est entièrement autonome dans sa production énergétique ». Mais elle fait face à des défis d’infrastructure de transport. Cette perspective technique révèle que les solutions ne résident pas nécessairement dans la réduction de la consommation, mais dans l’optimisation de la distribution.

Concernant les statistiques globales, Yves Grandmontagne corrige les données : « Actuellement, on est plutôt à 2 %. Et on se dirige très vite vers 4 % ». Ces chiffres, rapportés à la consommation mondiale d’électricité, permettent une mise en perspective utile.

L’expert insiste sur la relativité de ces pourcentages : « Quand on sort un graphique sur la consommation d’énergie de toutes les industries, si on met côte à côte l’industrie et les data centers, on s’aperçoit que ces derniers ne pèsent pas grand-chose ».

Les véritables consommateurs d’énergie

Pour contextualiser davantage, Yves Grandmontagne énumère les secteurs véritablement énergivores : « Il y a le transport, les industries, les aciéries, l’agriculture… Cette dernière consomme énormément d’énergie. On omet souvent de le dire ».

Cette mise en perspective révèle selon nos recherches que l’industrie chimique représente 32 % de la consommation énergétique industrielle française, offrant un point de comparaison saisissant avec les 2-4 % des data centers au niveau mondial.

Passons désormais aux technosolutionnistes et regardons leurs affirmations de manière clinique également.

Les déclarations de Sam Altman selon lesquelles « 1 % d’électricité mondiale pour entraîner une IA puissante serait une victoire massive » trouvent également un écho nuancé chez Yves Grandmontagne : « Il est vrai qu’une IA puissante qui s’appelle ChatGPT va consommer peut-être 70 % de la consommation globale des IA dans le monde ».

Cette analyse révèle la réalité économique derrière les déclarations : Microsoft a investi 10 milliards dans OpenAI, créant une situation de quasi-monopole temporaire. L’expert souligne le caractère mécanique de cette consommation : « Il faut de l’informatique. L’informatique, ça consomme de l’énergie. Et comme on en utilise de plus en plus, ça consomme de plus en plus d’énergie. C’est normal ».

La vision de Satya Nadella (Microsoft) selon laquelle « l’IA peut être un puissant accélérateur pour traiter la crise climatique » trouve une justification technique chez Yves Grandmontagne : « La vraie problématique, ce n’est pas la production, c’est le transport de l’énergie ».

L’expert explique que la gestion d’un mix énergétique complexe (nucléaire, renouvelables, fossiles) nécessite des outils de pilotage sophistiqués : « On ne pourra le faire d’une manière efficace, aujourd’hui on le sait, qu’en utilisant des outils d’IA ».

Cette perspective technique révèle que l’IA n’est pas seulement consommatrice d’énergie, mais potentiellement optimisatrice du système énergétique global. Cependant, Yves Grandmontagne tempère les ambitions : « Ce sera un ensemble. Ce n’est pas un élément tout seul qui pourra l’aider ».

Il nous paraît également très douteux de prétendre que l’IA, tout « pharmakon » qu’elle est puisse être un poison qui serve de remède universel à ce problème qui la dépasse bien largement, comme nous l’avons écrit précemment.

L’annonce de Microsoft concernant son plan de refroidissement « zéro eau » illustre l’évolution technologique du secteur. Yves Grandmontagne confirme : « Ce n’est pas du greenwashing. Ce n’est pas non plus une initiative, cela existe déjà ».

L’expert détaille les nouvelles technologies nécessaires face à l’augmentation drastique de la puissance :

Quand on était sur des technologies classiques jusqu’à présent, on était entre 5 et 10 kilowatts qui arrivaient sur une armoire. Quand on met de l’IA, au minimum, on va consommer 80 kilowatts ou on va consommer 150 kilowatts ».

Cette progression impose l’adoption du Direct Liquid Cooling ou de l’immersion, technologies fonctionnant en circuit fermé. « C’est le sens de l’évolution des technologies pour refroidir les data centers d’IA », conclut-il.

Une statistique particulièrement révélatrice émerge de l’interview :

 Sur la dernière décennie, le nombre de data centers a été multiplié par deux, leur surface a été multipliée par quatre et leur consommation énergétique a été seulement augmentée de 6 %.

Cette donnée illustre les progrès considérables en matière d’efficacité énergétique, souvent occultés dans les débats sur l’impact environnemental de l’IA. Elle révèle la capacité du secteur à concilier croissance et optimisation énergétique.

Un aspect souvent négligé du débat réside dans la géographie de l’IA. Yves Grandmontagne rappelle : « Pour l’instant, la totalité des productions de l’IA se fait aux États-Unis, pas en Europe ». Cette concentration géographique relativise les critiques européennes tout en soulignant notre dépendance technologique.

L’expert évoque les 109 milliards d’euros d’investissements annoncés par le président Macron dans l’IA, dont « un tiers, voire la moitié concerneront les data centers ». Cette stratégie vise à réduire notre dépendance tout en développant une filière européenne plus sobre.

L’analyse de Yves Grandmontagne révèle les faiblesses du modèle américain : « Aux États-Unis, ils ont de grandes faiblesses » concernant le transport d’énergie. Cette défaillance infrastructurelle explique en partie les surconsommations critiquées et justifie les approches différentes adoptées en Europe.

Le projet de Meta au Texas (5 gigawatts sur une surface équivalente à celle de Manhattan) illustre cette problématique : « Meta n’a pas l’énergie, donc il la cherche ». Cette situation contraste avec l’approche européenne plus intégrée et régulée.

La déclaration de Sundar Pichai (Google) selon laquelle « l’IA est plus importante que le feu ou l’électricité » trouve un écho nuancé chez Yves Grandmontagne : « Il s’agit d’une vraie révolution, qui va aller beaucoup plus loin que les précédentes, car celles-ci étaient plus industrielles. Celle-ci est une révolution du quotidien ».

Cette analyse souligne la spécificité de la révolution IA : sa rapidité et sa pénétration dans la vie quotidienne. « En à peine deux ans, c’est une véritable vague qui nous a submergés », observe l’expert, contrastant avec les centaines de milliers d’années d’adoption du feu.

Au-delà des questions environnementales, Yves Grandmontagne exprime ses préoccupations sociales :

Je fais partie de ceux qui craignent quand même que ça impacte énormément les emplois et je crois qu’il faut être réaliste là-dessus

Cette dimension sociale de l’environnement révèle la complexité des arbitrages à venir. L’expert encourage néanmoins l’adoption : « Il ne faut pas non plus que l’on se coupe de ce potentiel, car des choses extraordinaires aboutiront bientôt ». Il n’est pas facile de se faire une idée sur ce sujet des emplois tant les visions sont contradictoires.

Le message final d’Yves Grandmontagne aux étudiants (car ce post a été réalisé en préparation de notre cours sur IA et création de contenus) résonne particulièrement :

 Faites attention aux discours que vous écoutez, à ceux qui les portent, etc. Il est facile de détourner l’information

Cette mise en garde contre la désinformation souligne l’instrumentalisation politique du débat environnemental. L’expert cite l’exemple marseillais où « il y a un élu qui ambitionne de conquérir la mairie et qui a trouvé ce cheval de bataille » dans l’opposition aux data centers.

Une perspective souvent négligée émerge : « Quand un data center s’implante dans une ville, dans la foulée, c’est toute une économie numérique qui va se développer. Mais ça, on oublie de le dire ». L’expert quantifie : « Un emploi créé dans un data center, c’est 100 emplois derrière qui vont être développés dans la région ».

Cette dimension économique révèle la complexité des arbitrages territoriaux et la nécessité d’approches globales plutôt que sectorielles.

L’expertise d’Yves Grandmontagne révèle un paysage bien plus nuancé que ne le suggèrent les débats polarisés sur l’environnement. Ses conclusions principales méritent d’être retenues :

L’impact environnemental de l’IA est « réel, mais largement surestimé », selon ses termes. Cette réalité s’explique par plusieurs facteurs : la progression remarquable de l’efficacité énergétique, la relativité des consommations face à d’autres secteurs industriels, et l’évolution technologique constante vers plus de sobriété.

La géographie compte énormément dans cette équation. Les pratiques américaines, souvent critiquées, ne reflètent pas les approches européennes plus régulées et efficaces. Cette distinction géographique invite à contextualiser les critiques et à valoriser les bonnes pratiques.

L’avenir technologique s’oriente vers des solutions plus sobres : refroidissement en circuit fermé, IA de proximité, optimisation énergétique par l’IA elle-même. Ces évolutions suggèrent que les problèmes actuels sont transitoires et techniques plutôt que structurels.

Enfin, la dimension systémique révélée par cette analyse invite à dépasser les approches sectorielles. L’IA n’est pas seulement consommatrice d’énergie, mais potentiellement optimisatrice du système énergétique global. Cette perspective systémique constitue peut-être la clé d’un développement véritablement durable de l’intelligence artificielle.

Le message d’Yves Grandmontagne résonne comme un appel à la nuance et à la vigilance critique : « Restons prudents et restons sereins ». Dans un débat souvent émotionnel, cette sagesse technique offre une boussole précieuse pour naviguer entre les écueils du déni et du catastrophisme. Ce discours plus nuancé est sans doute moins vendeur que les avis extrêmes, carburant du café du commerce et des médias sociaux.

Cette interview montre finalement que la question de l’impact environnemental de l’IA ne trouve pas de réponse simple, mais nécessite une approche systémique, géographiquement située et techniquement informée. Elle constitue un point de départ indispensable pour tous ceux qui souhaitent dépasser les idées reçues et contribuer à un débat véritablement constructif sur l’avenir de notre société numérique.

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Marketing zéro est un ouvrage qui met les pieds dans le plat, et en matière d’éthique et de responsabilité du marketing, la démarche est à la fois courageuse et salutaire. Le sujet de la responsabilité du marketing est en effet au cœur des débats depuis quelques mois, à tel point qu’on se demande pourquoi cela n’est pas le cas depuis plus longtemps. Responsabilité sociétale, responsabilité environnementale, responsabilité sociale, éthique et respect des utilisateurs sont des valeurs qui nous parlent et parlent à nos lecteurs depuis longtemps. Pour ma modeste part, depuis toujours. Mais est-ce suffisant ? Je décide de republier ce billet car il me paraît extrêmement éclairant à l’heure où avec l’IA on atteint le grand n’importe quoi du toujours plus. Un livre et une vidéo à regarder encore et encore.

En fait de responsabilité du marketing, n’est-il pas plutôt question de légitimité du marketing ? Et d’ailleurs, qu’est-ce que le marketing ? A quoi sert-il ? Ou à quoi devrait-il servir ? Ces questions, et quelques autres tout aussi facétieuses, je les ai posées à Patrice Laubignat, fondateur du cabinet de conseil Eforbrands, et co-auteur avec Philippe Guiheneuc de Marketing Zéro, paru en juin dernier.

Si j’ai mis du temps pour publier cette interview, outre le délai imposé par notre déménagement d’automne, c’est aussi et surtout car ce livre pose la question fondamentale de notre rôle, non seulement dans l’entreprise, mais aussi et surtout vis à vis de la société dans son ensemble. Tout cela méritait qu’on s’y attarde un peu pour y réfléchir.

J’ai toujours aimé le marketing, car il s’agit sans doute d’une des disciplines les plus créatives dans le domaine de la

gestion. En fait, pour moi qui suis arrivé dans le monde du business  un peu par hasard, le marketing m’a semblé une belle porte de sortie par sa proximité avec les domaines de la culture, des sciences humaines et de la sociologie.

C’est une discipline dont le côté attachant ne s’est jamais démenti, que je trouve toujours aussi intéressante et aussi créative avec une capacité quasi infinie à se réinventer et à s’auto critiquer.

Ce que Bernard Cova a souvent décrit dans ses livres autour de son thème favori des « panacées marketing« . Je n’ai pas pu m’empêcher de penser à Bernard en lisant ce livreMmarketing Zéro, dont beaucoup des thèmes se retrouvaient déjà dans le néo marketing de 1992.

Or, la question est là : le marketing zéro est-il une panacée marketing, une de plus, destinée à réinventer une discipline qui semble réfléchir à l’infini sur elle-même ? Et quand on réfléchit à l’infini sur soi-même quelque part, cela signifie quelque chose.

Derrière ce livre bien documenté, sérieux bien illustré et parsemé d’anecdotes, on pouvait faire confiance à ses auteurs, mais aussi plein de malice et de jeux de mots, se cache en fait la question fondamentale de la légitimité et de l’essence même du marketing.

Je réponds donc immédiatement à la question précédente, le marketing zéro peut éventuellement passer pour une panacée marketing, un bidule marketing justement destiné à réinventer le marketing à l’intérieur du marketing pour les marketeurs, mais il va au-delà de ça.

En gros il nous oblige à nous poser la question fondamentale : qu’est-ce que le marketing ? Une question jamais résolue en fait. Le marketing n’est pas une discipline qui s’est créée ex nihilo. Elle est née, non d’un traité théorique, mais de la pratique du terrain notamment de Robert Keith qui a sanctionné l’existence préalable de cette discipline, probablement centenaire, au travers d’un vocable qui forme le titre de son manifeste de 1959 : marketing revolution.

Et par définition, quand quelque chose n’est pas bien défini, il est difficile de le critiquer ou même de l’améliorer. Qu’est-ce donc que le marketing ? Si j’en crois l’étymologie, la mise sur le marché. Le développement du marché. Le fait de vendre des choses sur le marché. C’est une discipline qui, qu’on le veuille ou non, est indissociable de la vente. Elle y est présente en amont, en aval et même souvent en parallèle notamment en B2B dans les disciplines qu’on appelle ABM pour Account-Based Marketing.

Pour moi, je revendique cette assertion peut-être un peu simpliste, il est impossible de décorréler le marketing de cette dimension commerciale et, pour être dans l’air du temps, de business development.

C’est pour cela que les questions que j’ai posées à Patrice ne sont pas seulement facétieuses.  Elles sont véritablement celles qui me taraudent, et qui devraient d’ailleurs certainement tarauder bien nombre de mes confrères au delà des discussions de salon ou des tours de passe passe pseudo responsables.

Au-delà de vagues incantations à la protection de l’environnement, voire des bons gestes que nous pouvons faire à titre individuel ou collectif, force est de constater que, à l’aube d’une Cop26 dont les principaux protagonistes sont absents, les efforts certes méritoires de quelques marketeurs  paraissent dérisoires. Et je m’inclus dans le lot de ces efforts individuels.

Si la question sociétale de l’importance du marketing est donc fondamentale c’est son objectif même qu’il faut revoir, sa logique économique — on pourrait même dire sa logique politico-économique — qu’il faut reprendre. Et nous nous  devons de nous reposer la question de notre rôle et peut-être même de notre devenir.

D’ailleurs cette question est évoquée dans le livre dans un des chapitres qui m’a semblé les plus intéressants.

Le chemin sera difficile, comme je l’ai indiqué en filigrane dans mes questions, on nous traitera d’Amish peut-être même de dangereux révolutionnaires ou de traitres à l’économie de marché, mais la réinvention du marketing n’est pas qu’affaire de marketing.

C’est un enjeu de société.

Les marketeurs ne seront pas capables de changer leur discipline tout seuls, je pense qu’il leur faudra un petit coup de main venu de l’extérieur. Car comment serait-on capable de changer de l’intérieur quelque chose quand on participe du problème et qu’on en vit.

Reste néanmoins que la réflexion apportée par marketing zéro, je l’espère, fera avancer les choses. Voici donc la retranscription de mon échange avec Patrice.

Marketing Zéro est parti du constat que trop de gens considèrent le marketing comme : trop de manipulation, trop de spam, trop de violation de notre liberté, de notre intimité, de notre quotidien, souligne Patrice.

Notre conviction est qu’on peut faire un marketing plus respectueux, plus ouvert, qui crée de la valeur pour les gens, en B2B comme en B2C

Respecter l’entreprise, ses convictions, ses valeurs, les gens qui la composent et ce qu’ils font, c’est essentiel. Ce qui revient à se respecter soi-même avant de respecter les autres.

Auparavant, le marketing était vu comme une réponse aux besoins du client. Dans la vision de la majorité des entreprises, le marketing permet d’aider à vendre les produits qu’on produit, tout simplement. C’est une vision dépassée, souligne Patrice, que les gens rejettent, que personne n’a envie d’assumer.

Contrairement à la communication qui est plutôt dans la prise de parole, le marketing, c’est de l’action, et dans l’action on attend un résultat. Orienté aide à la vente de produits, donc aide pour les commerciaux, forcément, on doit faire mieux d’une année sur l’autre, et annoncer au Comex + 3 % pour l’année prochaine.

Plus d’action = plus de résultats, on est donc arrivé à ce phénomène que chaque action marketing avait pour objectif de faire plus, souligne Patrice.

L’idée n’est pas, bien sûr, de ne plus faire de marketing. L’idée principale du marketing zéro, souligne Patrice, est de parler moins, mais mieux. Adapter son discours est forcément plus efficace.

Cela signifie respecter les gens, prendre du temps avec eux, prendre du temps pour réfléchir. Et puis, en fonction de l’opinion qu’ils ont de la marque, ne pas leur proposer la même chose, ni le même message, ni les mêmes actions.

L’objectif est de gagner en efficacité. Nous sommes arrivés à un moment où faire de la croissance, au sens où on l’exprimait avant, c’est-à-dire vendre plus, n’a aucun sens. Comment peut-on continuer à acheter plus de chemises, plus de chaussures, plus de voitures, plus de téléphones ?

Tout vient de l’idée que si on baisse les prix, on se rattrapera sur le volume. Cette idée est désastreuse. Les gens pensent toujours qu’ils vont se rattraper sur le volume en vendant plus. Vendre plus pour gagner de l’argent entraîne bien souvent qu’on fait n’importe quoi pour vendre plus, alors qu’on pourrait avoir pris conscience qu’il y a des modèles qui sont basés sur la valeur. Vendre moins, mais mieux.

Si on regarde ce qui s’est passé dans le secteur de l’automobile, avec la DS chez Citroën par exemple, en créant une marque premium, qui est juste une marque qui a plus de valeur à la fois pour les clients et pour l’entreprise, le résultat est qu’on est plus obligé d’en vendre autant. On en vend moins, mais mieux. Donc on gagne autant d’argent.

Peugeot vient d’annoncer vouloir faire la même chose. Je suis convaincu qu’on n’est pas obligé de faire de la décroissance en termes de chiffre d’affaires, qu’on peut faire moins de volume, mais plus de valeur, souligne Patrice.

Notre vision est de repenser le marketing dans l’intérêt de tous, dans le respect de l’entreprise, de ses valeurs, de ses convictions, dans le respect évidemment de la planète, mais dans le respect surtout de l’individu, souligne Patrice.

La réflexion marketing zero, c’est d’être dans le respect de ses convictions, de ses valeurs, et non pas dans la pression du résultat. On dit aux gens d’être plus responsables, mais en même temps, ils doivent faire plus de résultats.

C’est absurde d’envoyer plus de messages à des gens pour qu’ils achètent plus de produits pour, à la fin planter un arbre. Il vaudrait mieux avoir moins de produits, envoyer moins de messages, et on aura peut être pas besoin de planter un arbre

Ce n’est pas la bonne réflexion, souligne Patrice. Le problème vient de la performance. Qu’est-ce que la performance crée-t-elle comme valeur ?

Le marketing zéro s’inscrit dans le respect de l’autre. Cela commence par arrêter d’envoyer des messages toute la journée, et ça veut dire aussi essayer de donner le maximum aux gens qui ont envie d’en parler.

La valeur que l’on donne c’est aussi ce qu’on a envie de consacrer à l’autre, souligne Patrice. Proposer un discours sur Marketing Zero à des gens qui pensent qu’ils n’en ont pas besoin, c’est peine perdue.

Nous ne souhaitons pas convaincre, mais c’est intéressant d’essayer de séduire, car cela se fait sur des valeurs, sur la générosité, sur l’amour de l’autre. Ça ne se fait pas sur des arguments classiques

Marketing Zéro propose de revoir le marketing autrement, réfléchir à être plus efficace et moins bullshit, mais si ça n’intéresse pas et que les gens sont bien dans ce qu’ils font, c’est leur liberté.

Il n’y a pas de pensée unique. il y a plein de visions du marketing. Nous n’avons aucune prétention Philippe et moi, souligne Patrice, au contraire, nous avons envie d’en parler avec les autres et de faire avancer l’idée de faire des process marketing en fonction de l’opinion des gens et l’opinion de ce qu’ils pensent des produits et services proposés. Ne pas essayer de vendre des voitures à des gens qui n’en veulent pas par exemple, ce qu’on voit tous les jours.

Nous vous invitons également à vous rendre sur le site du livre Marketing zéro

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Flare est un éditeur de logiciels québécois qui s’est spécialisé dans le balayage du Dark Web, qu’on n’hésite pas à appeler Web obscur ou « côté obscur de la toile » au Québec, et ils ont bien raison. Sur ce Dark Web, originellement conçu pour protéger l’anonymat des utilisateurs, et largement dévoyé par les cybercriminels, on trouve absolument tout. Et notamment beaucoup de mots de passe, ce qui n’est pas sans effrayer les entreprises. J’ai interrogé Éric Boivin, Technical Platform Specialist chez Flare à Ready for IT à Monaco afin d’en savoir plus. 

Les mots de passe sont une des nombreuses choses qu’on peut trouver sur le Dark Web. Celui-ci est une plateforme utilisée pour faire commerce de marchandises illicites, en évitant les détections. Les personnes malveillantes l’utilisent souvent en toute impunité, grâce à l’anonymat qu’il procure et qui n’existe pas sur le Web. 

Le commerce de mots de passe est l’une de ces entreprises malveillantes.

Le Dark Web a été créé initialement dans un but de protection de la vie privée, pour que les personnes puissent faire des échanges sans que des autorités puissent décortiquer les messages ou analyser les conversations. Mais avec le temps, il y a eu une perversion de son usage, où certains se sont dit : « Puisque c’est anonyme, je pourrais m’en servir pour faire du commerce. »

Plus de 1,7 milliard de mots de passe se promèneraient dans la nature !

Chaque jour, c’est plus d’un million de nouveaux mots de passe que l’on retrouve. Ce sont les mots de passe de monsieur et madame Tout-le-Monde. La quantité de mots de passe qui sont distribués est vraiment impressionnante. Notre mission est de collecter ces informations. 

La principale méthode que nous observons fait appel à des malwares dont je réclame la paternité de la traduction en français : c’est ce que j’appelle des cléptogiciels, ou « infostealers » en anglais. Les cléptogiciels sont intégrés dans des logiciels “craqués”. Quand quelqu’un décide d’installer la version illégale d’un logiciel payant, il y a de fortes chances pour que le logiciel en question vienne lui voler ses informations. 

Ainsi, c’est une quantité massive d’informations qui est collectée à l’insu des utilisateurs, sans même qu’ils sachent qu’ils ont été infectés, car souvent, les cléptogiciels ne s’installent pas sur la machine, ils disparaissent tout simplement.

Quelqu’un cherche, par exemple, ChatGPT pour Mac, qui n’existe pas vraiment. Cette personne va donc sur YouTube, en tapant dans la barre de recherche : « Comment avoir accès à ChatGPT gratuitement sur Mac ? » Et un Youtubeur aura la solution qu’il recherche. Sous la vidéo qu’il aura postée, il y aura un lien à activer et c’est là que le logiciel malveillant s’installera sur la machine de la victime. 

Flare copie l’intégralité de l’écosystème cybercriminel issu principalement du Dark Web. Nous en gardons une copie conforme dans nos bases de données afin de pouvoir prévenir nos clients lorsque nous interceptons des mentions de leur entreprise. Lorsque, par exemple, le mot de passe d’un employé se fait déceler.

Les entreprises nous fournissent les noms de domaine, les systèmes qu’ils utilisent, les URL, ou parfois, tout simplement, le format des adresses email de l’entreprise (ex.: [email protected]). Nous sommes donc capables de détecter ces informations et de prévenir les clients par la suite.

En effet, l’utilisation de l’intelligence artificielle sert à trouver du sens dans tout ce bruit. Dans une journée normale, Flare va collecter plus de 10 millions de messages provenant du Dark Web. On parle de bottes de foin absolument phénoménales. Si l’on veut réussir à trouver, dans cette masse de données, les bribes d’informations les plus importantes, nous n’avons pas le choix. Nous devons utiliser l’intelligence artificielle afin de faire le tri.

Certains groupes vont concevoir des logiciels comme Raccoon, qui est bien connu, Vidar ou Luma. Ces groupes trouvent des affiliés, des personnes qui vont s’emparer du logiciel et qui, en échange de redevances, vont en assurer la distribution. Une fois cette distribution de ces « infostealers » effectuée, il y aura échange des résultats de ces infections sur des plateformes, principalement par Telegram. Il y aura même des options d’abonnement. 

Ainsi, les cybercriminels s’inscrivent à un service afin de recevoir les « infostealers » les plus récents. De nombreux cléptogiciels existent et des nouveaux apparaissent constamment. Nous sommes dans une course incessante qui vise à déceler les nouvelles sources qui émergent sur le marché.

C’est très difficile à faire, mais les autorités commencent à être au courant de la situation. Même les éditeurs d’antivirus, de solutions d’EDR (Endpoint Détection and Response) par exemple, commencent à se soucier des infostealers, alors qu’auparavant, ils se concentraient sur les autres types de malwares. 

C’est un bon début. Nous avons même assisté à des fermetures de groupes. Raccoon, que j’ai mentionné tout à l’heure, a été fermé. Redline également. Nous coopérons avec les autorités autant que possible, en partageant les informations que nous trouvons, afin d’aider au démantèlement de ces groupes. 

Toutefois, avec le Dark Web, c’est comme l’Hydre de l’Erne, quand on lui coupe une tête, il y en a dix autres qui repoussent. 

Mais il y a de l’innovation. Les mots de passe, par exemple, sont en voie d’extinction. L’authentification à double facteur (2FA) se met en place. On y ajoute de nouveaux mécanismes afin d’éviter les mots de passe du type 12345678. L’innovation vise à réduire la dépendance à la mémoire humaine pour faire plus confiance à des systèmes plus robustes de gestion des identités.

Absolument. Les cléptogiciels sont capables de capter les cookies de session. Prenons un site Web, qui pour des raisons d’expérience utilisateur, ne demande pas systématiquement à l’utilisateur de se connecter avec son mot de passe. Dans ce cas, les cléptogiciels vont aspirer les cookies de session, ainsi que tous les détails de l’ordinateur de la cible. 

Ensuite, l’attaquant n’a qu’à répliquer la session de l’utilisateur, se faire passer pour lui, et usurper son identité sans même avoir à fournir un mot de passe. La protection des sessions fait donc aussi partie des dispositifs à mettre en place, au-delà du mot de passe.

L’Europe est intéressante pour nous parce que dans la situation géopolitique actuelle, nous devons nous tourner vers d’autres marchés. La France est un marché très intéressant pour nous. Certes, il y a des questions spécifiques ici, comme la souveraineté des données utilisées par l’intelligence artificielle. 

Nous devons nous aligner sur les besoins locaux et bien comprendre la législation européenne. Notre objectif est de continuer à évoluer sur le marché et faire en sorte que Flare soit présent partout dans le monde.

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La fin des mots de passe n’arrivera pas demain, même s’ils énervent tout le monde. Faire disparaître les mots de passe est le but de tous, mais cela prendra du temps. Pourtant, ce dispositif de sécurité est un peu la bête noire des utilisateurs et des entreprises, et c’est aussi leur talon d’Achille. J’ai rencontré Laura Van de Wiele, EMEA marketing manager chez LastPass au Ready for IT 2025, avec qui j’ai pu évoquer le sujet. 

Exactement. 22 % des failles de sécurité sont liées à un vol d’identifiants/mots de passe de connexion [source : rapport BIR de Verizon en 2025 ], ce qui offre une porte d’entrée pour des acteurs malveillants au sein d’une entreprise. Cela cause une recrudescence des cyberattaques. Il est donc essentiel de se prémunir et de protéger tous les points d’accès au sein d’une société.

22 % des failles de sécurité sont liées à un vol d’identifiants/mots de passe de connexion

Bien évidemment, le facteur humain est prédominant, étant donné que le cerveau humain ne peut pas se souvenir de tous ses mots de passe. La tendance est souvent de réutiliser le même mot de passe ou d’en utiliser une déclinaison. Quand un acteur malveillant trouve des identifiants, il va utiliser un mot de passe qu’il va tester sur différentes applications et sites internet pour tenter d’accéder à des comptes bancaires, aux comptes d’entreprise, etc. Ce que l’on observe également, c’est l’utilisation de mots de passe à usage personnel qui sont réemployés au sein de l’entreprise. La vulnérabilité augmente alors considérablement.

Certes, mais ce n’est pas leur cœur de métier. Aujourd’hui, la gestion des mots de passe, des identités et des accès fait partie de l’environnement IAM (Identity Access Management). Des entreprises telles que Microsoft ou Facebook exploitent cette opportunité. 

On tend à dire qu’il faut se débarrasser du mot de passe, ce qu’on appelle le « passwordless », que l’on implémente de plus en plus, notamment avec l’authentification biométrique. Mais c’est un processus qui prendra du temps. 

On parvient aujourd’hui à avoir de plus en plus d’authentifications sans mot de passe, mais nous n’avons pas encore éradiqué le mot de passe. C’est un projet à moyen ou long terme, le temps que toutes les entreprises et les individus le mettent en place, que ce soit disponible de différentes façons, et que l’on dispose des bons niveaux de sécurité et de connexion.

Oui, mais elle est limitée à l’OS Apple, ce qui restreint son utilisation. Et puis, ce n’est pas leur cœur de métier non plus. Aujourd’hui, tous les navigateurs proposent un coffre-fort de mots de passe. 

Il est crucial d’avoir un chiffrement élevé pour éviter les problèmes. La version Premium de LastPass se distingue par un chiffrement robuste AES-256 bits en zero-knowledge. Selon sa longueur et sa technicité, craquer un mot de passe peut prendre entre 30 secondes ou bien plus longtemps. 

Il est donc recommandé d’utiliser un gestionnaire de mots de passe, mais il faut aussi avoir le bon outil et s’assurer des bonnes fonctionnalités et protections mises en place.

Tout à fait. Nous travaillons actuellement avec plus de 100 000 clients à travers le monde et nous comptons plus de 30 millions d’utilisateurs.

Même si parfois les utilisateurs peuvent trouver cela contraignant, c’est un niveau de sécurité supplémentaire qui est nécessaire. Lastpass offre également une solution de MFA qui permet justement de n’avoir qu’un seul outil. 

Aujourd’hui, avec le « passwordless », les deux systèmes sont interconnectés, ce qui limite la nécessité de se connecter deux fois.

Un de nos clients, une structure française de 450 employés est parvenue, après six mois, à atteindre un score de sécurité de 80 %. Tout ce qui dépasse 60 % en termes de score de sécurité, c’est-à-dire des mots de passe forts, uniques, non réutilisés et non compromis, est considéré comme très bon. 

Cela permet effectivement de favoriser l’adoption du système et surtout d’améliorer l’hygiène des mots de passe ainsi que les comportements associés.

Mais pour en arriver là, il faut beaucoup d’éducation, de suivi et de support. À partir du moment où l’on n’a plus besoin de se souvenir de ses mots de passe et qu’on utilise simplement une application, c’est aussi un gain de temps considérable. 

Je connaissais quelqu’un qui, au lieu de créer un mot de passe et de s’en souvenir, utilisait systématiquement la fonction « j’ai oublié mon mot de passe ». Le temps passé à cette manipulation est énorme, tant pour l’individu qui doit recevoir l’e-mail, cliquer et paramétrer, que pour l’administrateur. 

Un administrateur peut consacrer plus de 30 heures par an à la gestion des mots de passe, à leur réinitialisation et à la récupération des identifiants.

Notre solution permet d’alléger cette charge, permettant aux équipes IT de se concentrer sur des problématiques plus importantes.

C’est ce vers quoi nous tendons aujourd’hui. On parle d’authentification biométrique, de « passkey », qui va renforcer l’identification d’une nouvelle manière. 

Mais il reste essentiel de continuer à améliorer les comportements vis-à-vis des mots de passe et leur hygiène, tant dans la sphère privée que professionnelle. Avec l’impact de la COVID, la frontière entre vie personnelle et professionnelle est devenue très floue. On transporte de mauvaises habitudes de la maison au travail et vice versa. 

Aujourd’hui, personne n’est à l’abri d’un vol de mot de passe 

Beaucoup pensent « cela ne peut pas m’arriver, personne ne s’intéressera à moi », mais c’est précisément lorsqu’on adopte cette attitude que l’on devient vulnérable. Tout le monde est une cible potentielle, quel que soit son statut professionnel, son âge ou sa situation. Chacun représente une porte d’entrée potentielle.

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Les ETI en forte croissance doivent adopter l’agilité et elles n’ont pas le choix. On parle de méthode agile dans les projets IT depuis 25 ans, même si ses principes préexistaient dans quelques protométhodologies comme le RAD ou le modèle en spirale, mais pour les ETI c’est maintenant que ça se passe en face du grand saut que doivent réaliser ces entreprises de taille intermédiaire. Frédéric Charles, directeur de la stratégie digitale & innovation de Suez Smart Solutions et Boris Pouderous, DSI du groupe Sterne ont partagé leurs meilleures pratiques avec les participants de Ready for IT Monaco le 20 mai 2025. Ce débat était animé par Mélanie Bénard Crozat, rédactrice en chef de S&D (sécurité et défense) magazine.

On remarquera le « plus d’agilité » dans le titre de cette conférence. Et ce « plus » est justifié. Une ETI c’est un peu l’avantage de la grande entreprise combiné à celui de la start-up (ou l’inconvénient, selon le point de vue). 

Bref, une ETI navigue à vue dans l’incertitude et l’agilité dans le SI est une obligation. C’est ce que nous ont expliqué les deux intervenants de la table ronde de Ready-for-IT 2025 dédiée à l’agilité dans la refonte des Systèmes d’information. 

Boris Pouderous est DSI du groupe Sterne, un acteur majeur « de la logistique premium bas carbone en Europe dont l’offre de services urgents à forte valeur ajoutée, planifiés ou à la demande, s’adapte au métier et à la criticité de chaque situation ». 

Le groupe a beaucoup crû ces dernières années (450 collaborateurs en 2017, 2300 aujourd’hui), à la fois organiquement et par croissance externe. « D’un point de vue de l’IT, cela a créé de gros enjeux, car il y a beaucoup d’obsolescence dans les logiciels métiers. Il a donc fallu digérer la croissance tout en pensant le SI brique par brique » a expliqué le DSI. Un challenge important, car les clients demandent du sur-mesure et que la société est fortement challengée sur les aspects cyber, a-t-il ajouté. 

La Supply Chain a beaucoup été attaquée depuis la guerre en Ukraine et depuis, c’est un défi quasi quotidien. 

Un groupe qui s’est aussi construit avec des LBO (Leverage Buy-Outs), avec « des actionnaires qui changent au fil du temps », ce qui a constitué un défi supplémentaire. Heureusement, le responsable IT a pu, « au début du LBO s’inspirer de la vision du patron et transposer cette vision business en IT », ce qui était plus facile. 

On réussit mieux en découpant un grand projet en petit pas ambitieux. 

Frédéric Charles, directeur de la stratégie digitale & innovation de SUEZ Smart Solutions est revenu sur les critères qui font une ETI. La caractéristique type d’une ETI est d’être en croissance. Si en grande entreprise l’activité est principalement stable, en ETI il faut changer sur des temps très courts.

Or, quand celles-ci doivent changer rapidement, l’agilité arrive tout naturellement explique Frédéric. Car « il n’est pas possible de changer tout d’un seul coup ». Dans le cas de groupe Sterne, la LBO et son business plan, qui ont été communiqués au DSI, ont agi comme un élément déclencheur du caractère stratégique du système d’information.

Dans le cas d’une entreprise de taille intermédiaire, si le déploiement ne se fait pas de manière agile, cela va déclencher tout un tas de problèmes SI. Même si la plupart d’entre eux sont en fait des problèmes de processus, nous explique Frédéric Charles.

Frédéric a illustré son propos d’un exemple. « GIFI a changé son SI et n’a pas réussi finalement à aboutir avec son projet de transformation. L’impact a été immédiat sur les ventes (-9 %, chiffre cité par Frédéric Charles) des ventes, car les produits n’étaient pas disponibles.

Une phrase qu’il conviendrait de répéter souvent à ceux qui pensent que le système d’information est un élément du passé. En fait, il n’a jamais eu autant d’importance qu’aujourd’hui, car il est là-base sur laquelle tout le reste de l’entreprise s’appuie. Ceci n’est même pas nouveau, mais ce phénomène est encore renforcé par les transformations technologiques que nous sommes en train de vivre en ce moment.

Quant à l’agilité, Frédéric la voit partout : “en amont, et en aval du SI. Car il faut accepter les itérations”. Un des problèmes principaux que l’on rencontre dans les ETI, est le manque chronique de ressources. Le groupe Sterne est fort d’un effectif IT de 38 personnes, ce qui peut paraître beaucoup nous dit Frédéric, mais en croisant par domaine et par secteur, ce n’est pas le cas.

“Dans le cadre de mes interventions de management dans les écoles de commerce, je vois les directeurs métiers qui viennent prendre le vernis de l’agilité, car ils ne peuvent pas se permettre de passer à côté de cette compréhension”.

C’est en quelque sorte une forme de maturité, car quand les responsables métiers s’emparent des problématiques informatiques et cela a été mon métier pendant plus de 20 ans, on peut envisager une parfaite symbiose entre la maîtrise des processus métiers et l’automatisation informatique. 

Mais dans les ETI, la question est bien différente. Du fait du manque de ressources et de disponibilité des responsables métier, la maîtrise d’ouvrage est située dans la direction informatique, ce qui du propre aveu de Boris Pouderous, “cause un problème puisqu’on rajoute un niveau supplémentaire”. En effet, dans ce cas, la DSI joue le rôle de traducteur des besoins métier, et ce n’est pas toujours facile quand on ne maîtrise pas la partie business.

Quoiqu’il en soit le SI, enfin, et on s’en réjouira, n’est plus un sujet techno, mais stratégique.

Boris Pouderous a décrit ainsi les différentes étapes de la mise en place de la transformation dans son entreprise :

À cela, il faut ajouter de la “commitologie” [NDLR un néologisme que nous interprétons comme une obligation de mesurer le résultat »] afin de mesurer la conformité des résultats et l’avancement des travaux. “On découpe les projets sur des livrables courts pour s’adapter, car les métiers changent souvent d’avis. Mais cela est normal, ça fait partie du business et la DSI doit intégrer ces changements”.

Les métiers changent souvent d’avis, mais cela est normal. C’est à la DSI d’intégrer ces changements !

Mais si on veut comprendre plus précisément l’importance de l’agilité dans un projet de transformation digital en ETI pour accompagner la croissance, il faut se rendre compte des défis que Boris Pouderous et son équipe ont trouvé sur leur chemin depuis le début du projet.

Cela a commencé avec le COVID qui a eu un impact fort sur la logistique [le métier des clients de groupe Sterne]. Dans la foulée, les industries clientes du groupe [fabricants automobiles et aéronautiques] ont commencé à souffrir. Il a donc fallu se diversifier. À cela est venue s’ajouter la guerre en Ukraine dès 2022. Puis la crise économique et énergétique en Allemagne, ce qui a eu un impact sur la santé financière de l’entreprise. Santé financière qu’il a fallu maintenir à tout prix pour continuer de financer la croissance. Puis sont venus les JO 2024 qui ont posé des défis à l’entreprise car “comment livrer à Paris en été quand la plupart des ponts sont fermés ? !”

Et ce n’est pas tout, avec ceci il faut ajouter le verdissement des flottes et les ZFE, les réglementations comme le passage de 90 à 80 km/h qui a eu un impact important sur les temps de livraison et qui a imposé d’adapter l’offre. Il faut ajouter à cela les réglementations comme le RGPD, Dora [Digital Operational Resilience Act] et Nis2. Sans oublier, pour finir, les enjeux de souveraineté numérique cités par Gilles Babinet dans sa keynote de Ready for IT, dus à la guerre économique que nous subissons, avec quelques soubresauts, en ce moment. 

Face à ces enjeux, l’agilité joue un rôle prépondérant dans les projets de transformation des SI et encore plus dans ceux des ETI qui sont naturellement soumises à des enjeux de croissance plus aigus. Pour bien accompagner ces changements, une veille assidue et régulière doit être pratiquée, nous ont expliqué les deux intervenants. Anticiper les enjeux des clients et des réglementations, identifier les tendances, être impliqué dans les différentes équipes… sont quelques-uns des points clés cités dans ce débat. 

Une chose a été frappante dans ce débat toutefois, c’est l’absence de mention de l’évolution du code et de sa construction, qui sont pourtant au centre de toutes les discussions de l’autre côté de l’Atlantique. Pourtant, on imagine bien que des SI plus agiles dans leur construction peuvent avoir un impact sur la participation de représentants métier engagés, afin de renforcer encore l’agilité et la rapidité d’exécution. Interrogés sur ce sujet, les deux intervenants ont plaidé pour des “développeurs augmentés par l’IA” en écartant la possibilité qu’ils soient remplacés.

Ce qui n’empêche pas qu’il se puisse que les compétences évoluent et se transforment pour accompagner ces évolutions technologiques. Si nous sommes d’accord avec Frédéric Charles et Boris Pouderous pour dire que les remplacements ne seront pas massifs immédiatement, on ne peut nier le problème actuel qui touche les embauches de programmeurs aux USA. Entre l’exagération “révolutionnaire” et le statu quo, il y aura certainement une voie intermédiaire sinon médiane. Dans tous les cas, l’impact indéniable et majeur de l’agilité dans le fonctionnement des transformations des SI métiers ne fera que croître, nous ne sommes pas prêts de revenir en arrière.

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Il y a quelques semaines, j’interviewais mon ancien compère Hervé Kabla dans le cadre de la sortie de son nouveau livre intitulé : Comment planter sa boîte en 50 leçons. De ces 50 leçons, j’en ai extrait trois pour lesquelles j’ai demandé à Hervé de nous prodiguer quelques conseils avec l’appui d’anecdotes bien senties. L’interview est quelque peu débridée, mais vous trouverez ci-après, et bien entendu dans le livre, trois de ces conseils précieux pour les créateurs d’entreprise soucieux de ne pas planter leur boîte.

Créer sa structure seul est possible, bien sûr, mais c’est presque surhumain. Si je refaisais le chemin à l’envers, je ne me verrais pas diriger ma boîte sans associés. Quand on démarre, on ne sait pas tout faire. Il faut de la tech, du commercial, de la stratégie… Et, à moins d’être un super-héros, posséder toutes ces qualités est illusoire. J’en ai croisé, de ces profils ultra-compétents. J’en suis admiratif. Mais soyons honnêtes : la plupart des créateurs d’entreprise ont besoin de s’entourer. Créer à deux, trois ou quatre, ça marche, à condition que chacun apporte quelque chose de différent.

La clé, c’est la complémentarité. J’ai eu la chance d’être associé avec deux femmes remarquables, Deborah et Myriam. Elles étaient compétentes là où, moi, j’étais complètement perdu. Et inversement, je pouvais intervenir là où cela les aidait. Ça a fonctionné parce qu’on avait des compétences distinctes et qu’on s’entendait bien. Si on est trois à avoir le même profil, c’est une impasse. Si personne ne sait vendre, ou personne ne sait développer, ça ne marche pas. La complémentarité est aussi humaine : bien s’entendre, c’est indispensable. On partage des décisions, des tensions, des échecs. Il faut être solide.

Oui, j’ai découvert par hasard qu’Apple n’avait pas été fondée par deux personnes, mais par trois. Le troisième s’appelait Ronald Wayne. Son nom est incroyable, on dirait un mélange de Ronald Reagan et de John Wayne ! Il est resté deux semaines et est parti avec 1 500 dollars. Aujourd’hui, Apple est l’une des plus grosses capitalisations boursières du monde… C’est vertigineux quand on y pense. Mais c’est aussi révélateur : tout le monde n’est pas fait pour rester, ni pour suivre la croissance fulgurante d’une startup.

Ce qu’on appelle les ‘sleeping partners’ peuvent avoir leur utilité. Ils peuvent apporter un réseau, une crédibilité, des conseils… Mais il faut savoir ce qu’ils attendent et ce qu’on attend d’eux. L’erreur, c’est de penser qu’un investisseur ou un cofondateur silencieux ne compte pas. Quand la boîte commence à marcher, certains reviennent pour réclamer leur part, même s’ils n’ont pas contribué à l’effort quotidien. Et parfois, cela crée des tensions énormes.

Oui, Tesla ! Peu de gens savent qu’Elon Musk n’en est pas le fondateur initial. Ce sont deux autres entrepreneurs qui ont lancé la boîte. Mais quand Musk a compris le potentiel de l’entreprise, il en a pris le contrôle. Sans émettre d’avis sur ses propres compétences, cela est typique de ce qui peut arriver quand les visions divergent ou que les ambitions ne sont pas partagées dès le départ.

Quand on crée une entreprise, on ne connaît jamais parfaitement les attentes de ses associés. Elles peuvent évoluer. Et très vite, on se demande : est-ce qu’on a fait le bon choix ? Est-ce qu’on continue ensemble ? Est-ce qu’on ouvre le capital à d’autres ?

Ces questions reviennent sans cesse. Il faut les poser, ne pas les éluder. Car un mauvais alignement peut tout faire exploser. J’ai vu des boîtes prometteuses partir en vrille au bout de deux ou trois ans, simplement parce que les associés n’étaient plus sur la même longueur d’onde.

C’est une question que je me suis souvent posée. J’ai eu une première expérience avec GolfWorld.fr en 1999, un portail dédié aux golfeurs. Ce qui est amusant, c’est que je n’y connaissais rien au golf. Ni moi ni mon associée ! Mais on voyait bien qu’il manquait quelque chose sur Internet pour cette communauté. Même la Fédération française de golf n’avait pas de site. Alors on a simplement copié un modèle de portail thématique, qui fonctionnait ailleurs, et on l’a adapté. Ce n’était pas une innovation radicale, mais cela représentait une vraie opportunité. Et je suis toujours propriétaire du nom de domaine, d’ailleurs.

À la même époque, j’ai participé à la création d’un projet beaucoup plus innovant : EasyGlider. Là, on entrait dans un autre monde. Des réseaux de neurones pour la classification d’images, un truc totalement à la pointe à l’époque. On était dans la science-fiction pour beaucoup de clients. Ceux-ci nous répondaient : ‘Mais à quoi ça sert ?’. Nous étions dotés d’une très bonne équipe d’ingénieurs, mais nous n’avons jamais vraiment su marketer le produit. Trois commerciaux en un an, aucun n’a eu le temps d’aller au fond des choses. Et on s’est vite rendu compte que l’innovation, seule, ne suffit pas.

On avait pourtant levé 2 millions d’euros auprès de business-angels. Mais nous n’avons pas trouvé de grands investisseurs stratégiques, pas de relais pour ouvrir les bonnes portes. Et ça, ça change tout. Je suis convaincu que si on avait lancé EasyGlider à San Francisco, cette aventure aurait eu un tout autre destin. Le bon réseau, les bons relais, un écosystème adapté : tout cela joue énormément. Ce n’est pas seulement une question de technologie, c’est une question d’environnement.

En France, on avait les universités, les ingénieurs, parfois même les financements… mais pas toujours les synergies. J’ai visité Israël aussi, et là, tout fonctionne en clusters : universités, entreprises, financeurs, dans un rayon de 20 km. C’est simple, rapide, efficace. En France, on a Saclay, Grenoble, mais à la fin des années 90, les conditions n’étaient pas encore là pour porter une innovation à maturité.

Dix ans plus tard, j’ai vécu une autre expérience technologique avec EKOZ Technology. Une base de données ultra-performante, jusqu’à mille fois plus rapide qu’Oracle sur certains cas d’usage. Là encore, un projet brillant… mais pas le bon environnement pour qu’il prenne. Finalement, j’ai basculé vers la communication. C’est un business simple, que tout le monde comprend, et dans lequel on peut insérer une petite touche d’innovation sans avoir besoin d’évangéliser pendant des années.

Innover en France, c’est possible. Mais il faut du temps, de l’endurance, des réseaux, et parfois se prendre deux ou trois murs. Et surtout, ne pas croire que parce qu’on a une bonne idée, le marché nous attend. Il faut parfois partir des frustrations et des manques exprimés par les utilisateurs. Steve Jobs l’avait bien compris. L’iPhone n’était pas une rupture technologique. C’était une combinaison brillante de produits existants – téléphone, appareil photo, iPod – assemblés intelligemment.

L’innovation, ce n’est pas seulement de la technologie. C’est une compréhension fine des usages, une capacité à répondre à des besoins que les gens ne savent pas encore formuler. Regardez la voiture électrique ! Elle existe depuis plus d’un siècle. Mais il a fallu attendre d’avoir un réseau, une logique de prix, un contexte environnemental… Bref, tout un écosystème. Innover, c’est long. Et parfois, c’est juste une question d’être au bon endroit, au bon moment.

Le télétravail, comme toute innovation, peut être intéressant s’il est utilisé avec mesure. Je l’ai expérimenté très tôt dans ma boîte avec Yann, un collaborateur basé à Calais. Il venait à Paris deux jours par semaine, et le reste du temps, il travaillait à distance. Ça fonctionnait parfaitement. Yann était le patron de la prod, un pilier. On avait une confiance absolue en lui, et il a même monté une petite équipe de devs à Calais. C’était une vraie opportunité pour une boîte parisienne d’accéder à des talents hors de Paris.

Oui, c’est vrai, c’était aussi plus économique. Les salaires, les loyers, tout est moins cher à Calais qu’à Paris. On appelle ça du « near-shoring », un terme poli pour exprimer qu’on optimise les coûts. Mais attention : ce mode de fonctionnement ne s’improvise pas. Il faut de la rigueur, de la confiance et surtout que ce ne soit pas une obligation imposée. Quand la tendance s’est répandue, les autres salariés ont réclamé du télétravail. Au début, j’étais contre. Puis on a lâché du lest : un jour par mois… puis un jour par semaine. Et là, les complications ont commencé. Ce n’était jamais le même jour, il fallait tout organiser, tout formaliser. Ce n’est pas anodin.

Le télétravail ponctuel a du sens : pour changer une chaudière, aller chez le médecin… Mais il n’est pas censé devenir une routine. Travailler en équipe demande de la présence, des échanges spontanés, des regards, des gestes. On sous-estime à quel point la communication non verbale est essentielle dans une petite équipe.

J’ai vu aussi une petite boîte fonctionner très bien avec deux tiers de l’effectif en télétravail. Mais c’est rare. Il faut un niveau de professionnalisme très élevé. Pour certains métiers comme les commerciaux, ça s’adapte naturellement : ils sont nomades par définition. Mais pour les développeurs, ce n’est pas aussi évident. On a parfois besoin de se montrer des choses en direct, de se couper la parole… d’interagir. À distance, c’est plus compliqué.

Le télétravail, ce n’est pas ce qui plante une boîte à lui seul. Mais combiné à d’autres facteurs – un mauvais choix d’associé, une innovation mal portée – ça peut devenir un vrai frein. Surtout si on garde des locaux trop grands, des baux 3-6-9 coûteux, et que la moitié de l’équipe n’y met plus les pieds. Là, oui, on met l’entreprise en danger.

L’erreur, ce n’est pas le télétravail. L’erreur, c’est de ne pas anticiper ses conséquences. Mon livre ne donne pas de vérité absolue, il pousse à réfléchir. Ce qui paraît anodin peut avoir un effet domino dévastateur. D’où l’intérêt de poser les pour et les contre avant de trancher. Il ne s’agit pas d’interdire, mais de réfléchir. Entreprendre n’est pas un long fleuve tranquille.

Oui… Mais on peut aussi apprendre des erreurs des autres. J’aurais aimé avoir des conseils, ou un coach, plus tôt sur certains sujets. J’ai rejoint un club de dirigeants. Certains échanges m’ont littéralement sauvé. C’est aussi pour ça que j’ai écrit ce livre. Il ne dit pas quoi faire, il alerte sur ce qui peut mal tourner. Surtout pour les jeunes entrepreneurs, qui n’ont pas encore vécu tout cela.

Oui ! Les plus de 50 ans me demandent toujours pourquoi je n’ai pas écrit ‘Comment ne pas planter sa boîte’. Les jeunes, eux, trouvent ça drôle. J’ai suivi les jeunes. Le livre est pratique, positif, même si le titre pique un peu. Il s’adresse à ceux qui se lancent, qui rêvent d’entreprendre sans toujours savoir ce que ça implique.

En résumé, il s’agit d’un ouvrage pratique et utile à tous ceux qui se lancent dans l’entrepreneuriat, et dont la valeur dépasse largement la provocation de son titre.

Les apprentis entrepreneurs désireux d’approfondir le sujet pourront aussi consulter l’interview de Stéphane Degonde que nous avions réalisée il y a tout juste dix ans mais dont le contenu est plus que jamais valable.

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Dominique Perriot=Mathonna, qui nous a déjà présenté le vrai-faux du conseil, décrit dans cette nouvelle interview les cinq défis liés au métier de consultant. Dans l’interview précédente, il insistait déjà sur l’écoute et la collaboration avec les clients. Aujourd’hui, il explique que chaque mission est une aventure nécessitant une analyse fine pour identifier les problèmes sous-jacents. À travers des exemples concrets, il montre que le rôle du consultant va au-delà de la résolution de problèmes : il s’agit de créer de la valeur durable. Pour réussir, un consultant doit maîtriser le diagnostic, vendre et déployer des solutions adaptées, et mesurer leur impact réel. Voici une transcription de cette interview que vous retrouverez en podcast et en vidéo.

Partir en mission est une véritable aventure. C’est un défi à relever, avec des outils et des moyens à disposition. Être en mission, c’est aussi, en quelque sorte, évangéliser. Ce mot est riche de sens, et les défis sont nombreux. Dominique en a identifié cinq principaux dans cette interview.

Le premier défi du consultant est d’identifier le problème. Ce terme, souvent mal aimé dans le conseil, est parfois confondu avec « problématique ».

Le problème est une difficulté immédiate, tandis que la problématique englobe l’ensemble des problèmes et constitue le sujet global.

Prenons un exemple concret. Récemment, j’ai eu un problème de panne de volet roulant. Un technicien est venu, mais son intervention n’a pas donné le résultat escompté. J’ai dû réclamer l’intervention du service après-vente, sans succès.

Ce simple problème a révélé des enjeux plus larges : des problèmes de ressources humaines et de recrutement. Des problèmes de logistique, car le moteur du volet roulant, en panne, n’était pas disponible en France, mais en Allemagne, retardant ainsi la résolution.

En résumé, une panne de volet roulant a mis en lumière une problématique bien plus vaste concernant l’entreprise, incluant des questions de ressources humaines, de logistique et d’expérience client.

Un autre exemple tiré de mon expérience professionnelle illustre ce point. Dans une entreprise, la Direction des systèmes d’information (DSI) développait des projets pour les différents métiers. Les métiers se plaignaient des retards constants. J’ai réalisé un diagnostic de la méthode de gestion de projet, pensant que le problème venait de là.

Cependant, en creusant davantage, nous avons découvert que les projets de la DSI ne répondaient pas aux attentes des clients internes et que ces derniers n’étaient pas écoutés.

Ce qui semblait être un simple retard dans les projets s’est avéré être une problématique plus large liée à l’expérience client et à la prise en compte des besoins des utilisateurs.

Le premier défi pour un consultant est donc de détecter la difficulté, de la comprendre et de la situer dans un contexte plus large que le problème initialement soulevé.

L’art du consultant réside dans sa capacité à poser les bonnes questions pour permettre au client d’exprimer pleinement la situation et de découvrir l’ampleur du problème.

Il est crucial de ne pas confondre diagnostic, audit et état des lieux. Le terme d’« audit » est chargé et peut effrayer, car il implique une évaluation par rapport à un référentiel, ce qui peut donner l’impression que l’on va juger le travail des employés.

Le consultant, en posant son diagnostic, réalise un état des lieux. Il examine différents aspects de l’entreprise, soulève les tapis et explore les angles morts pour identifier les causes profondes des difficultés.

C’est là que le consultant doit prendre du recul et ne pas travailler seul. Il doit collaborer en équipe et avec le client pour faire émerger des solutions adaptées au contexte de l’entreprise.

Les solutions possibles sont souvent multiples, et il est essentiel de les confronter les unes aux autres pour trouver les scénarios les plus pertinents. Le consultant ne doit pas imposer une solution, mais proposer plusieurs scénarios.

C’est le client qui choisira celui qui correspond le mieux à ses capacités, qu’elles soient humaines, financières ou techniques. Par exemple, si un client souhaite optimiser sa production, le consultant peut proposer plusieurs solutions, comme l’achat de machines plus performantes ou le développement des compétences des collaborateurs.

Cependant, ces solutions doivent tenir compte des contraintes du client, telles que les ressources humaines et financières disponibles.

Si, par exemple, le client souhaite optimiser sa production, vous pouvez proposer plusieurs solutions, comme l’achat de machines plus performantes ou le développement des compétences des collaborateurs. Cependant, ces solutions doivent tenir compte des contraintes du client. Les collaborateurs ne peuvent pas toujours être formés rapidement, et investir dans de nouvelles machines n’est pas toujours possible. La solution choisie dépendra donc des ressources humaines, financières et des compétences disponibles chez le client.

La vente fait partie intégrante du métier de consultant. Une grande partie de son travail consiste à vendre des missions, à prospecter et à convaincre les clients.

Mais la vente ne s’arrête pas là. Une fois les solutions élaborées, il faut les déployer, et c’est là que la valeur se crée. Déployer une solution signifie négocier avec les parties prenantes, expliquer l’intérêt des solutions et conduire le changement.

Vendre la mise en œuvre d’une solution, c’est accompagner les futurs utilisateurs pour qu’ils comprennent, acceptent et utilisent cette solution. Le travail du consultant ne se limite pas à produire des livrables ; ces livrables doivent apporter de la valeur, qu’elle soit économique, d’image ou autre.

Ce que le client appréciera en fin de compte, c’est cette valeur ajoutée. Produire de la valeur est donc l’essence même du métier de consultant, au-delà des livrables physiques.

Je me souviens d’un projet où la solution n’avait pas été bien vendue. Nous avions mis en place un outil de gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) pour une entreprise de ciment. La solution nécessitait le déploiement d’un logiciel et la formation des utilisateurs.

Cependant, comme la solution n’avait pas été bien expliquée, les opérateurs ont trouvé des moyens de contourner le système pour continuer à travailler comme avant. Ainsi, tout l’investissement a été vain.

Le travail du consultant ne se limite pas à produire des livrables ; ces livrables doivent apporter de la valeur, qu’elle soit une valeur économique, d’image ou autre. Ce que le client appréciera en fin de compte, c’est cette valeur ajoutée.

Produire de la valeur est l’essence même du métier de consultant.

Mais mesurer cette valeur n’est pas simple. Il faut trouver des indicateurs qui expriment tout l’intérêt de la solution apportée au client. Ces indicateurs peuvent être, par exemple, le retour des clients, la performance ou la qualité des produits de l’entreprise.

Les métiers du conseil exigent une grande capacité d’analyse et de synthèse et une collaboration étroite avec le client, ainsi qu’une aptitude à vendre et à déployer des solutions adaptées. Ce qui fait la différence de chaque mission est la valeur ajoutée apportée par le consultant.

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Nous avons réalisé ce vrai-faux du conseil afin de démystifier ce métier qui est encore récent mais que le grand public, y compris le grand public des entreprises connaît mal. Il est en effet souvent affublé de mythes et de fausses représentations stéréotypées. Dominique Perriot Mathonna a exercé près de 30 ans ce métier du conseil, qu’il a décrit dans un ouvrage à vocation pédagogique, intitulé Je débute dans le conseil chez Eyrolles. Son objectif, avec cet ouvrage, est d’expliquer ce qu’est le métier de consultant, comment on y entre, comment on y vit, ce que l’on y fait, et ce, à destination des jeunes ou des moins jeunes. Il avait donc le profil idéal pour ce vrai-faux du conseil. Je me suis entretenu avec lui il y a quelques semaines dans le studio de Visionary Marketing.

La métaphore de la montre, vous la connaissez sans doute : c’est le client qui dit « Je vous donne ma montre et je vous paye pour que vous me donniez l’heure ». Cela peut sembler étrange. L’imposteur c’est le consultant qui n’a ni les qualifications, ni les compétences, ni le savoir-faire pour exercer ce métier. Comme dans tous les domaines, on trouve des imposteurs. Mais tous les consultants ne sont pas des imposteurs. En vérité, on rencontre beaucoup plus le syndrome de l’imposteur. Et ce notamment chez les jeunes qui craignent de faire des erreurs, de se tromper, de ne pas être à la hauteur.

Plutôt que de parler de consultant « vOleur » , je préférerais changer le « O » en « A », c’est-à-dire parler de « consultant vAleur ». Un consultant qui ne fait pas son travail ne délivre pas de valeur. C’est un point essentiel. Ensuite, la question se pose : un client est-il prêt à ne pas payer ? En général, la relation entre un consultant et un client repose sur un contrat, qui définit un service rendu pour un prix donné, dans un délai précis. Lorsque cela ne fonctionne pas, ce qui peut arriver, le client peut être mécontent et menacer de diverses actions. Dans ces cas-là, il faut reprendre le travail, l’améliorer et, si tout va bien, le client finit par être satisfait et accepte de payer.

On critique communément les consultants pour leur méconnaissance du secteur dans lequel ils interviennent. Mais tout dépend des circonstaces. Par exemple, si une personne a toujours travaillé dans le secteur public et qu’on lui propose une mission dans la banque, il est évident qu’elle n’en connaît pas les spécificités. Cette méconnaissance sectorielle est souvent pointée du doigt. Un autre reproche courant est que les consultants produisent des documents inutiles, des diagnostics et préconisations inapplicables, qui relèvent parfois du « bullshit ». Ces critiques existent, mais elles concernent des cas particuliers.

Un bon consultant, selon moi, est quelqu’un qui sait écouter, qui sait remettre en question et élargir la vision de son client. Il doit être capable de proposer des solutions concrètes et accompagnables dans leur mise en œuvre. Ce n’est pas forcément un expert technique, mais il doit maîtriser certaines méthodes et outils tout en étant en phase intellectuelle avec son client. Il doit aussi l’inciter à se remettre en question.

Dans un cabinet de conseil, un consultant a plusieurs rôles. Le premier est commercial : il doit prospecter et faire des propositions. Ensuite, il doit encadrer des équipes et les aider à progresser. Enfin, il doit continuer à intervenir directement chez les clients pour ne pas perdre le contact avec la réalité du terrain.

Le travail du consultant repose sur la compréhension des problématiques de son client. A partir de ce diagnostic, il élabore des solutions adaptées et la mise en œuvre de ces solutions. Les missions de conseil sont souvent cadrées par des livrables, qui sont les documents structurant le travail accompli. Ces livrables sont définis dès le début, enrichis progressivement, validés et ajustés au fil du projet. Ils ont une valeur non seulement pour la mission et la rémunération, mais aussi pour le cabinet, car ils contribuent à capitaliser le savoir-faire des consultants.

Un consultant se doit de disposer de certaines qualités essentielles. Tout d’abord un fort esprit d’analyse pour détecter les enjeux de son client, et l’esprit de synthèse pour tirer l’essentiel des informations recueillies. Par ailleurs, sa capacité à nouer des relations sociales est sans doute la qualité requise la plus importante. Il doit faire montre d’une forte capacité d’écoute, comprendre les attentes de son client et pousser ce dernier à exprimer des aspects qu’il n’aurait pas spontanément abordés. Il doit être à la fois humble et sûr de lui afin de guider son client et d’asseoir sa crédibilité.

Les jeunes consultants sont nombreux dans les cabinets de conseil. Pour eux, c’est une opportunité de formation continue en CDI, avec un bon salaire. Ils apprennent aux côtés de managers expérimentés qui leur transmettent leur savoir-faire, car le métier de consultant ne s’apprend pas uniquement à l’école. Ce qui fait un bon consultant, c’est sa capacité à utiliser ses connaissances pour analyser les problèmes des clients, proposer des solutions et mettre en œuvre des recommandations adaptées.

Le métier de consultant agit comme un stimulant : il permet d’évoluer dans des environnements variés, de traiter des problématiques différentes et d’être en contact avec des interlocuteurs de haut niveau. Les jeunes acquièrenet l’expérience au fur et à mesure de leur pratique. En revanche, pour une personne plus expérimentée qui souhaite se reconvertir dans le conseil, son expérience sectorielle devient un atout majeur à valoriser auprès des cabinets.

Le conseil est né à la fin du XIXe siècle avec Arthur D. Little en 1886, puis il s’est structuré avec McKinsey en 1926. C’est un métier jeune. Son avenir est prometteur, car il repose sur des besoins fondamentaux des entreprises : offrir un regard extérieur, élargir leur vision et leur apporter des compétences ponctuelles et spécifiques. Les entreprises font appel à des consultants pour des expertises dont elles n’ont pas besoin en continu. Cette nécessité fait que le métier de consultant a encore de beaux jours devant lui.

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Innover en publicité n’est probablement pas aisé. Il n’y a qu’à jeter un œil sur ce dinosaure du Web intitulé « Joe La Pompe » pour s’en convaincre. Les publicitaires de tout bord ont recours de manière assez constante au plagiat ou à l’autocitation. Mais il existe aussi des agences qui créent et qui inventent et c’est ce que j’ai voulu creuser ici en interviewant Agnès Mazières, directrice générale de Wildbytes Paris, la petite agence qui monte et qui est spécialisée dans la publicité innovante. Ici, nous nous sommes focalisés sur trois exemples d’innovation, avant d’élargir le sujet au rôle de l’innovation en général et de l’IA en particulier dans l’innovation publicitaire. Voici le résumé de cet entretien que vous retrouverez intégralement dans notre podcast du jour, le 585e enregistrement de cette série.  

Orange et la Liga espagnole sont venus consulter Wildbytes en 2019 en nous mettant au défi de capter l’attention des spectateurs qui semblaient tous se réfugier dans leurs mobiles pendant la mi-temps des matchs. L’agence a ainsi créé une animation géante en réalité augmentée, avec un footballeur virtuel effectuant des jeux de jonglage au milieu du terrain, visible directement sur smartphone.

Cette innovation, que nous comparons à un « mini Super Bowl en réalité augmentée », offrait une alternative économique aux spectacles traditionnels de mi-temps. L’expérience a été inaugurée lors d’un match FC Barcelone-Celta Vigo en 2019, créant une interaction unique entre le public et le stade.

Il y avait 60 000 spectateurs dans le stade. Environ 30 % du public s’est connecté. Mais ce qui nous a surtout intéressés, c’est tout le contenu généré par les utilisateurs sur les médias sociaux. C’est ce qui fait la beauté de ces expériences-là et qui transforme un match en expérience unique. 

Suite au succès d’une campagne virale pour Forever 21, Coca-Cola nous a sollicités en 2017 pour créer une expérience exceptionnelle sur Times Square. Plutôt que de se contenter d’une animation 3D classique, technologie déjà maîtrisée, l’agence a voulu pousser plus loin le concept de l’immersion. L’innovation réside dans la création d’un panneau publicitaire dont les écrans sont robotisés pour générer un véritable volume physique. Cette approche transforme radicalement l’expérience publicitaire traditionnelle en dépassant la simple stimulation visuelle pour créer une sensation physique de plénitude, reflétant l’effet recherché par la marque de boisson.

Ils voulaient travailler sur les sensations, soit le plaisir procuré par cette boisson [NDLR À consommer avec extrême modération pour éviter les impacts sur la prise de poids]. Nous nous sommes demandé comment la technologie pouvait nous aider à remplir ce cahier des charges.

Évidemment, on pouvait faire un très beau film en 3D, c’était déjà faisable en 2017. Mais cela était limité à une sensation visuelle, quand bien même la vidéo transmettrait beaucoup d’émotions. Nous avons donc travaillé sur le concept et nous avons écarté la 3D au profit d’un écran géant fait d’une myriade d’écrans robotisés de manière à recréer une véritable sensation de volume.

Il s’agit d’une innovation plus récente, en 2023, tout au début du boom de l’IA générative dans le grand public. On l’utilisait chez Wildbytes depuis déjà un petit moment, surtout pour des travaux de recherche et de R&D à l’intérieur de l’agence. 

Quand Bershka est venu nous voir en nous demandant de les positionner parmi les premiers à utiliser l’intelligence artificielle dans leurs actions publicitaires nous avons répondu présents. 

Bershka est vraiment une marque des jeunes générations très technophiles, et ils voulaient se rapprocher de cette cible-là. Mais ils ne voulaient pas faire de l’intelligence artificielle pour faire de l’intelligence artificielle. Ils désiraient au contraire que cela ait un lien avec leur sujet. 

Nous avons donc utilisé l’intelligence artificielle et Midjourney, parce que la vidéo n’était pas aussi développée qu’aujourd’hui. Avec Midjourney, nous avons créé un visuel par année. Ceci nous a permis d’illustrer, avec l’intelligence artificielle, les 25 ans de Bershka en prenant toujours des jeunes et en les remettant année après année, dans le contexte économique, social, et les tendances de l’année en question. 

Cela a produit un film avec un peu plus de 25 vignettes qui vient témoigner de l’évolution de ces générations. Sans IA, un film comme cela aurait engendré des coûts de production démentiels. S’il faut 25 plateaux de tournage, 25 décors, 25 castings, 25 tenues… L’IA a permis de rendre possible la production de ce concept publicitaire.

Beaucoup de marques viennent nous voir avec une logique de « coup ». Ils veulent faire quelque chose qui vienne marquer les esprits pour un lancement de produit. C’est notre spécialité chez Wildbytes, lancer un produit marquant, du jamais-vu. 

Cela demande de maîtriser les cycles de maturité des technologies. Certaines technologies immersives qui se développent aujourd’hui, sont encore dans une phase très amont, et réservées aux « adopteurs précoces ». 

L’IA a quant à elle plus d’impact sur les jeunes générations qui cherchent une manière radicalement différente de se connecter aux marques. 

Elles désirent vivre des interactions avec les marques plus que de recevoir des messages. Quasiment plus aucun magasin n’existe sans café à l’intérieur, par exemple. Même Zara a sorti Zara Café pour cette raison. Les jeunes générations veulent vivre des expériences. 

La technologie permet cela. 

Je pense que l’IA en publicité par IA est destinée à aider la production. C’est ce qu’on voit dans l’exemple de Bershka. Il s’agit de dispositifs qu’on n’aurait pas pu produire autrement. Cela n’a rien à voir avec une simple logique de réduction des coûts. Par contre, il est sûr que cela permet de rendre certaines productions complexes plus accessibles. 

Je crois ainsi que la pub Coca-Cola par IA en 2024 est ratée. Ce qui est produit n’est pas émouvant, il manque quelque chose. Dans ce cas, le rôle de l’IA est uniquement d’accélérer la production. Alors qu’elle pourrait être utilisée pour ouvrir de nouveaux champs de conception. 

Cela est comparable à la publicité en dessin animé (voir ci-dessous). Elle a peut-être fait baisser les coûts, mais ce n’était pas le but, c’était une autre manière d’exécuter les projets, il y avait une vraie raison pour laquelle on utilisait le dessin animé.

Si les directions marketing s’approprient l’IA sans démarche conceptuelle et R&D, elles ne pourront pas faire coller l’esthétique de l’IA avec celle de leur marque. Ce n’est pas à la marque de rentrer dans l’esthétique de l’IA, c’est l’inverse. 

Sans cette réflexion préalable, on ira tout droit vers l’uniformisation de l’image. Pourtant, il existe des technologies, notamment avec Midjourney, qui permettent une ou plusieurs modes de personnalisation.

Nous ne le croyons pas chez Wildbytes. Nous pensons que l’IA sera de plus en plus présente au sein d’un marketing de plus en plus expérientiel, car elle permet davantage de personnaliser et de « gamifier ».

Je pense que l’on verra de plus en plus de publicités hybrides. 

Nous sommes en pleine création du stand de l’Espagne pour l’Expo universelle d’Osaka. Nous y produisons le contenu autour de la valeur ajoutée touristique de l’Espagne. On aurait pu tout faire en IA, mais cela n’a pas été notre choix. Nous avons au contraire décidé de mélanger les technologies et d’obtenir un mix des rendus qui permettent de préserver des émotions plus authentiques. Cela implique des modes de production plus traditionnels.

Je ne suis pas économiste, mais je ne serais pas étonnée que des coupes aient lieu. Quand on vit de tels changements de paradigme dans la manière de produire les contenus, les acteurs économiques anticipent les changements à venir. C’est-à-dire que les mesures qui seront prises iront dans le sens de la dureté, afin de protéger la rentabilité des agences. Celle-ci pose problème depuis des années en France. 

Donc, je pense que les agences, par effet d’anticipation, feront malheureusement plus de coupes dans le personnel que pas assez. Et je le comprends avec ma casquette de dirigeante. 

Mais je pense qu’il y aura un effet de rattrapage. Une fois qu’on a compris effectivement les réels impacts de l’IA, la situation va s’équilibrer et on recommencera à étoffer les équipes. Mais nous ne reviendrons pas à l’identique, en tout cas pas sur les mêmes postes. 

Il faut vraiment avoir deux manières de voir les choses, une très créative et l’autre très technique. Il faut réconcilier ces deux aspects. Cela nous amènera à hybrider les profils. J’ai commencé ma carrière dans le marketing relationnel et les agences embauchaient alors énormément de statisticiens. Maintenant, pour les agences de pub et de marketing, on embauchera sans doute des ingénieurs.

Je crois qu’on est dans une ère du ROI qui dure depuis un peu trop longtemps. Le marketing digital a accru cette tendance du « tu vas faire une pub, tu vas gagner tant ! » Je comprends cette obsession pour la performance des marketeurs et des dirigeants. 

J’ai accompagné Nivea pendant longtemps. Nous avions créé d’excellents scripts avec le Paris Saint-Germain et obtenu de très bons résultats aux tests. Mais quand nous les avons présentés au siège à Hambourg, ils nous ont dit : « Non, la pub avec le Real Madrid en Espagne a cartonné, alors utilisez le même script. » Nous avons donc dû abandonner six mois de travail. Je comprends cette décision : ils voulaient maximiser l’impact de leur communication et rentabiliser leur investissement.

Mais le ROI à tout prix ne fait pas de bien aux marques. Et de temps en temps, il faut aussi prendre des risques, accepter une part d’incertitude.

Je crois que cela va se calmer et que l’obsession des coûts cédera le pas à la stratégie et à une créativité plus risquée.

L’agence Wildbytes a été fondée entre New York et Madrid en 2015. Elle est présente à Barcelone, à New York et a récemment établi une présence en France. Il s’agit d’une agence spécialisée dans la création d’expériences numériques et physiques innovantes. Elle se concentre sur l’utilisation de technologies avancées pour concevoir des produits et expériences qui captivent le public. Wildbytes a travaillé avec Sephora, Pull&Bear, Bershka, Cupra, FC Barcelone, Orange, Guerlain, Dior et Eucerin, concevant des campagnes innovantes qui intègrent technologie et créativité pour captiver leurs publics respectifs.

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La sortie du nouveau casque Vision Pro AR-VR d’Apple en 2023  et la montée de l’IA générative, ont forcé de nombreux acteurs de la Tech à intégrer ces innovations. La méta plateforme de création de jeux collaboratifs Roblox se distingue largement de ses concurrents. Roblox s’est modernisée en adoptant les technologies les plus en pointe. En plus de la réalité augmentée et de la réalité virtuelle, l’éditeur de jeux cherche à mettre en œuvre l’IA générative. Elle va l’intégrer dans Roblox Studio, son portail de création qui permet aux utilisateurs de créer leurs propres jeux.

Pour ceux qui ne savent pas ce qu’est Roblox, il s’agit d’une plateforme de jeu en ligne. Elle est développée par Roblox Corporation. Son jeu est un MMORPG (jeu de rôle en ligne massivement multijoueur) qui vous donne accès à des serveurs sur lesquels vous pouvez interagir avec d’autres gamers. Chaque serveur a son propre thème. Ce qui permet aux utilisateurs de jouer sur le serveur de leur choix. Mais il est également possible d’y créer son serveur et d’y bâtir son propre monde.

Le jeu est gratuit, mais il est possible d’effectuer des achats à l’intérieur du jeu. Roblox tire la majorité de ses bénéfices de la vente de Robux, la monnaie du jeu. Les utilisateurs peuvent ensuite utiliser cette monnaie pour acheter du contenu dans le jeu, comme des vêtements virtuels ou des modèles d’avatars.

Avec l’annonce du nouveau casque Vision Pro AR-VR d’Apple Roblox s’est intéressé aux applications en réalité virtuelle et augmentée et  à l’IA générative. Dans l’espoir non seulement d’améliorer l’immersion, mais aussi d’accroître la créativité. Cela permet à chaque utilisateur de devenir un créateur.

Comme on peut le voir ci-dessus, Roblox a testé une nouvelle IA générative à inclure dans son Roblox Studio. Cela permet aux utilisateurs de lancer des commandes rapides en tapant dans l’interface.

Qu’il s’agisse de générer du contenu ou de modifier des propriétés dans le jeu lui-même, l’IA générative ouvre un nouveau champ de créativité pour les utilisateurs.

Comme avec l’IA Firefly d’Adobe, la mise en œuvre de cette technologie donne à chacun la possibilité de devenir un créateur. L’introduction et la mise en œuvre de ces technologies se heurtent cependant aux mêmes défis que les autres innovations.

Le principal défi auquel sont confrontés les développeurs qui mettent en œuvre ces nouvelles technologies est la crainte d’une utilisation malhonnête de la technologie. Dans le cas de Roblox, il semble qu’il s’agisse de l’utilisation de l’IA pour produire des contenus biaisés ou carrément néfastes pour les utilisateurs.

La plateforme Roblox est faite en grande partie pour que les gens communiquent et rentrent en contact, et ce pour tous les âges

Lors d’une interview accordée à CNBC, le PDG David Baszucki a été interrogé sur la question de savoir si la technologie de la VR était plus adaptée aux adultes ou aux enfants.

La plupart des gens pensent que Roblox est essentiellement une plateforme pour les adolescents. Or, Statista démontre que la répartition par âge des utilisateurs est plus large.

Cela pose un problème à Roblox dans la mise en œuvre de   l’IA dans son logiciel de création. L’un des moyens de limiter les abus en matière d’IA générative consiste donc à en limiter les fonctions accessibles.

Si vous consultez les règles d’utilisation de ChatGPT, vous verrez qu’elles limitent la possibilité de poser certains types de questions ou d’aborder des sujets sensibles.

Comme pour toute nouvelle technologie, il y a lieu de s’inquiéter d’une utilisation abusive et non éthique. Ces systèmes se doivent donc de mettre en place les mécanismes et les règles pour éviter ces abus.

L’une des choses les plus intéressantes à noter d’un point de vue marketing, ce sont les possibilités offertes par l’immersion dans la technologie. Pensez aux publicités en réalité augmentée.

Nous commençons à voir partout sur le marché des entreprises mettre en œuvre la réalité augmentée pour permettre à leurs clients de tester des produits avant de les acheter, sans avoir à se rendre dans un magasin.

Ci-dessus, vous pouvez voir une photo que j’ai prise en utilisant l’application de réalité augmentée (AR) de Target, qui permet aux utilisateurs de tester des produits dans leur propre environnement avant de les acheter.

Bien qu’elle soit très rudimentaire et peu attrayante, il s’agit d’une technologie révolutionnaire qui ne pourra que s’améliorer tant que le besoin s’en fera sentir. Essentiellement, cette technologie peut permettre aux consommateurs de personnaliser leurs achats en amenant virtuellement les produits chez eux. Ceci rend le webrooming (rechercher sur le Web et acheter dans la vraie vie) beaucoup plus sympathique.

Pour en revenir à Roblox, le fait d’autoriser l’utilisation des technologies AR et VR dans leur jeu pourrait permettre aux utilisateurs de s’immerger totalement dans le jeu, en leur donnant une expérience de la vie réelle au-delà de l’écran.

Roblox est plus immersif que toute autre forme de média

C’est ce que déclare David Baszucki, PDG de Roblox. Il donne également son avis sur la réalité virtuelle.

« C’est bien plus qu’un jeu. C’est peut-être la façon dont vous irez à l’école un jour, dont vous travaillerez à distance depuis votre domicile, et peut-être même dont vous irez chez le médecin un jour ».

Dans le passé, Roblox a testé le placement de publicités dans son jeu. Qui sait à quoi pourraient ressembler les publicités immersives à l’avenir dans un environnement AR ou VR ? On pourrait même imaginer que des publicités apparaissent dans son propre salon !

Pour Roblox, cela signifie que les créateurs du jeu pourraient potentiellement placer des publicités sur leurs serveurs. Dans cette optique, les entreprises pourraient s’adresser à une audience de masse, soit selon Statista, 66,1 millions d’utilisateurs quotidiens .

À l’avenir, l’insertion de publicités dans cette nouvelle technologie pourrait bien se transformer en filon pour les marketeurs. En plus de pouvoir immerger complètement les consommateurs potentiels, il est possible de personnaliser les publicités à l’aide de cookies de session, comme sur votre ordinateur.

Comme lors de l’invention du Web, il n’est pas possible pour moi de spéculer sur l’avenir de cette nouvelle technologie pour les 10 ans qui viennent. Mais pour l’instant, tous les yeux sont rivés sur cette nouvelle technologie qui semble s’insinuer dans chaque recoin de nos vies.

En conclusion, sans être capable de prédire l’avenir, l’étudiant en marketing que je suis est passionné par ces innovations de pointe. Elles préfigurent l’avenir de cette discipline. Tout le monde devrait s’y intéresser, car le marketing est en train d’être bouleversé. Il nous faudra sans doute continuer à parfaire nos connaissances du sujet pour rester dans le coup.

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