مجرة

 سبق أن حُرمت من الانضمام إلى قائمة حضور الاجتماعات من قبل. وتكتشف أن ثمة اجتماع مهم — اجتماع تؤثر نتائجه عليك وعلى فريق عملك — بعد أن ينقضي. وعندما يتغاضى عنك المجتمعون فإنك تشعر بالاستياء شخصياً ومهنياً. ومن الممكن أن يستحضر لديك حرمانك من حضور الاجتماعات مشاعرك أيام الدراسة بالإقصاء والإبعاد أو يجعلك تشعر بأن رأيك ليس ذي قيمة تُذكر. وكونك آخر من يعلم بشأن القرارات المحورية يمكن أن يتسبب في انتكاسة لفريق عملك ويضع علامات استفهام أمام مهاراتك القيادية
اضغط هنا لقراءة المقال.

 باءت الكثير من الجهود الطيبة المبذولة لتغيير طبيعة العلاقات التنافسية بالفشل، ويعود هذا الفشل في المقام الأول إلى الطريقة المعقدة التي تعمل بها الثقة في هذا النمط من العلاقات. لقد تبين من خلال البحث أن الثقة تعتمد على كل من المنطق والعاطفة. إذا كان التوجه العاطفي نحو شخص ما يتسم بالسلبية- عادة بسبب تشكيله خطراً ملموساً- فإن المنطق سيميل بدوره ليتحالف مع هذه المشاعر السلبية. هذا هو السبب الذي يجعل النزاعات عائقاً في سبيل الثقة، حيث يُنظر إلى الوقائع والبراهين الجديدة على أنها ألاعيب تسعى لخداع الطرف الآخر، بغض النظر عن درجة المصداقية والمنطقية التي تتمتع بها. لا يقتصر هذا التأثير على الحالة النفسية فحسب، بل يشمل الحالة الفيزيولوجية كذلك.
اضغط هنا لقراءة المقال.

 ابدأ بتغيير عقليتك. إذا كنت تعتقد بأنّ التفكير الاستراتيجي إنما يخص كبار المدراء التنفيذيين فقط، فعليك أن تعيد النظر بهذا الأمر. إذ إنه من الممكن، بل من الضروري أن يحدث ذلك في مستويات العمل المؤسساتي كافة. فالتفكير الاستراتيجي جزء غير مدوّن في توصيفات جميع الوظائف في الشركات. وإذا ما أغفلت هذه الحقيقة، فإنك ستفوّت فرصة نيل الترقية في عملك أو سيتم اقتطاع جزء من الميزانية المرصودة لقسمك نظراً لضعف مساهمته الاستراتيجية في تطوير الشركة.

وعندما تقبل بأنّ ذلك الأمر هو جزء لا يتجزأ من عملك، تصبح مهمتك التركيز على تطوير 4 مهارات مهمة من شأنها أن تُظهر براعتك الاستراتيجية في عملك.
اضغط هنا لقراءة المقال.

هناك مجموعة كبيرة من الأبحاث حول الاستعانة بالخوارزميات لاتخاذ القرار يرجع تاريخها إلى عدة عقود. وجميع الدراسات الحالية حول هذا الموضوع توصلت إلى استنتاج مماثل بشكل ملحوظ: الخوارزميات أقل تحيزاً وأكثر دقة من البشر الذين تحل محلهم.
اضغط هنا لقراءة المقال.

أظهر استطلاع جرى العام الماضي، أن واحداً من كل أربعة أطفال تتراوح أعمارهم بين 8 و18 عاماً في المملكة المتحدة مهتم بالحصول على مهنة في مجال الذكاء الاصطناعي. لكن ماذا عن البقية؟ في الواقع، أجاب 20% من الأطفال غير المهتمين بالذكاء الاصطناعي أنهم لا يظنون أنفسهم أذكياء بما فيه الكفاية للحصول على مهنة تهتم بالذكاء الاصطناعي. وحازت الإجابة الأكثر شيوعاً على نسبة 24% والتي انطوت على تفضيل الأطفال لمهنة أكثر إبداعاً. تُشير كل من هذه النتائج إلى موقف نخبوي تجاه الذكاء الاصطناعي من الحكومة وفي وسائل الإعلام. لكن لا بدّ من تغيير هذا الموقف إذا كنا بصدد الإعداد لعالم تنطوي فيه الكثير من الوظائف على استخدام الذكاء الاصطناعي أو التفاعل معه.
اضغط هنا لقراءة المقال.

 أظهرت الأبحاث أن الشخص العادي يتخذ حوالي 2,000 قرار في كل ساعة من ساعات اليقظة. علماً أن معظم القرارات بسيطة، ونحن نتخذها بصورة غريزية أو تلقائية - ماذا نرتدي للعمل في الصباح؟ وهل نتناول الغداء الآن أم بعد عشر دقائق؟ وما إلى ذلك. لكن القرارات التي نتخذها على مدار اليوم تتطلب منا قدراً من التفكير الفعلي، وقد يترتب عليها عواقب وخيمة. ومن ثَم، يمكننا القول إن صناعة القرارات الصائبة باستمرار هي أهم عادة يمكن أن نطورها، لا سيما في العمل. حيث تؤثر خياراتنا على صحتنا وسلامتنا وعلاقاتنا وطريقة قضاء أوقاتنا ورفاهيتنا بشكل عام.
اضغط هنا لقراءة المقال.

اسأل نفسك ما يلي: هل أملك التأثير الذي أرغب به أو الذي يجب أن أتمتع به في شركتي؟ هل يستمع الآخرون لوجهة نظري؟ هل يتم حل الخلافات بين مجموعتي والآخرين لصالحنا؟ هل نحصل على المصادر أو المعلومات أو الوقت والانتباه الذي نحتاجه ونستحقه؟ هل يتم تشتيتنا بفعل الضغط الخارجي بشكل مستمر؟.

إذا أصابت إحدى هذه الأسئلة وتراً حساساً، ينبغي عليك إعادة التفكير بكيفية تعاملك مع البيئة السياسية الموجودة في شركتك وفي جميع الشركات الأخرى.

 اضغط هنا لقراءة المقال.

يعتبر وجود مدير رائع في المؤسسة التي تعمل فيها بمثابة نعمة من شأنها أن تغير حياتك المهنية، وفي المقابل، نحن نعلم جيداً أن وجود مدير سيء يمكن أن يسبب الكثير من المتاعب والتوتر. وفي حين أنه من السهل الانجذاب إلى المدراء المتميزين وتجنب السيئين منهم، إلا أن هناك نوعاً من المدراء أقل وضوحاً يجب التكلم عنهم: وهو المدير الذي لا يدافع عنك.

 اضغط هنا لقراءة المقال.

 لم يكن قد مضى على دخول جابر في عمله الجديد سوى بضعة أيام حين وجد نفسه يقوم برحلة تستغرق 40 دقيقة في السيارة مع زميله الجديد كمال (تم تغيير الأسماء) لحضور اجتماع خارجي. ولأنه كان مبتدئاً في العمل كان جابر مصراً على ترك انطباع جيد، وحريصاً على الاستمرار في تجاذب أطراف الحديث. أما كمال، الذي مضى على عمله في الشركة أكثر من عقد، فلم يكن على هذا القدر من الاندفاع.
اضغط هنا لقراءة المقال.

 ينظر الرجال والنساء لسياسة المكتب وحركة السلطة بطريقة مختلفة، هذا ما توصلت إليه مؤخراً مع شركائي الاستشاريين بعد إجراء تقييم لـ 134 مديراً تنفيذياً في مؤسسات كبيرة ومقابلة 44 مديراً منهم. لا يوجد ما هو صواب أو خطأ هنا، ولكن تساعدنا التناقضات على توضيح سبب فرض النساء لأنفسهن بشكل مختلف.
اضغط هنا لقراءة المقال.