ORpret

Naast het instemmingsrecht is het adviesrecht het belangrijkste recht van de OR. Rob vindt dat woord een gruwel. Liever spreekt hij van ‘adviesvraagplicht’: bij besluiten over grote veranderingen in de organisatie heeft de bestuurder immers de plicht de OR om advies te vragen. En dat advies kan de bestuurder niet zomaar naast zich neer leggen. Aan de ene kant relativeren Lukas en Rob het adviesrecht: een OR heeft immers altijd het recht om te adviseren, over welk onderwerp dan ook. Aan de andere kant benadrukken ze het belang: het stempeltje ‘goedgekeurd door de OR’ is menig bestuurder veel waard. Een handige OR maakt daar (passend) gebruik van.

Een bestuurder kijkt vanuit een heel ander perspectief naar de resultaten die een OR weet te bereiken. Dat illustreert Rob aan de hand van een casus. Bij de evaluatie van een ontslagtraject, antwoordt de bestuurder ‘niks’ op de vraag wat het verschil is geweest dat de OR heeft gemaakt. Maar wat voor de bestuurder niks is, blijkt bij nadere ontleding wel degelijk belangrijk. Voor beide partijen.

De ‘harde' kant van arbo (machineveiligheid, het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen) is tegenwoordig bij bedrijven vaak goed geregeld. De aandacht verschuift naar de meer psychologische kant, zoals werkdruk en sociale veiligheid, zaken die lastig te meten en te regelen zijn. Technocratie ligt op de loer, ervaren zowel Lukas als Rob. Hun advies: voorkom dat bijna alle tijd opgaat aan het alleen maar praten over dit soort thema’s en het opstellen van uitvoerige codes en protocollen. Ontkom je daar niet helemaal aan? Spreek dan in elk geval duidelijke criteria en een termijn af voor de evaluatie .

Lukas brengt een casus voor gevorderden in: om een grote order te kunnen draaien, wil een productiebedrijf medewerkers van andere afdelingen inzetten. Maar het proces waarom het gaat, is gevaarlijk. De OR heeft twijfels, maar kan ook niet goed beoordelen hoe groot de risico’s zijn. Als het fout gaat, staan er mensenlevens op het spel. Een duivels dilemma: wat moet de OR doen? Niet instemmen zet de relatie met de bestuurder op scherp. Wel instemmen betekent: je verantwoordelijk voelen als het fout gaat (ook al ben je als OR niet verantwoordelijk). Hoe ontsnap je als OR uit dit dilemma?

Behalve met de bestuurder heb je als OR ook te maken met andere partijen in de organisatie, zoals de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht. Direct contact met deze toezichthouder wordt soms als spannend ervaren door de bestuurder. Maar het kan voor beide partijen van waarde zijn, vinden zowel Lukas als Rob. Andere relevante partijen voor de OR zijn de OC’s, vakbonden, de vertrouwenspersoon, de arbodienst en de bedrijfsarts. Rob: ‘In het spel van beïnvloeding is het belangrijk dat je als OR met allemaal het contact warm houdt. ‘Lukas: maar je moet wél iets te melden hebben. Als je alleen de contacten warm houdt, loop je een koffievergiftiging op!’

De verschillen tussen OR'en laten zich niet alleen herleiden tot sectoren en branches. Zowel Lukas als Rob hebben veel ervaring met hoe het verleden van een OR soms jarenlang doorwerkt in de cultuur, ook al is de personele samenstelling inmiddels volledig veranderd. Voor wie ligt daar dan een taak: voor de OR zelf of ook voor de bestuurder? En kan je als OR-adviseur zo'n cultuur ook 'ontgiften'?

Beginnende OR'en zijn vaak geneigd zich vast te klampen aan de letter van de Wet (op de Ondernemingsraden). Volgens Lukas heb je eigenlijk niet zo veel aan die wet als houvast. Hij ziet hem eerder als een landkaart met oriëntatiepunten die helpen om de juiste richting te bepalen. De WOR bevat volgens hem echter wel enkele belangrijke vertrekpunten, zoals artikel 31 over de informatievoorziening. Rob vindt het juist gevaarlijk om bij dat artikel te beginnen, omdat dat vaak leidt tot het stellen van eindeloos veel vragen zonder goed te weten waarom.

De manier waarop we ons werk doen, gaat de komende jaren ingrijpend veranderen. Vooral onder invloed van verduurzaming, verdergaande globalisering en kunstmatige intelligentie. Waar gaan bedrijven in de toekomst hun geld mee verdienen? Wat zijn de effecten van AI? Het is belangrijk dat ondernemingsraden over dit soort grote vragen het gesprek aangaan met hun bestuurders. OR’en die alleen afwachten tot er adviesaanvragen komen, zijn te laat. Het is belangrijk dat OR’en zélf onderwerpen op de agenda zetten. Een gesprek over dit thema tussen Kim Putters (voorzitter van de Sociaal-Economische Raad) en OR-deskundige Lukas van Steveninck.

Je kunnen inleven in een ander is voor elke OR-trainer een cruciale vaardigheid. Lukas: ‘Zie de verschillen en vier ze'. Rob noemt het liever nieuwsgierigheid, maar blijkt er niet veel anders mee te bedoelen. Waar Rob het spelplezier van de trainer benadrukt (en als motor van zijn of haar professionele ontwikkeling ziet), legt Lukas de nadruk vooral op het vakmatige van het werk. Maar waar ze allebei stellig over zijn: wees je bewust van je (beperkte) kennis – weet wat je niet weet . En bovendien: een bovengemiddeld gevoel voor humor is in dit vak een absolute voorwaarde .

Communicatie met de achterban (een woord dat zowel Rob als Lukas verafschuwen, maar bij gebrek aan beter toch maar gebruiken) blijft een lastig thema. De achterban bestoken met enquêtes, omdat de OR zelf te weinig richting kan bepalen, is de oplossing niet. Lukas: ‘Alsof de achterban een eenheid zou zijn’. Zelf als OR de overlegpunten in kaart brengen, om die vervolgens nog te checken in de organisatie, is al beter. Maar het blijft zoeken naar de ideale manier van communiceren.