ORpret

Op grond van de Wet op de ondernemingsraden heeft de OR recht op het inzien van de financiële stukken van de organisatie, waaronder de jaarrekening. Voor veel OR-leden zijn die financiële cijfers niet makkelijk te begrijpen. Wat is hierin de rol van de OR? Moet je als OR-lid alles kunnen snappen? En wanneer heeft het zin om een externe deskundige in te schakelen?

De bestuurder kan de OR verplichten tot geheimhouding. Hoe redelijk dat ook kan zijn, het zadelt de OR wel op met een probleem. Want hoe kun je als OR advies uitbrengen over een ingrijpend voorgenomen besluit, wanneer je de mensen die erdoor geraakt worden niet kunt bevragen? Kortom: wanneer is geheimhouding redelijk? En hoe voorkom je als OR dat hierdoor klem komt te zitten?

OR’en krijgen vaak het advies om kritisch te zijn. Maar wat is dat? Als het vooral betekent dat de OR zich steeds uitspreekt over wat er allemaal niet deugt, gaat er iets mis. Lukas: ‘Dat is niet kritisch zijn, dat is zeiken.’ Rob beaamt: ‘De bestuurder zal zich gaan wapenen door alle plannen dicht te timmeren, omdat het overleg alleen maar gezeur oplevert.’ Hoe kan het wel? Benoem wat er goed gaat en wat de positieve kanten zijn van een plan. En wees zelfbewust: vertel als OR wat je zelf wilt en waarom.

Terugblikken op het afgelopen half jaar en vooruitkijken naar het komend halfjaar. Dat is de gedachte achter Artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden. Maar hoe doe je dat op een effectieve manier? Volgens Rob en Lukas willen veel OR’en pas van gedachten wisselen met de bestuurder wanneer plannen al grotendeels vorm hebben gekregen. Terwijl de invloed die je dan als OR nog hebt, juist gering is. Hun advies: probeer van het Artikel 24-overleg een open gesprek te maken over plannen die nog niet in beton zijn gegoten. Overleg over de uitvoering komt later.

Lukas wil graag stilstaan bij het begrip ‘goed leiderschap’: je mag van een bestuurder verwachten dat hij of zij de organisatie ‘meeneemt’ bij noodzakelijke veranderingen die pijnlijk zijn voor de werknemers. Dat betekent: op de spreekwoordelijke zeepkist gaan staan en het eerlijke, soms moeilijke verhaal vertellen. Bestuurders die daarin slagen oogsten waardering en respect, ook van degenen die worden getroffen. Rob heeft in dit verband nog een tip voor bestuurders: oefen je verhaal bij de OR.

Reorganisaties worden meestal gepresenteerd als verbetering van de huidige situatie. Vaak worden de plannen verpakt in wollige terminologie, waardoor de OR lastig kan beoordelen of ze ook iets opleveren. In bedrijven met een buitenlandse eigenaar speelt vaak nog een extra probleem, omdat er in de angelsaskische wereld weinig begrip is voor onze poldertraditie.

Iedereen is het erover eens dat het overleg tussen OR en bestuurder beter verloopt als de deelnemers gewone-mensentaal gebruiken. Maar wat doe je als je niet om vaktermen of jargon heen kunt? Of wanneer de bestuurder bewust of onbewust vage taal hanteert? Dan komt het aan op de OR-leden die het lef hebben om de vraag te zeggen: ‘Ik snap het niet. Kun je het nog eens in gewone taal uitleggen?’

De ene dag gaan de handelstarieven met de VS omhoog, de andere dag worden de dreigementen weer afgezwakt. Wat betekent de turbulentie in de wereld voor het werk van de OR? Wanneer is dit een onderwerp om met de bestuurder te bespreken? Doe je dat alleen als er onrust is onder de medewerkers of zijn er ook andere redenen om het gesprek met de bestuurder aan te gaan over dit soort geopolitieke thema’s?

Een organisatie staat aan de vooravond van een fusie. De OR van een van de fuserende partijen wil graag in contact komen met de collega's van de andere onderneming. Hoe pak je dat aan? Deze casus brengt Atim-trainer René Limbeek in. Lukas en Rob adviseren om breder te kijken en lijntjes te leggen met meerdere stakeholders die betrokken zijn bij de andere partij. Dat kan de OR zijn, maar ook de vakbondsvertegenwoordiger of de bestuurder. Wat die laatste betreft kan een beetje wantrouwen geen kwaad, want volgens Lukas zitten bestuurders bij een fusie maar al te vaak in de sprookjesmodus: 'Het wordt allemaal fantastisch!'

OR-adviseur Yolanda Hofman legt een casus voor aan Lukas en Rob: Wat te doen als de voorzitter van een OR wil terugtreden en de verkiezing van een nieuwe niets oplevert? Rob zoekt het vooral in verleiden en lekker maken. Lukas ziet niets in spiegeltjes en kraaltjes en pleit voor meer onderzoek. Is er misschien meer aan de hand binnen de organisatie dat mensen weerhoudt om zich verkiesbaar te stellen?