Ce chapitre vous aide à identifier si vous êtes actuellement pris par le temps, et si vous avez les techniques appropriées en place. Vous verrez que des recherches assez développées sous-tendent l’utilisation de ces compétences. C’est la raison pour laquelle des PDG, chefs de gouvernements, Directeurs, Présidents, et d’autres battants les utilisent.

Les individus qui courent après le temps (qui sont souvent des personnalités de Type A) se retrouvent souvent à se presser pour remplir leurs engagements - souvent ils s’engagent au-delà de leur planning pour atteindre des objectifs exigeants.

En examinant ce qui est nécessaire pour mettre en place les compétences en planification avancée, vous verrez qu’elles sont difficiles à apprendre, et que c’est une erreur de sous-estimer la difficulté de leur apprentissage. De plus, les outils disponibles pour gérer un plan qui change sont limités, ce qui est la raison pour laquelle beaucoup de professionnels ne font pas l’essai ou reviennent rapidement en arrière.

Mais ce chapitre est plus qu’une description des meilleures compétences - vous évaluerez vos compétences actuelles et une fois de plus vous définirez un plan d’amélioration. Gardez en tête que vous compétences dans la gestion des demandes de temps avec des listes et des plans devront évoluer pour tenir l’accroissement des demandes de temps, d’après les recherches.

Le diagramme ci-dessous montre comment les professionnels font évoluer leurs compétences en utilisant la mémoire, les listes et les plans pour suivre la croissance des demandes de temps.

Dans le chapitre précédent vous avez appris qu’il y avait une progression dans les façons de lister. Pour résumer, il s’agit du choix d’ajouter une demande de temps dans une liste quand vous êtes dans l’étape de Vidage de vos Points de Capture, ainsi que des méthodes que vous utilisez pour gérer vos listes.

Comme nous avons vu dans le dernier chapitre, il n’y a pas de technique parfaite - il n’y a que des choix sur la façon d’utiliser les listes basés sur la quantité de demandes de temps que vous devez gérer. Le fait surprenant ici est qu’au plus haut niveau de la compétence, où vous devez gérer le nombre maximum de demandes de temps, ce sont toujours des listes que vous devez utiliser. Cependant, à ce niveau, les listes sont là pour vous aider à gérer votre calendrier de manière efficace, par exemple en ayant un programme qui est utilisé comme information supplémentaire pour une réunion à venir.

Une fois de plus, dans ce chapitre vous pourrez évaluer vos compétences dans ce fondamental, et fixer de nouveaux objectifs pour votre plan d’amélioration.

Le nombre de demandes de temps à gérer et exécuter augmente tous les jours, et la pression pour les conserver à un endroit sûr où ils ne seront pas perdus augmente également. De manière évidente, utiliser la mémoire comme stockage est une compétence qui ne fonctionne que tant que le nombre de demandes de temps est faible, et que nous avons une vingtaine ou une trentaine d’années: ces deux éléments ont été confirmés par les récentes recherches.

Quand nous réalisons que notre mémoire n’est pas un outil adapté au stockage des demandes de temps, nous développons souvent de meilleures techniques pour accomplir deux objectifs:

1. les empêcher de glisser dans les mailles du filet;
2. augmenter notre capacité à en gérer un plus grand nombre.

Le premier changement que nous opérons est de commencer à faire attention à toutes les informations supplémentaires créées quand une demande de temps est formulée.

La formation d’une demande de temps peut se faire en un instant, mais notre cerveau fait bien plus que définir l’action. En devenant plus conscients du monde qui nous entoure, nous intégrons des informations supplémentaires qui nous aident à la gérer de manière efficace. Par exemple, beaucoup de gens créent des demandes de temps avec la compréhension implicite de leur importance relative les unes par rapport aux autres.

En d’autres termes, une description complète d’une demande de temps comprendrait également sa durée probable, et la date/heure où nous pensons qu’elle doit démarrer. Par exemple, une demande de temps qui décrit l’action « prendre du lait » serait complétée par « en sortant du bureau à 17h » et « cela prendra env. 15 minutes ».

Avec le temps et l’expérience, nous ajoutons d’autres attributs en fonction de nos besoins. Voici quelques options parmi les plus populaires:

• l’endroit où l’action doit être menée; 
• qui d’autre est dans la boucle;
• le niveau d’urgence;
• son importance relative.

(Les amateurs de la matrice Urgent/Important popularisée par le Président Eisenhower et l’auteur Steven Covey auront reconnu les deux derniers attributs).

Ces attributs sont implicites - c’est-à-dire qu’ils sont uniquement stockés dans notre tête. On peut les rendre explicites en utilisant cette information quand nous décidons d’arrêter d’utiliser notre mémoire personnelle, et commençons à utiliser une liste écrite sur papier ou tapée sur un support numérique. Beaucoup de ceux qui décident de compléter leur mémoire commencent par utiliser des listes de tâches.

Au départ ces listes sont simples, et non triées. Elles représentent une forte amélioration par rapport à la mémoire. Dans ce livre nous appelons ce changement un Tournant - un moment où nous avons besoin de changer fortement nos techniques de productivité en réponse à un accroissement des demandes de temps.

Cette nouvelle technique marche généralement un temps - avant une nouvelle augmentation des demandes de temps. Ensuite, de nombreux professionnels commencent à utiliser les attributs liés à chaque demande de temps pour diviser leurs listes de tâches en listes plus petites et mieux gérables.

Ce changement fait une fois de plus la différence, car il nous aide à nous focaliser sur des sous-ensembles de demandes de temps plus facilement gérables. Ce sont par exemple la liste de tâches à faire au bureau, les tâches urgentes, et les tâches qui ne peuvent être faites qu’avec son conjoint.

Pour quelques professionnels, un autre Tournant est atteint si le nombre de demandes de temps augmente - ils sont forcés de remplacer les listes multiples par un plan unique. Ils basculent vers leur calendrier pour gérer la majorité de leurs demandes de temps. Celui-ci passe du statut d’outil utile pour compléter la mémoire, une liste de tâches, ou des listes multiples à celui de plaque tournante pour la plupart de leurs demandes de temps.

Mon observation de professionnels aux prises avec ces Tournants est renforcée par les recherches dans différents domaines qui montrent la puissance de l’usage du calendrier, particulièrement pour les individus qui courent après le temps. On trouve même dans les recherches du Dr. Key Disjmukes la preuve du pouvoir des améliorations d’un niveau de compétence à un autre.

Dans les deux prochains chapitres, nous discuterons de l’équilibre délicat qui doit être maintenu entre la Planification et les Listes, et verrons pourquoi ces deux compétences doivent être utilisées ensemble pour les professionnels à tous les niveaux de compétences. Vous déciderez comment les utiliser et les combiner quand vous ferez votre auto-évaluation.

Enfin, je vous aiderai à décider si ces deux compétences doivent être améliorées pour que vous puissiez gérer un encore plus grand nombre de demandes de temps.

Le trop-plein d’information est un problème croissant, et très souvent un vidage efficace implique de ranger efficacement des données clés nécessaire à la réalisation d’une demande de temps. Les personnes qui ne rangent pas efficacement des informations comme les mots de passe, les informations de contact, les calendriers, messages des réseaux sociaux, listes de clients, etc... seront toujours en difficulté, en fouillant pour trouver la bonne information au bon moment.

Quand le tuyau technologique s’ouvre et que plus d’information nous arrive tous les jours, cette compétence devient encore plus importante - une conséquence inévitable de nos vies personnelles et professionnelles dans ces temps d’évolution rapide.

Evaluez vos compétences en stockage dans ce chapitre et définissez un plan d’amélioration.

Pendant le vidage, vous verrez sûrement des opportunités pour agir immédiatement. Cela veut dire interrompre le Vidage pour poursuivre une demande de temps et la terminer tout de suite. Quand c’est bien fait, il suffit de quelques minutes et vous retournez au vidage.

Le cerveau reçoit une décharge de dopamine quand vous terminez une tâche. C’est la raison pour laquelle nous aimons retirer un élément d’une liste, par exemple.

Le danger de l’action immédiate est qu’elle devienne plus qu’une étape. L’erreur est d’agir et de ne pas retourner rapidement au vidage, ce qui laisse des demandes de temps dans les points de Capture, et devient source de problèmes.

Une autre erreur est de le faire trop fréquemment, en interrompant le vidage et en courant après les demandes de temps les plus pressantes identifiées par votre cerveau.

Quand ces erreurs deviennent des habitudes, elles ruinent la capacité de beaucoup de personnes à gérer les demandes de temps car les Points de Capture sont pleins, et masquent les demandes qui sont importantes quand elles arrivent, ou qui deviennent urgentes parce qu’elles ne sont pas gérés au bon moment.

Il faut trouver l’équilibre, et dans ce chapitre vous évaluerez vos compétences en utilisant le pense-bête et développerez un plan d’amélioration basé sur votre profil actuel.

Jeter est l’un des choix que vous avez au vidage. Simplement, il signifie annuler une demande de temps, ce qui est la même chose que de ne pas la faire du tout.

Il faut parfois du courage pour décider de dire non à ce qui paraissait être une bonne idée. Pourtant, après avoir supprimé des demandes de temps, s’ensuit souvent un sentiment de liberté.

A la fin de ce chapitre vous aurez un plan de mise en oeuvre pour améliorer votre compétence, en suivant le process défini plus tôt.

Quand une demande de temps a été créée et capturée, un peu plus tard, nous démarrons l’action de l’enlever de son point de stockage temporaire dans le Point de Capture.

Bien que cela semble simple conceptuellement, il se trouve que le vidage implique de prendre des décisions critiques. Que devez-vous faire de la demande de temps pour qu’elle ne tombe pas entre les mailles du filet ? Décider quoi faire est difficile, et la plupart des gens rechigne à prendre cette décision, la remettant à un « plus tard » qui n’arrive jamais. Le vidage représente une opportunité d’agir courageusement et de prendre des décisions.

Quand nous ne vidons pas, nous expérimentons l’effet Zeigarnik, qui décrit l’influence néfaste des actions non terminées. De même, les recherches récentes de Roy Baumeister et Ed Masicampo ont montré que quand nous gérons correctement les demandes de temps, l’effet Zeigarnik est réduit, et notre inconscient arrête de nous rappeler ce que nous avons à faire.

Un vidage efficace passe par le choix d’un des cinq fondamentaux: Jeter, Agir maintenant, Stocker, Planifier ou Lister.

Le vidage est la clé du Inbox Zero poussé par Merlin Mann et d’autres, qui est actuellement considéré comme l’exemple à suivre en gestion d’email. Mon expérience avec des groupes de formation montre que ce fondamental est le plus difficile à maîtriser, comme l’indique le chiffre d’un tiers d’entre nous qui préfèreraient nettoyer les toilettes plutôt que nos emails.

A la fin de ce chapitre vous aurez un plan d’amélioration de votre compétence en vidage, après avoir suivi le process et utilisé les formulaires décrits dans le chapitre précédent.

Ce chapitre prend la suite du précédent: comment vous utilisez la connaissance d’un fondamental pour faire une évaluation pratique de vos compétences actuelles. Vous suivrez cette activité dans les prochains chapitres. Vous verrez votre premier pense-bête sur la Capture qui vous permettra de noter vos compétences sur ce fondamental. Quand vous aurez rempli le tableau, vous vous donnerez une ceinture Blanche, Jaune, Orange ou Verte, en utilisant un système emprunté aux arts martiaux. Voici un exemple d’un profil complet d’un lecteur.

A la prochaine étape, vous apprendrez comment vous fixer des objectifs, et comment les répartir dans le temps. Ces nouveaux objectifs seront convertis en un plan d’implémentation de nouvelles habitudes et pratiques de la Capture.

Pour vous aider à formuler votre plan, je vous montrerai aussi comment utiliser le Modèle de Suivi des Pratiques (plus haut) et le Graphe des Composants. Ils servent à faciliter la création d’un plan réalisable. Nous introduirons deux personnages: Bruno Blanc et Valérie Verte, qui personnifient les comportements des ceintures Blanches et Vertes. Ils seront nos guides dans les prochains chapitres et nous permettrons de voir les différences entre les haut et le bas de l’échelle des compétences.

Dans les prochains chapitres vous répéterez les mêmes séquences de planification, les instructions ne seront pas répétées. A la fin de la Deuxième Partie, nous rassemblerons les 7 plans et les assemblerons dans un Plan Global unique.

Il est important de noter que mon intention n’est pas de vous dire, à vous ou aucun de mes lecteurs, de viser la ceinture Verte dans toutes les disciplines. C’est plutôt de vous donner la possibilité de choisir la ceinture qui correspond le mieux à vos besoins, quels qu’ils soient. A la fin de votre évaluation, il se peut que vous décidiez que vos compétences actuelles correspondent parfaitement à la quantité de demandes de temps que vous gérez chaque jour; à court terme, vous ne changez rien. Ce sont des conclusions parfaitement valides.

La Capture, telle que définie dans ce chapitre, est la première action que nous faisons une fois qu’une demande de temps a été créée. Ce chapitre propose une explication complète du fondamental où vous apprendrez la différence entre les points de capture manuels et automatiques, comme par exemple une liste de tâches et la boite de réception de vos emails. Vous apprendrez que le premier point de capture que vous avez utilisé est votre mémoire, et que vous avez commencé à utiliser cette compétence à l’adolescence pour atteindre vos objectifs.

Avec le temps, vos compétences se sont améliorées avec les nouvelles méthodes de captures que vous avez acquises qui vous on permis de gérer plus de demandes de temps chaque jour.

Michael Hammer et la révolution de la ré-ingénierie qui a eu lieu dans les années 1990 semblent ne rien avoir en commun avec la gestion du temps. C’est à dire, tant qu’on n’a pas réalisé que ce que nous gérons réellement en tant que professionnels n’est pas le temps, mais les demandes de temps.

La reconfiguration des processus, et son cousin moins radical - amélioration des processus business - consiste à améliorer les méthodes de déplacement des objets dans une entreprise pour réduire les coûts unitaires, le gaspillage, améliorer les cycles produits, et la satisfaction client.

Dans notre modèle de « gestion des demandes de temps » nous avons également un processus qui démarre avec la création d’une demande de temps, où notre objectif est de manipuler ces objets psychologiques pour réaliser nos engagements. Pour nous aider dans ce but, nous devons utiliser le Modèle Simple, et considérer les demandes de temps comme des objets physiques, ce qui veut dire que nous pouvons certainement ré-imaginer le processus que nous utilisons tous les jours pour les gérer.

Malheureusement la révolution de Hammer est arrivée trop tard pour les psychologues qui étudiaient la gestion du temps à peu près à la même époque. Ils utilisaient le terme « processus » combiné avec la notion que le temps ne pouvait être géré, mais contrôlé, pour amener le champ de recherche dans une direction qui, avec le recul, n’a pas amené d’aide. Ce n’est que récemment que quelques chercheurs ont amené une correction nécessaire, mais elle confirme que la plupart des recherches faites autour de la gestion du temps par des psychologues n’a pas apporté de bénéfices tangibles aux professionnels. A la place, des auteurs comme David Allen on fourni des billes aux élèves - sans l’aide de beaucoup de recherches.

Dans ce chapitre, vous trouverez un modèle de la façon dont nous humains gérons actuellement les demandes de temps, décrit en tant que processus, soutenu par des recherches dans plusieurs champs. Cependant, vous constaterez que le fait que la gestion du temps ne soit pas enseignée implique que chacun a appliqué un modèle de base, de différentes manières, avec des résultats très différents. Voici un résumé du processus, fondé sur la vision des demandes de temps en tant qu’objets physiques (Modèle Simple).

Le processus commence juste après la création d’une demande de temps.

Etape 1. Toutes les demandes de temps passent par le même, premier fondamental, Capturer

Capturer - l’action initiale de sauvegarder ou enregistrer un demande de temps potentielle ou réelle dans la mémoire, sur papier, ou sur un format numérique ou analogique (Chapitre 6)

Etape 2. Vider - à un moment après la création d’une demande de temps, nous démarrons l’action de la retirer d’un Point de Capture (Chapitre 8). Ce faisant, nous agissons simultanément sur la demande de temps selon un de ces cinq actions:

• 2a. Jeter - supprimer une demande de temps, c’est-à-dire décider de ne pas la faire (Chapitre 9)
• 2b. Agir maintenant - l’action de réaliser la demande de temps au moment du vidage (Chapitre 10)
• 2c. Stocker - convertir une information en demande de temps pour un usage ultérieur à une date indéterminée (Chapitre 11)
• 2d. Lister - mettre une demande de temps dans une liste (Chapitre 13)
• 2e. Planifier - ajouter une demande de temps sur un calendrier / planning (Chapitre 14)

Quand l’action de Vider est terminée, il est prudent de passer à l’exécution des demandes de temps. Dans ce nouveau mode, nous somme soit dans le « Flow » ou les habitudes. C’est à dire que soit nous exécutons une tâche en état de flow, avec toute notre attention, ou nous utilisons une habitude déjà acquise (Flow et Habitude ne sont pas des fondamentaux, mais des compétences puissantes de la Partie Trois)

Capturer. Vider. Jeter. Agir maintenant. Stocker. Planifier et Lister sont connues comme les 7 Fondamentaux Essentiels. Il y a aussi 4 Fondamentaux Avancés, qui sont les activités que nous menons qui influencent directement les 7 Fondamentaux. Elles ont un effet indirect sur les demandes de temps:

Echanger - le fait de terminer une demande de temps, et de choisir d’en commencer une autre (Chapitre 17)

Interrompre - le fait d’être rappelé d’arrêter une demande de temps immédiatement pour en commencer une nouvelle (Chapitre 17)

Revoir - vérification proactive de votre système pour identifier les processus cassés ou un retard de demandes de temps (Chapitre 18)

Mettre en garde - des alertes en avance concernant votre système de gestion de temps si quelque chose va se briser (Chapitre 18)

Sur les 8 dernières années de recherches, j’ai réalisé qu’ensemble, ces 11 fondamentaux couvrent la totalité des activités que nous humains utilisons pour gérer les demandes de temps. Il y a des limites à ce que nous pouvons faire avec eux, à cause de notre psychologie, de la façon dont notre cerveau fonctionne, la physique du temps, et la façon dont les processus fonctionnent. On ne peut échapper à ces aspects de l’humanité, pas plus que la façon dont nous gérons les demandes de temps.

A la fin de ce livre vous aurez une compréhension profonde de ces limites, les conséquences d’un niveau précis de compétence dans un fondamental donné, et le pouvoir de faire une auto-évaluation. Souvenez-vous que notre objectif est de construire un plan réaliste d’amélioration de vos compétences - qui sera majoritairement fondé sur des changements autonomes de ces 11 fondamentaux.

Maintenant que vous savez où nous allons (la création d’un plan) et comment nous y allons (via une auto-évaluation des fondamentaux), c’est le bon moment pour décider des résultats que vous attendez de tous ces efforts.

Avant de commencer, prenez une feuille de papier et écrivez les réponses aux questions suivantes:

• Quels sont les résultats que vous attendez de la lecture de ce livre ?
• Quelle est la meilleure manière d’exprimer le résultat ou le sentiment ? - Que verrons les gens autour de vous si vous atteignez vos résultats ?
• Quels aspects non désirés de votre vie auront disparu ?

Si vous lisez ce livre dans l’intention d’acquérir de nouvelles connaissances qui pourraient vous aider dans la vie, décrivez la différence née de la connaissance de cette information.