【今回のまとめ】

人間は、様々な社会の状況や自然現象、自分の苦悩の理由を分かろうとする「ポジティブ・ケイパビリティ」と、どうにも答えの出ない、対処しようもない事態に耐える「ネガティブ・ケイパビリティ」の両方を持つ。近年は「ポジティブ・ケイパビリティ」によって拙速で安易な答えに飛びつきがちなように見えるが、ここには重大な問題が潜んでいる。

・近年、アントレプレナーシップ教育のなかで、学生や受講者がイノベーティブな事業を提案する演習に取り組む場面も多い。その過程で、ややもすればパッと頭に浮かんだ安易なアイデアに飛びついて、そのまま深堀りせずにソリューション（解決策）を提示するように見える場面に出会う。

・教員としては、もっと対象事象を深く理解し、問題の根本原因を多角的にあぶり出して、複雑な要因を考慮してユニークな解決策を提示して欲しいと思うのだが、実際はそうならない場合も多い。

・また、話が変わるが、この１〜２年の間、コロナ禍で家に閉じこもりがちなことで対人関係が希薄化するなどし、仕事や家庭のことで今まで経験したことが無い状況に置かれることで、不安に苛まれている人も多いと思う。

・そこで今回は、「ネガティブ・ケイパビリティ」という概念を紹介したい。

・ネガティブ・ケイパビリティは、もともと英国の詩人キーツが提示した概念で、「どうにも答えの出ない、対処しようもない事態に耐える力」あるいは「性急に証明や理由を求めず、不確実さや不思議さ、懐疑の中にいることができる力」を指す。

・キーツの提示から約150年が経過し、ビオンという精神科の医師が論文で引用したことで、主に精神科の領域でこの概念が知られることになった。このビオンの論文を読んだ九大医学部の森山成彬先生（実は、「三度の海峡」など受賞作品を多数お持ちの、作家の箒木蓬生さん）がこの概念に着目され、2017年に「ネガティブ・ケイパビリティ　答えの出ない事態に耐える力（朝日新聞出版）」を出版されていたところ、コロナ禍でこの概念が改めて注目されているのだ。

・箒木先生によると、ネガティブ・ケイパビリティの対義概念として、ポジティブ・ケイパビリティがある。もともと人間は、様々な社会の状況や自然現象、苦悩に意味付けし、それを分かろうとする力が備わっているという。生物が生存するには、外部環境を適切に把握する能力を持つことは不可欠であることは容易に想像がつく。加えて、人間の脳は、悲観的な絶望よりも希望を持とうとする。薬の治験で偽薬を投与されたにも関わらず症状が良くなる、所謂「プラセボ効果」はこの一例だ。

・生物の生存にはポジティブ・ケイパビリティが不可欠なのだが、ここには問題も生じる。つまり、答えを早く手に入れたいため、拙速な理解や陳腐な解決策に飛びついたり、画一的な思考やマニュアル化に囚われて自分自身の頭で考えなくなり、結果として想定外の出来事に対応できなかったり、戸惑って苦痛を感じたりする。

・大学の教育の現場を振り返ると、昨今の印象として、how toを教えることに忙しく、物事をじっくりと深く洞察する余裕が少なくなり、why?に対する自分なりの答えを出すことが後回しにされがちなようにも思える。

・次回は、ネガティブ・ケイパビリティについて更に考えてみたい。

今日は映画と文化のシリーズで、日本映画で「64-ロクヨン-」をご紹介したいと思います。

テレビコマーシャルなどで予告がたくさん流されたので、名前だけは知っているという方も多いと思います。2016年の公開ですから、およそ５年前、前編と後編に分かれており、前編が５月、後編が６月に公開され、５月に前編を観た人が６月を待ちきれなくなるくらい、後編が気になる出来でした。

ジャンルとしては、誘拐映画でしょうか。誘拐を扱った映画は沢山あり、映画の中で一つの大きな文化を作っていると言えるかと思います。「クライマーズ・ハイ」「半落ち」などで有名な横山秀夫の原作をドラマ化しています。

この「64-ロクヨン-」に関しては、テレビドラマにもなり、非常に有名になった作品です。「64」というのは「昭和64年」ということで、昭和64年は天皇陛下の崩御によって７日間しかありませんでした。その７日間の間に起きた誘拐事件が元になっていて、その誘拐事件が15年経つと時効になるのですが、時効直前にまた事件が動き出すという話です。その誘拐事件を模倣したと思われる誘拐事件が新たに発生して、その２つの事件が、実は関係しているという事が後で分かり、非常にミステリアスな雰囲気が推理として絶頂に達するような作りになっています。

主人公は、佐藤浩市が演じており、この人は刑事ですが、今は広報部にいる人で、その広報部と誘拐報道で情報を取りたいマスコミと警察の間に立ち、非常に苦労するという伏線も入っていて、重厚な出来になっています。色々言うと興ざめの部分があるので、細かいストーリーは省略したいと思います。

昔はオールスターキャスト・大金が注ぎ込まれて、ものすごいスケールで作った作品が日本映画にも年に１本、２本ありました。今は細かいジャンルの作品、実験的な作品が増えてきたので、それはそれでよいのですが、大上段に構えてドーンとくる作品としての文化を受け継いだ映画の１つだと思います。監督は、瀬々敬久という方で、最初は成人映画で入った方ですが、最近では「友罪」とか、「菊とギロチン」とか非常に重い作品を作る監督です。

私も最近非常に気になって、この監督の作品を色々観たりしましたが、この「64-ロクヨン-」もとても重たい作品でした。腹に「ズン」と来るというのか、観る人によっては重すぎて、食事が食べられなくなったりするかもしれません。これは実在の群馬県警が出てきて、ストーリーとしては群馬県警が舞台になっています。ロケも恐らく、地元の人が見ると「ああここだ」というのが分かるように群馬で撮っているのではないかな、と思いますが、定かなところまでは掌握していません。

先程オールスターキャストと申し上げましたが、佐藤浩市さん他、名前を挙げると、なるほどオールスターキャストだと思うと思いますが、永瀬正敏、緒形直人、三浦友和、吉岡秀隆、仲村トオル、奥田瑛二、瑛太と続きます。すごい顔ぶれです。

この俳優陣が、それぞれに深い演技をしていて、出来栄えとして非常に重厚さが楽しめます。先程から「重厚」としか形容していませんが、それ以外なかなか言葉が出てこないくらいバッチリ決まった作品ということです。

私事ですが、主人公を演じた佐藤浩市さんは私の好きな俳優です。この作品の中で、人の魂を揺さぶる、くってかかってくるマスコミをなだめるための一言を発するのですが、その場面が全部で２、３分あり、ワンカットで一気に撮っています。その後に、撮影現場では拍手が起こったそうです。人の心のひだに触れて、相手に「これは頼むからお願いだよ」という演説をするときの迫力の素晴らしさは彼の右に出る人はいないのではないかと思っています。格好よすぎるという人ももちろんいますが、そこはフィクションですので、それも１つの見所になっています。佐藤浩市はいわゆるかっこいい役も、汚れ役もどちらもできる俳優さんです。中には性格俳優といってはまり役で売る人もいますが、彼は今日どのように化けるのだろうというのが楽しみなところもあります。

同じ誘拐ものの映画でも、最近「罪の声」というのがありました。星野源、小栗旬が出ていました。もし「64-ロクヨン-」が刺さった方は、これも刺さると思うので、是非ペアにして見比べてみると良いと思います。同じ誘拐ものだということになりますので、楽しいと思います。誘拐映画と言うと、元を辿るとどこかというのは諸説あるかもしれませんが、皆さんが直ぐに思いつくのは、黒澤明監督の「天国と地獄」という映画です。この映画は是非観ていただきたいと思います。少し本筋から外れますが、「天国と地獄」は見ていないけど、「踊る大捜査線」の映画は観たという方は、実はこの２つの映画に共通点があるので、探してみて頂いたら楽しいかと思います。

今日のまとめ：

誘拐映画というカテゴリーがあれば、その中でも大傑作といえる「64-ロクヨン-」。2016年公開の映画を紹介いたしました。是非「ズン」とした思いを味わって下さい。

今日の作品は「バック・トゥ・ザ・フューチャー」を取り上げます。英語でも日本語でも同じタイトルです。この作品を知っている方は、３部作だというのはご存じだと思いますが、パート２とパート３まであって、パート１の日本公開年が1985年、パート２が1989年、パート３が1990年で、かなり前の映画ですが、未だにあちこちで観られています。金曜ロードショーで放送されたりしますが、何度観ても面白い映画です。

このように残ってくる映画と、そうでない映画がありますが、この作品はかなり希有な存在と思っています。監督はロバート・ゼメキスという方で、アメリカ映画のいわゆるＳＦ映画ですが、非常に構成がうまく出来ている事、コメディーが非常に良質で安心して観ていられる映画という事もあり、残っている作品だと思います。私の世代ですと、恐らく観ていない人はいないだろうというくらいの作品だと思います。今の若い方でもかなり観ていらっしゃるようです。

相当古い作品なので、技術的には昔のものだと思う人はいるかもしれませんが、それを補ってあまりあるだけの技術やストーリー展開があると思います。作品をご存じない方のために少しだけ申し上げると、自動車型のタイムマシンを発明した「ドク」という人物がいて、そこに出入りしている青年の「マーティ」がタイムマシンを使っているうちに時間上の矛盾を引き起こし、何とかしないと自分の両親が出会わなくなり、自分が消えてしまうという事態を繕おうとして、あちこちでハチャメチャな事をしているうちに、どんどん訳が分からなくなって・・・後はそれが見事に回収されますが、そのドタバタを味わうという作品です。

パート１は結局、過去に行き、両親が出会うようにして、パート２では未来に行き、自分の息子の危機を救います。パート３はまた開拓時代に行き、時代を行ったり来たりして何とかしないと話が繋がらなくなるという事を表しています。そこに、スケードボードが未来の世界だと自動で浮きあがったり、過去の時代だと、ロックが趣味の主人公がロックを歌うと、あまりの刺激的な様子に昔の人達が大興奮するのですが、やり過ぎると逆にしらけてしまうなど、難しい場面のシュチュエーションが楽しい映画だったと感じています。ストーリーの１つ１つが後でこのように回収されるのだ、という事を楽しんでいく、楽しい推理ドラマみたいな形になっている所がこの映画の良いところだと思います。

しかしこの作品をつくるまでには構想が何年もあり、色々な所に持ち込んではダメ出しをくらっていたようで、「こんなものを映画に出来るか」とだいぶあちこちで断られたようです。ですので、出来上がった作品がこれだけ売れて、本人達としてはよくやったと思っただろうと思います。作った人も幸せだったろうし、観た人も幸せになる作品と思います。

ただ、最初は第１作で終わる予定で、制作側もそこでエネルギーも使い果たしたはずです。ところが映画が非常によく出来たので、続編、続々編が作られました。実は第１作がビデオになった時に‟To be continued"という字幕が最後に出て、実はそれはジョークだったらしいのですが、続編が出るのだとあちこちで勝手に盛り上がってしまったので、続編をつくらざるを得なくなったというのも１つの説として言われています。確かにパート１で完結してもまったく差し支えのないストーリーでした。その後にパート２とパート３のつじつまをよく繋げたなと、力量を感じました。私などは、そのつじつまの合わせ方を見ていると、思わずひざを30回、40回、50回と打ちまくるくらいでした。

皆さんはこの作品を観て、タイムマシンそのものがやはり楽しさの源だったのだろうなと思われたことでしょう。デロリアンです。当初は車ではないものが構想されていたようですが、途中から車に変わったようです。デロリアンという車は、この映画のために勝手に作られたものではなく、実際に一般に売られていた車です。アメリカではフォードとかジェネラルモーターズとか当時３大自動車会社といって、有名な車の会社が３つほどあったのですが、中には零細な車の会社もアメリカには出ては消えという事があり、そのうちの１つがデロリアンでした。デロリアンというのは元々会社の名前で、その会社はこの車しか作っていなくて、倒産してしまいました。

車をよく知っている方が色々とカタログなどを見れば分かるのですが、デロリアンはスポーツカーとは言ってもそうたいしたものではなく、格好だけと言ったら怒られるかもしれませんが、9,000台ぐらい製造されたものです。ドアの開き方もとても派手で、この映画にはとても合っていました。その他にも音楽で、この映画にはまった人もいると思います。兎に角、皆さんに幸せを与えた映画です。

今日のまとめ：

「バック・トゥ・ザ・フューチャー」は現代でも受け継がれて、たくさんの人に観られ続けている非常に希有なＳＦ映画です。是非、ご覧になってください。

今日は、カーボンニュートラルについてお話をします。

気候変動と戦うためにカーボンニュートラルを推進しなければいけないというのが国全体の大事なアジェンダになってきています。

もし皆さんが「我が社のカーボンニュートラルを君に推進してもらいたい」と社長に言われたら、どうしますか。

※カーボンニュートラルとは、温室効果ガスを出す量と数量を一緒にして、プラスマイナスゼロにしようということです。国としては、2050年までに国全体としてカーボンニュートラルに到達することを目指しています。日本は更に、2030年までに排出量がピークだった2013年に比べて温室効果ガスの排出量を46％削減しようと国が決めて発表しました。このゴールに向けて、産業界全体をあげた取り組みがはじまっています。これは、苦しいだけの話ではありません。カーボンニュートラルを実現するために新しい技術や設備を導入し、カーボンニュートラルを成長戦略の柱として位置付けていこうという狙いもあります。

ＰＤＣＡサイクルという言葉がありますが、そのＰＤＣＡを少し変えて「ＰＣＰＤＡプラン」というものを提唱しています。（Plan, Check, Plan, Declare, Action）。

最初のプランは、やるべき仕事の全体像を把握するところからはじめる必要があると思います。一般的には、企業が減らすべき温室効果ガスは、３つの場所で排出されています。３つの場所というのは、上流・下流・会社の中です。それぞれにおいて、自社のどのような活動が温室効果ガスの排出に繋がっているのかをまず洗い出すことが出発点になります。例えば、上流では自分たちが買っている原材料がとっても温室効果ガスを出すようなものなのかどうかを確認するということです。もし皆さんが建築会社だとしたら、セメントを使用すると思いますが、セメントを造るためにたくさんの温室効果ガスが発生します。サービス業であれば、労働者の労働力を調達しないといけません。働く人が車に乗って工場に通勤してくるとすれば、この通勤プロセスで温室効果ガスが排出されるわけです。ここまで視野に入れた方がいいというのが最近のカーボンニュートラルの考え方です。

下流では、例えば自分たちが作って売ったものが使えば使うほど電力を消費するようなものであった場合はどうでしょうか。日本の電力は化石燃料を燃やすことで発電されているものも多いのです。ここも自分の会社がどれだけ温室効果ガスを排出しているのかを計算する時に、チェックすべきポイントになってきます。

最後に会社の中です。会社の中では、燃料を燃やすか、電気を使うかの２種類です。この２つの活動のいずれかをすると、会社の中で温室効果ガスが発生します。以上、「上流・下流・会社の中」でどういう活動が温室効果ガスを出すことに繋がっているのかを洗い出すというのが最初の初期的なプランニングです。

次の「チェック」です。これは初期的な排出量のチェックです。計算するためのＥｘｃｅｌのシートが環境省のＷＥＢサイトにいくとダウンロードできますので、それを使ってコツコツ・コツコツ計算してみてください。

そしてもう１度「プランニング」がきます。ここでのプランニングは、自分たちの排出量をいつまでにどれだけどうやって減らすかの作戦を立てることです。例えば、電力を大量に使っているという場合には、その電力を再生可能エネルギー由来の電力に変えることが可能です。電力会社でもそういう電力のメニューを売っていることが最近多いです。その他にも、自社の工場内に太陽光発電のためのパネルを設置することも可能かもしれません。

その次は「Declare」です。ぜひ大胆に宣言をしていただきたいと思います。外に向かってきちんと自分たちの企業は、いつまでにこうしますよということを発表するということです。宣言することによって、社内でも「すごい難しい目標だけれどもみんなで達成しよう」という機運が高まります。

それを経て、最後の「アクション」です。これは決めた事をコツコツやるということです。電力の買い方を変えたり、節電をしたり、コツコツやっていただいて、どうしてもゼロに出来ない温室効果ガスの排出量については、カーボン・オフセットをします。

日本には、Ｊ－クレジットという制度があります。温室効果ガスの排出量を減らすようなプロジェクトが863個登録されています。このプロジェクトにお金を出すことによって、排出量の削減に貢献したというお墨付き、つまりクレジットをもらえます。このお墨付きを貰うことによって、ゼロに出来なかった排出量を相殺することが可能です。排出権をクレジットで買うだけでは嫌だという人は、排出権を売るようなプロジェクトのオーナーになるというアプローチも可能です。例えば、砂漠にもの凄い勢いで木を植えている会社があります。そういう会社に投資をするとか、そういうＪ－クレジットの枠組みを超えた取り組みでも良いのではないかと思います。

では、今日のまとめです。

カーボンニュートラルを目指すアプローチには様々な方法があります。仕事だと思ってやると辛いです。是非これをゲームだと思ってやっていただきたいと思います。カーボンニュートラルを実現出来る人材は今、日本でも稀少で、非常に求められている貴重な人材です。是非皆さんがそういう人材になっていただきたいと思います。

前回、前々回と２回に渡り「サステナビリティを大事にした事業」についてお話してきました。「地球環境」、「労働環境」、それから「私たちの心身の健康」を大切に理念に掲げて事業を興すというお話でした。そうした事業を立ち上げるためには、最初の資金が大切で、その資金をどうやって生み出していくのかについてご紹介しました。ここまでは、いわゆる「攻め」のサステナビリティのお話でした。今日は、「守り」のお話です。

やはり企業がサステナビリティを傷つけてしまうリスクはあります。そのため、どうやってリスクを防いでいくかについてお話します。典型的なリスクが３種類あります。

１つ目は、「温室効果ガスの排出」です。温室効果ガスとはＣＯ２やメタンガスなどです。例えば、化石燃料を燃やすことを促進することで、気候変動の悪化に寄与してしまうといったリスクがあり得るかと思います。

２つ目のタイプのリスクは、サプライチェーンにおける「人権侵害」のリスクです。例えば、アパレル産業では、新疆綿の問題が大きな問題になりました。世界の綿の生産量の２割は、新疆ウイグル自治区で生産されています。この地域で中国政府が少数民族であるウイグル族を収容施設に収容して、民族の迫害をしているのではないかという指摘をＢＢＣや欧米のメディアがしています。したがって、たくさんのアパレル企業が綿を仕入れることで、労働者の人権侵害に荷担している恐れがあるのではないかという批判を受ける事態になっています。日本では、無印良品やユニクロが人権保護団体から質問状を受け取るなど対応に苦慮しています。ただ、これはアパレルだけの問題ではなく、例えば、宝石の業界では、鉱石の採掘現場での強制労働など人権侵害のリスクが以前から指摘されています。ダイヤモンドを買うという行為が人権侵害につながりかねないわけです。私たちは知らないうちに人権侵害に荷担してしまう恐れがあるのです。

では、製造業ではなくサービス業ではどうでしょう。例えば、ソフトウェアの産業では、サプライチェーンの人権侵害は関係ないと思われるかもしれません。しかし、開発を下請企業に無茶な納期で発注をして、発注先で人がバタバタ倒れるといった事態が日本企業でも起きています。発注先の働き方はサステナブルで健康的なものになっているかどうか、チェックする必要があります。

３番目のリスクが、「消費者の心身の健康を損ねるリスク」です。サプライチェーンというと上流工程ですが、下流工程が消費者、顧客の側です。例えば、ユーザーの射幸心をあおるようなスマホゲームが2012年にヒットして問題になりました。コンプガチャに消費者がのめり込んでしまい、どんどんお金を使ってしまうというものです。顧客が経済的に破綻してしまうようなものや、カフェインやアルコールを大量に含んでいて中毒化しやすいような飲料を販売するリスクなど、企業が顧客の心身の健康を損なっていないかを考える必要があります。

ここまで３種類のタイプのリスクについてお話をしてきました。では、どうやってこのリスクをチェックしたらよいのでしょうか。ぜひ、自社のバリューチェーンの各工程で「セルフ・デューデリジェンス」をしていただきたいと思っています。　

自社の事業を一本の川の流れに見立てていただいた時に、上流・中流・下流、それぞれの場所で溺れている人がいないか、周りの環境に悪い影響を与えていないかをチェックするという事が必要になります。　

　　　

皆さんが自動車メーカーで働いていると仮定すると、自動車メーカーならではのバリューチェーンがあります。「設計」「部品を仕入れる」「組み立てる」「ディーラーに販売する」そして「最終消費者に販売をする」などです。そのそれぞれのプロセスにおいて、「地球環境に与える悪影響」「労働環境に与える悪影響」そして「消費者に与える心身の健康に与える悪影響」がどの程度あるかというのを自己評価します。その際に、悪影響がゼロという事はあり得ないため、ネガティブインパクトがどれくらいあるかというのを評価していただきたいと思います。

実は今申し上げた事は、KIBOWのようなインパクト投資ファンドが投資前にする調査そのものです。例えば、もし私たちが住宅メーカーに投資をするとします。その時、私たちは住宅メーカーが使っている材料がどこから来ているのか、木材を伐採する過程で地球環境を破壊していないか、劣悪な労働環境で人を働かせていないかといったことをチェックします。また下流の方もチェックしないといけないため、造った住宅がどれくらい長持ちして、それを廃棄する時にはリサイクル可能な部材を使っているのかどうかもチェックをします。人にチェックされる前に自分でチェックするという意味でも、サステナビリティリスクのセルフチェックを是非していただきたいと思います。

投資をしようとしている人たちの意識も消費者の意識も地球環境や労働環境などに向いている今、やはり自社の活動が地球環境や人を傷つけていないかということを、きちんと自分たちでチェックしていくということが、とても大切です。

では、今日のまとめです。

どんな企業の活動であっても温室効果ガスの排出・サプライチェーンの人権侵害・そして消費者の心身の健康といった３つのリスクは隠れています。リスクがどの程度あるのかを冷静に把握するセルフチェックを是非し続けていただきたいと思います。

前回はRemottyという、私達にとってはあまり今まで馴染みがなかったツールをご紹介しました。リモートワークをするときに、チームのコミュニケーションを助けてくれるツールで、ソニックガーデンという元々フルリモートで仕事をしている会社が作ったツールです。今回はそれを踏まえた上での話をしようと思います。

まず前提として、僕自身はRemottyというのは非常に優れたツールだと思っています。しかしながら、それでは優れたツールを導入しさえすれば自動的に問題が解決されるかというと、勿論そうではない。ツールはあくまでツールであって、それを上手く活用して使いこなさなければ宝の持ち腐れになります。そこで、今回は改めてリモートワークでチーム内のコミュニケーションを円滑に進めるためにはどの様なことが必要なのかを考えてみたいと思います。これについては皆さんにもそれぞれ持論がおありでしょうし、何か決まった成果が一つだけあるというものでも勿論ありません。

その上で、一つ確実に重要なものとして挙げられるのが、やはり相互理解ということになるかと思います。特に、リモートワークで働く際には、一人ひとりのメンバーがどんな状況にあるかだけでなく、彼女ないし彼がそもそもどんな想いでその組織で働いているのか、どんなキャリア上の目標を持っているのか、今の仕事・職場についてどんな悩みを持っているのかを、上司やマネージャーが把握出来ているのかどうかが大きな分かれ道となります。リモートワーク導入後に問題として浮上したと言われる事柄の大半は、じつはマネージャーがメンバーのことを深く理解していて、しっかりとした信頼関係が出来ていればそもそも問題にすらならなかったことばかりだからです。

例えば、リモートで顔が見えないし、何をやっているか分からないから不安が募るというマネージャーの声をよく聞きます。でも、これってじつはリモートの問題というよりも、仕事をきちんとやっているかどうかすら信頼出来ないくらい部下との関係性が出来ていないことこそが問題であって、それが反省すべきポイントではないかと僕は思うのです。ですので、大事なのは相互理解を深め、信頼関係を構築することです。勿論、本質的にはリモートであろうが対面であろうが重要なことではあります。ありますが、皆が同じオフィスに物理的に存在していて、対面で仕事を進めていたときにはそれが出来ていなくても、なんとなく問題になりづらかったんですよね。目の前でパソコンに向かって何か作業しているように見える、だから大丈夫だろう、と。でも、何をやっているかはじつは分かっていなかった。こうした理解不足や実は分かっていないことだらけだったという事実が、リモートワークになってはからずも露呈したわけです。

では、職場で相互理解を深めていくにはどうしたらいいのか。これについて近年注目されている活動として、「ザッソウ」というものがあります。ザッソウと言っても草のことではなく、雑談と相談、これを合わせてザッソウと言います。なお、ここで言う「雑談」は、今日の天気のような本当になんでもない話をするのではなくて、最終目標としてマネージャーがメンバーのことを深く理解することを目的としたコミュニケーションの機会を設けることを指しています。何か意志決定をしないといけないアジェンダがある正式なミーティングではないですし、人事考課を行う面接でもない。でもお互いの人となりが理解出来て、仕事上の信頼関係が深まるような話をする機会を持つ、これがザッソウです。

ザッソウにはいくつかポイントがあり、その一つが「仕事について振り返るけれど、仕事そのものの話はしない」ということ。何か禅問答のようですが、例えば、「最近上手くいっている？」とか「仕事の調子どう？」みたいな全体的な話はザッソウにおいて奨励されるトピックです。ここでは、チーム内の人間関係とか仕事の進め方とかについての所感や当該メンバーの考えなどに上司が耳を傾けます。一方で、具体的な案件とかタスクについて「あの件どうなっている？」とか、「取引先の○○さんからこの間メールが来たけど、いつ返信した？」とかを詰めていく、進捗確認の場ではありません。そもそも、そういった具体的なToDoだとかタスクの進行状況に関する確認は正式な会議の中で行うべきで、ザッソウはそのための場ではないということです。

もう一つ、マネージャーが一人ひとりのメンバーとの距離感を掴むというのもザッソウの重要な機能になります。ろいうのも、ザッソウをやると、当然上手く話せる人とそうでない人がでてきます。それが当たり前で、全てのメンバーとのザッソウで毎回ドッカンドッカン話が盛り上がる必要は無いですし、もし仮にそうなったとしたら、それはメンバーの方が相当忖度をしていて、無理して盛り上げてくれている可能性が高い。そうではなくて、あるメンバーとザッソウをしてみてどうも話にくいなと感じたら、上司・マネージャーの立場から、それを一つの情報として捉えるというのがいいかと思います。つまり、その人に関して、もし何かこれから気になることがあったときには、マネージャーが直接問いただすよりも、別の人に間に入ってもらった方がいいかもしれないということが分かった、ととらえるわけです。メンバーと相互理解を深めましょうと言うと、とにかく全員と何が何でも隠し事も壁も一切なくして話をしようと張り切る人がいるのですけれど、そんなことは不可能です。そうではなくて、一人ひとりのメンバーと自分との間で適切な距離感はどのくらいのところにあるのかを把握する、これが大事です。言い換えると、あるメンバーに対してなんだかこの人とは上手くコミュニケーションがとれないなということがわかる、というのも大事な情報の一つだということです。

こうしたザッソウを実践していれば、リモートワークをしているときでも各メンバーがどの様に仕事をしているかが想像しやすくなります。仮に、仕事ぶりが上手く想像出来ないメンバーがいたとしても、誰にその人のことを尋ねればいいかが分かる。その結果、多くのマネージャーの方々がよく口にする、リモートワークだと顔が見えないから不安だという悩みは大半が解消されるものと思います。

今日のまとめです。リモートワークを円滑に進める上では、メンバー一人ひとりの相互理解と信頼関係が大きな鍵を握ります。相互理解と信頼関係を深める上では、リラックスした雰囲気の中で職場の人間関係や仕事に関する思いや悩みを話せる場としてのザッソウ、すなわち雑談と相談の場を設けることが効果的です。ザッソウを通して、メンバーに対する理解が深まれば、リモートでの彼女や彼の仕事ぶりが想像しやすくなり、マネージャーの不安も大きく和らぐかと思います。

今回は、リモートワーク用のツールをご紹介します。リモートワークが始まってから、お互いの顔が見えなくて不安とか、オフィスにいた頃と違って上司や同僚に気軽に相談が出来なくなったといった声をよく聞くようになったと思います。一方で、いつでもコミュニケーションがとれるようにということでZoomやTeamsを繋ぎっぱなしにするというのも、これはこれで常時監視されているような感じがして、仕事に集中できない。音声を出したりチャットに書き込んだりすると全員に通知がいってしまうので、気軽なコミュニケーションはかえってしにくい。リモートでの「良い塩梅」のコミュニケーションを実現するための方策をなかなか見出だせないといった問題、これは多くの組織で見受けられるものかと思います。

今回ご紹介したいのは、まさにそういった問題の解決に特化したものです。チームメンバーの顔は見えるし、気が向いた時にピンポイントで相手を選んで声をかけやすい。でも監視されているという感覚はほとんど感じないように工夫されている、そんなツールの名前は「Remotty」と言います。ソニックガーデンというベンチャー企業が開発・運営しています。ソニックガーデンは、コロナ禍が発生するよりもずっと前からフルリモートワークの体制をとっている会社で、Remottyも元々は社内用に開発したリモートワーク用のシステムらしいのです。本日はこのツールの特徴と併せて、どのあたりに工夫があるのかを分析していこうと思います。

Remottyは申込制の業務用ツールで、ソニックガーデンの窓口に利用を申し込むと、まず無料の相談カウンセリングとお試し用のアカウントが発行されます。それを使ってログインをすると、チャットを開いた状態のZoomのギャラリー・ビューに似た画面が表示されます。画面上にはその時にログインをしているチームメンバーの顔が並びます。Remottyが起動している間は、システムが２分置きに自動でパソコンの前にいるあなたの画像を中程度の画質で撮影して、それが随時更新されながら表示されていくというシステムです。ここが工夫の一つ目で、常時リアルタイムで動画撮影されていると、一時たりとも気が抜けないし、監視されていると感じます。けれども２分置きに音声無しの静止画を撮られるだけということであれば、割と意識しなくなるものなのですね。ちょっとのことですけど、感覚的には随分違ってきます。

また、画面に表示されるのは小さなサムネイル画像サイズなので、その人がどんな感じかとかいるかないないかはわかるけれど、細かいところまでは映らないので、心理的負担はかなり小さくなります。さらに、この一工夫によってデータの通信量も非常に小さく抑えられていて、公式ホームページによると、50名のメンバーが１時間利用した場合、Zoomだと大体１ＧＢとか２ＧＢの通信量が発生するのですけれども、Remottyだと5.6ＭＢ、つまり約1/250になるとのことです。その為に、繋ぎっぱなしでも負担感がない。お互いの顔が見たいとか、何かあった時に気軽に相談したいという元々のニーズからすると、やはり業務時間中は基本的に繋ぎっぱなしにしたいはずなので、通信量が小さいというのも重要なポイントになります。

加えて、Remottyではチャットにも面白い工夫が二つ盛り込まれています。一つ目はRemottyではチャットにいくつか段階が設定されています。まず自分が書き込んだ内容が、その時ログインしているメンバー全員に表示されるいわゆるチャット機能、そしてもう一つがセミオープンのチャットで、宛先を指定できて特定の相手に宛てているのだけど、その内容は全体のチャットにも表示されるメッセージというのがあります。これはリアルのオフィスで誰かの席にいって、声をかけて話しているというイメージなのだそうです。なので、２人でコミュニケーションしているのだけれども、その様子と声は周りにも伝わるという状況です。なので、「面白そう」と他の人が思ったら、その人も混ざっていくということが発生しやすいわけです。そして勿論、内容が他の人には表示されないプライべートメッセージ機能もあるので、これらを使い分けることができます。

Remottyにおけるもう一つのチャットの大きな工夫が、チャットに書き込む内容がどんどん流れていって、基本的に保存も検索もできない設定になっていることです。これは一見不便なだけに思われるかもしれませんが、実は深い洞察に満ちています。というのも、後々までログが残ると分かっていると、定型の挨拶だとか、他愛もないつぶやきはすごくしにくくなるんですね。だって、ずっと残ってしまいますから。メールとかSlack等で、「おはようございます」って、なかなか書かないじゃですか。もしそれをやると、チーム全員が「おはようございます」「おはようございます」...と投稿を繰り返すのでページがそれで埋まってしまうし、なんだか読み飛ばしもしちゃいけない雰囲気になって義務感みたいなものまで生じてしまう。しかし、ログがどんどん流れていくRemottyの場合、そこを気兼ねせずに思い付いたことをパッと書き込みやすい。ログを残しておいた方がいいような仕事上の相談とかスケジューリングというのは、別途メールやSlackを組み合わせて使います。まずRemottyで声をかけて、込み入った話になってきたら、「それはSlackに送っておいて」みたいな感じですね。

これを迂遠だと思うか、それとも痒い所に手が届く工夫が凝らされた秀逸な仕様だと感じるかは、リモートワークにおけるコミュニケーションをどれくらい重要視しているかによると思います。何故なら、その場でパッと立ち現れては消えていくその場限りの声掛けやつぶやきの共有というものこそ、今のリモートワークで最も欠けているものであり、同時にチームメンバー間での繋がりを強化するのに効果的なものだからです。「おはようございます」という挨拶とか、仕事をやっていて「終わったー！」というつぶやきに対して「おつかれさま！」という声掛け、こういったものはコミュニケーション学の堅い表現を使いますと、アイデンティティの確認という行為にあたります。何気ないメッセージのやり取りを通じて、我々は仲間だ、同じアイデンティティを共有しているのだということを確認しあっているわけです。そしてこの仲間意識があることによって、いざという時の連携だとか相談もスムーズにいくようになります。特にリモートワークになって以来、チーム内のコミュニケーションについて問題意識を持っている方にとって、Remottyは非常に有用なツールとなるのではないかと思い本日ご紹介した次第です。

今日のまとめです。本日はリモートワーク用のツールとして、Remottyをご紹介しました。メンバー同士お互いの顔が見え、気軽に声をかけたり何気ないつぶやきを共有したりしやすいといった特徴があり、リモートワークをスムーズにするための工夫がたくさん盛り込まれています。リモートワークになって以来、チーム内のコミュニケーションに課題を感じているという方は、是非Remottyを検索して詳しくご覧になってみてはいかがでしょうか。

昨日は原材料や部品の調達から、製造、在庫、販売を経て、顧客の手元に届くまでの流れであるサプライチェーンについて、安定性を阻害するのは、地震や台風、洪水などの自然災害などの大きな障害だけでなく、ドライバー不足によって流通が止まる可能性があるというサプライチェーンの脆弱性についてお話しました。今日はその続きです。

今回の新型コロナウイルスの中で、国内での商品の供給についても若干の支障がありましたが、中国では石炭不足で電力が十分な供給ができないこと、またその影響を受けて、韓国ではトラックなどのディーゼル車に必要や尿素水の中国からの供給が制限されているために、国内輸送に影響が出ているという報道があります。

まさに調達から供給までのサプライチェーンについて、世界的に様々な問題が起きています。その一つの例として、昨日は英国のタンクローリーのドライバー不足で、国内のガソリンスタンドで長蛇の列ができていることニュースをご紹介しました。ものの調達、輸送、供給などの様々な分野で、問題が派生しているわけです。

今日のサプライチェーンは、まさにグローバルな規模で構築されているので、地球温暖化などの天候から始まって、政治的や様々な問題などが、長い長いチェーンに影響していることになります。今日は日本経済に深刻な影響を与える可能性のある海上輸送のお話をしたいと思います。

日本船主協会の昨年の資料によると、日本の輸出入の99.6パーセントに当たる8億2千万トンの貨物が船舶による海上輸送であり、0.4パーセントが航空輸送ですから、海上輸送が日本の貿易のほとんどを担っていると言えます。日本からの輸出も輸入もほとんど船で運ばれていることを考えると、これもまた大事なサプライチェーンの一部です。その中でもほとんどの製品の輸送に使われるコンテナ船の輸送について、とても興味深いことが起きています。

日本海事センターの調査によれば、今年の9月のアジアから米国向けのコンテナの輸送量は、過去最高を記録しました。9月の1ヶ月間だけで180万TEUということですから、長さ20フィートの小型のコンテナに換算して、180万個という大量のコンテナ貨物がアジアから輸出されたことになります。

逆に米国からアジア向けのコンテナの輸送量は、46万TEUですから、輸入貨物は輸出のちょうど4分の１ということになります。アジアから米国に輸出されるコンテナの貨物が、米国からアジアに輸出される貨物の４倍となると、どのようなことが起きると思いますか。

米国内にコンテナがどんどん溜まって行き、アジアからの輸出用コンテナが足りなくなります。そうなると需要と供給がとてもアンバランスになりますし、その需給関係を反映させて、アジアからの運賃は高く、米国からの運賃は低くなります。

ちなみに、今年8月の上海からロサンゼルスの20フィートの小型コンテナの運賃は、9,810ドル、ロサンゼルスから上海まではわずか1,280ドルでした。同じ距離を輸送しながら、行きと帰りで約8倍の差があります。もうひとつ面白いのは、ロサンゼルスから横浜の運賃は、2千ドルでした。

先ほど、ロサンゼルスから上海まで、コンテナの運賃が1,280ドルとご紹介しましたが、より距離の短い横浜までが、むしろ高い2千ドルになります。

どうしてこんなことがおこるのかというと、それは家具や電気製品、クリスマス用品が大量に中国から米国に輸出されるために、需要と供給から中国からの輸出の運賃が高くなると同時に、輸出するコンテナが必要なため、安い運賃でも米国からの輸入貨物がコンテナで中国に輸送されてくることになります。そうなると米国と中国から間の輸送にコンテナが主に使われることになり、日本にはコンテナが戻ってこないことになります。まさに日本素通りの状態です。その結果、米国から日本向けの輸送に必要なコンテナが足りなくなり、米国から輸入される大豆の価格が高騰しているそうで、お豆腐の価格の値上げも避けられないというということが、ニュースで報道されていました。報道されていたようなお豆腐の原料になる大豆の価格高騰はほんの一つの例であり、このような状況が続くことで、日本にとってはさまざまな原料の輸入や製品の輸出に影響が出てくることになります。

コロナ禍にあっても、このように貿易が盛んなことは嬉しいことですが、記録的な輸送による影響も避けられないということですから、今後落ち着くことを期待します。

今日のまとめです。

普段その重要性を意識することはありませんが、日本に不可欠な原料や食料の輸入や製品の輸出は、グローバルなサプライチェーンが支えているので、その不安定性は経済にも日常生活にも大きな影響を与えるということになります。グローバルなビジネスの成功には、サプライチェーンをより意識しないといけないのではないかと思います。

今日は「サプライチェーンの脆弱性」というお話しをさせていただきます。

原材料や部品の調達から、製造、在庫、販売を経て、顧客の手元に届くまでの全体の流れのことを供給連鎖＝サプライチェーンといい、それを効果的、効率的に管理することをサプライチェーン・マネジメントということは、このモーニング・ビジネススクールでも何度か説明をしています。ただそれは、なんとなく個人というよりも企業、産業の分野のことと、一般的に理解されているのではないかと思います。

　最近国内でも、台風、集中豪雨、洪水などの自然災害が多く起きていますが、例えば2011年の東日本大震災や2016年の熊本地震で、半導体や自動車部品メーカーが被災したために、自動車産業をはじめとして様々な製造業に影響を与えたということがありました。メーカーが長期間にわたって、生産停止に陥ったといったことがありました。

　 熊本の地震では、被災地の熊本にある企業だけではなく、そこから供給されている部品が止まって、全国の製造業に影響があったということがありましたね。ただそれは、やはりメーカーとか企業の問題と考えていました。　確かに消費者のみなさんが、自分で購入される食品や様々な商品がどこから、どのような経路で運ばれてきているのかということは、なかなか意識をされることはありませんので、個人にはあまり関わりがないと思われているのは無理もありません。

　ただ野菜の価格が大きく変動する際に、異常気象や天気などの天候不順だからとか、収穫量などの需要と供給のバランスだとか、ガソリン価格などの輸送費用の高騰だとかが影響しているといえば、それは納得されるのではないかと思います。これもサプライチェーンの安定性に関することといえます。

　「地産地消」という言葉があります。「地域で生産されたものを地元で消費すること」という主に農作物や水産物などに関することです。ただかつては、家電製品を含めて多くの商品も国内で生産されて、国内で消費されていたわけですが、今は当然ながら、それらの供給は、地元だけで行われることはむしろ稀であり、遠隔地からあるいは国境を越えるグローバルな規模で展開されるサプライチェーンによるものです。

　最近そのサプライチェーンの安定性が脅かされていることについて、ニュースなどで取り上げられることが時々見られます。たとえば、英国ではガソリンの供給が間に合わなくて、ガソリンスタンドの長蛇の列を並んでも、ほとんど手に入らないというというニュースです。あるいは、米国からの原料の大豆の供給が追いつかなくて、日本のお豆腐の価格が高騰しているといった報道です。

　英国のケースはBBCの報道によると、9月末に英石油小売協会に加盟する英国内のガソリンスタンド5,500軒のうち3分の2でガソリン在庫が底をついていて、残りの店舗でも間も無くなくなるということでした。日本の1970年台のオイルショックの頃を思わせる光景が、TVで放送されていました。

　この報道を聞くと、英国では全国的にガソリンが足りないのかと思いますが、興味深いことに、シェル、エクソンモービルなどの大手の石油会社の供給量に変化はなく、ガソリン不足は発生していないとのことです。ところが、ガソリンを輸送するタンクローリーの運転手不足が原因とのことでした。

　大型トラックや重量物運搬車の運転手不足は、ヨーロッパ全体で起きているそうですが、英国では特に深刻で、10万人以上のトラック運転手が足りないとされているそうです。その理由は英国がEU欧州連合から離脱したBREXITや新型コロナのために、EU出身の運転手の多くが母国に戻ったことで、余計に不足が顕在化したようです。

　 今日のテーマからいえば、ドライバー不足でガソリンのサプライチェーンが機

能していないということになります。もちろんこのドライバー不足は、ガソリンの供給だけに留まらず、スーパーマーケットなどの食品、日用品などさまざまな業界に影響することになる可能性があるようです。

また、この話は対岸の火事ではなく、日本でも同じようなことが起こる可能性もあります。トラック・ドライバーが恒常的に足りないのは、日本も同じです。以前から国内のトラックドライバーの高齢化や過重労働から労働力不足が進行しており、右肩上がりで増加する通販などのe-コマースの成長に、とてもついていけなくなるのではないかと指摘をしてきました。

現在はコロナ禍の雇用問題で、一時的にドライバー不足の問題は落ち着いていますが、「2024年問題」とも呼ばれている時間外労働の上限規制に関する改正が2024年に予定されており、いわゆる残業時間が制限されると、ただでさえ深刻なドライバー不足が、国内のさまざまな輸送で顕在化する可能性があります。

　それでは、今日のまとめです。

原材料や部品の調達から、製造、在庫、販売を経て、顧客の手元に届くまでの全体の流れのことをサプライチェーンといいます。この安定性を阻害するのは、自然災害などの大きな障害だけでなく、ドライバー不足によって流通が止まる可能性があるというサプライチェーンの脆弱についてお話ししました。

明日は、別のニュースを取り上げながら、サプライチェーンの脆弱性に関する課題を取り上げたいと思います。

現在は産業名のシリーズをやっており、日本標準産業分類、日本法令外国語訳データベースシステム等から支援を受けている場合があります。製造業が23個も分類があって、まだその内の１つ目の食料品製造業をやっている途中です。その食料品製造業の中に９つの下位分類があって、４つまでお話ししました。今日は５・６・７・８・９番目とトントンといきたいと思います。

では５番目です。正式には「糖類製造業」と言いますが、糖類の勉強を少し始めて分かった事は、私の手に負えないという事です。砂糖の何が違うかとかいうことをやり始めるとそこはかとないので、残念ながら５番目が「糖類製造業」です、というところだけで先に行きたいと思います。

ということで、６番目に移ります。６番目は「精穀・製粉業」というもので、精米は分かると思いますが、米の所に穀類の穀が入ったものが「精穀」です。「製粉」は粉だから分かると思います。これにさらに下位分類があって、「精米・精麦業」です。それから「小麦粉製造業」。それから３番目として「その他の精穀・製粉業」があります。精米の英語ですが、「米」は"rice"です。粉を挽くことを"mill"と言いますよね。「コーヒーミル」の「ミル」も同じです。それを使うと精米業だったら"rice milling"と言えます。ただ色々な言い方があるようで、riceの後に来る名詞が色々違ったりして、"polishing"と言ったりすることもあるようです。

７番目に移ります。今度は「パン・菓子製造業」。製造業としては「パン製造業」、「生菓子製造業」、「ビスケット類・干菓子製造業」、「米菓製造業」、「その他のパン・菓子製造業」の５つが細かくあるようです。干菓子は乾燥した干したお菓子です。英語でパン製造業は"bakery"です。ではお菓子は何と言うでしょう。"confectionery"と言います。それから干菓子は"dried sweets"と言います。乾燥したという事です。それから「米菓」というのは要するに「煎餅」の事で「あられ」とか色々ありますが、「煎餅」は比較的英訳を聞いたことがあるのではないでしょうか、"rice cracker"と言うようです。"cracker"というのは煎餅以外に洋菓子の中にもあります。甘くないものを普通は"cracker"と言うようです。甘みが強いと"cookie"と言うのだそうですが、イギリスとアメリカの差とかもあったりすると思います。こういったバリバリと食べるようなお菓子の一般称・総称は"biscuit"と呼ぶようです。

８番目は先ほどの糖類と同じで、省略するのですが「動植物油脂製造業」と言います。バターとかマーガリンとかそういう物です。ただこれも私の手に負いにくい部分があるので、残念ながら省略します。

９番目は「その他の食料品製造業」というもので、今までのカテゴリーに入らない物を全部入れています。ざっと言いますと、「澱粉製造業」、「麺類製造業」、「豆腐・油揚げ製造業」、「餡類製造業」、「冷凍調理食品製造業」、「総菜製造業」、「寿司・弁当・調理パン製造業」、「レトルト食品製造業」。これは全部聞いて何の事か分かると思います。澱粉は英語で"starch"です。コーンスターチの"starch"です。餡は何と言うでしょう？これは塊の具合によって少し言い方を変えればいいと思います。"jam"とか"paste"とか"sauce"とか形によって言い分ければいいと思います。特に決まっているわけではないです。では一番大切な弁当。これは"lunch box"と言ったり"box lunch"と言ったりしますが、最近は日本の文化として"bento"で通じる事もあります。それから「惣菜」は何と言うでしょうか。お惣菜屋さんは「デリ○○」と書いてあることが多いです。英語で総菜は"delicatessen"と言いますが、大元はフランス語からきているようです。これはお店の名前としても、そこで売っている惣菜としてもどちらでも使えます。

今日のまとめ：

今日は製造業の中の食料品製造業の最後の５つの分類について見てきました。