Selten so gedacht. Systemische und hypnosystemische Konzepte im Dialog

Selten so gedacht. Systemische und hypnosystemische Konzepte im Dialog

By Nadine Nierentz & Jürgen StockSociety & CultureHealth & FitnessMental HealthEducation
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Selten so gedacht. Systemische und hypnosystemische Konzepte im Dialog episodes

  • 013: Polaritätenmanagement im systemischen Coaching…
    … und der Umgang mit Zwickmühlen als Führungskraft

    Live-Coaching (mit Nadine)

    Hier kannst Du Dich bei Interesse für das unverbindliche und kostenlose Live-Coaching anmelden (nächster Termin: 19.5., 17:30):
    https://www.sys-po.de/
    Auf dieser Seite kannst Du auch weitere Informationen zu unserem nächsten Curriculum der Coaching-Weiterbildung erfahren.

    1 hr 16 min
  • Folge 011: Die Konstruktion von Wirklichkeit im systemischen Coaching
    außerdem: Die Wunderfrage (nach Steve de Shazer)

    Die Wunderfrage

    Wie stellt man die Wunderfrage? (nach Steve de Shazer, „Mehr als ein Wunder“ S.76 ff.)

    Bereiten Sie die Wunderfrage insofern vor, dass Sie sich beim Klienten erkundigen: „Ist es in Ordnung, wenn ich Ihnen jetzt eine ungewöhnliche Frage stelle?“
    Dieser Moment ist wichtig, weil wir für die Beantwortung der Wunderfrage die Bereitschaft des Klienten benötigen, die üblichen Annahmen über Realitätsdarstellungen zu Gesprächen zeitweise zu ignorieren. Fahren Sie erst fort, wenn der Klient zustimmt oder nickt.
    Danach machen Sie mit folgendem Satz weiter: „Stellen Sie sich vor, wie Sie nach unserem heutigen Gespräch hier weggehen und das tun, was Sie an einem Tag wie diesem normalerweise tun. Sie verrichten im Laufe des Tages Ihre üblichen Aufgaben. Dann gehen Sie nach Hause, essen zu Abend, schauen vielleicht fern und tun eben das, was Sie sonst an einem solchen Abend tun würden.“
    Erwähnen Sie dabei Einzelheiten, die für den Klienten zutreffend sind, und fahren Sie fort bis der Klient nickt.
    Sobald Sie durch das Nicken die Zustimmung erfahren haben, machen Sie auf folgende Art weiter: „Dann wird es allmählich spät, Sie sind müde und gehen zu Bett und schlafen ein.“ Warten Sie wieder auf das bestätigende Nicken. Bislang haben Sie noch keine Frage gestellt, sondern lediglich den Klienten aufgefordert, sich zu vergegenwärtigen wie ein gewöhnlicher Tag abläuft.
    „In der Nacht dann… während Sie schlafen… geschieht ein Wunder.” Legen Sie an dieser Stelle eine Pause ein und warten auf eine Reaktion des Klienten: ein Lächeln, eine gehobene Augenbraue oder einen fragenden Gesichtsausdruck. Die Pause ist wichtig, darf aber nicht zu lange sein, weil sonst viele Klienten einwenden, dass sie nicht an Wunder glauben. Dem kann man so begegnen, das man antwortet: „Ich auch nicht. Aber sind Sie damit einverstanden, dass Sie eine Weile so tun, als ob Sie an Wunder glaubten?“
    „Und es ist nicht irgendein Wunder. Es ist ein Wunder, das die Probleme, wegen denen Sie heute hier sind, zum Verschwinden bringt… einfach so.“
    Manchen Therapeuten und Coaches schnalzen an dieser Stelle mit den Fingern. Wichtig ist es auf jeden Fall „die Probleme wegen denen Sie heute hier sind…“ zu benennen, da der Klient sonst häufig mit vagen oder unrealistischen Ziele antwortet.
    „Aber da das Wunder geschieht, während Sie schlafen, werden Sie nicht wissen, dass es geschehen ist.“ An dieser Stelle können Sie leicht nicken und gedankenverloren in den Raum oder an die Wand schauen, und sich so verhalten, als würden Sie Ihren Gedanken nachhängen.
    „Also am Morgen wachen Sie dann auf. In der Nacht ist ein Wunder geschehen. Die Probleme, derentwegen Sie hier sind, gibt es nicht mehr, einfach mal so. Woran merken Sie, dass die Situation anders geworden ist? Was fällt Ihnen als Allererstes auf, nachdem Sie aufgewacht sind?“ An dieser Stelle reagieren Klienten häufig mit einer besonderen Ruhe, ihre Atmung vertieft sich und wird langsamer. Ihre Augen wirken leicht verwässert und wenig fokussiert. Manchmal schließen sie einen Moment die Augen. Wichtig ist, dass Sie den Klienten in diesem Moment Zeit dafür lassen und sich selbst entspannt und geduldig zurücklehnen, um die Antwort abzuwarten.

    Anschließend lassen Sie Ihr Gegenüber die Einzelheiten des Wunders aufzählen und fragen interessiert nach: „Und was ist noch anders?“

    Am Ende kann man die Klientin z.B. fragen: „Und wenn Sie sich jetzt in Richtung des Wunders auf den Weg machen werden: Was könnte Ihr erster, selbst initiierbarer Schritt dahin sein?“

    52 min
  • 010: Auftragszwickmühlen in der systemischen Beratung

    Die Methode des Auftragskarussells

    Die Methode des Auftragskarussells dient dazu, die unterschiedlichen Aufträge und Erwartungen, die verschiedene Auftraggeber an den Klienten haben, zu klären. Auftraggeber können hierbei Kollegen, Kunden, Familienmitglieder oder Freunde sein. Das Auftragskarussell zeigt, dass unklare, widersprüchliche oder unerfüllbare Aufträge Dissonanzen und Blockaden erzeugen, die die Energie und Handlungsfähigkeit des Klienten mindern.

    Wie funktioniert ein Auftragskarussell in der Praxis?

    Die unterschiedlichen Aufträge werden visuell dargestellt: Jeder Auftrag wird auf ein Blatt Papier geschrieben und in einem Kreis um den Protagonisten angeordnet. Die anwesenden Gruppenmitglieder oder der Berater sprechen die einzelnen Aufträge der Reihe nach aus, was den Eindruck eines Karussells vermittelt.

    Wenn die Aufträge wie ein Karussell im Kreis bewegt werden, ist es wichtig zu beachten, welche Aufträge beim Protagonisten Unstimmigkeiten oder Hindernisse hervorrufen. Diese Aufträge werden dann unter Anleitung entweder verhandelt, zurückgewiesen oder für eine spätere Bearbeitung vorgesehen.

    Der Ablauf der Methode

    1. Identifikation der Auftraggeber: Der Berater erfragt nach und nach die relevanten Auftraggeber und notiert jeden auf einem Blatt Papier. Der Protagonist formuliert den entsprechenden Auftrag für jeden Auftraggeber, wobei darauf geachtet wird, dass der Auftrag eine klare Erwartung enthält. Der Berater, die Beraterin kann auch nach weiteren relevanten Auftraggebern fragen.

    2. Platzierung der Aufträge: Der Protagonist sitzt in der Mitte, und die Aufträge werden um ihn herum angeordnet.

    3. Vorlesen der Aufträge: In einer Gruppen-Setting liest jedes Mitglied nacheinander einen Auftrag vor. Der Berater ermutigt den Protagonisten, darauf zu achten, bei welchen Aufträgen er Unstimmigkeiten verspürt. Nach einer angemessenen Zeit bringt der Berater das Karussell zum Stillstand.

    4. Einzelne Bearbeitung: Falls keine Gruppe vorhanden ist, übernimmt der Berater das Vorlesen und bewegt sich um den Protagonisten.

    5. Besprechung der Irritationen: Unter Anleitung des Beraters nennt der Protagonist den Auftrag, der die meisten Irritationen verursacht hat. Es wird diskutiert, was benötigt wird, um den Auftrag stimmiger zu gestalten, oder ob er zurückgewiesen werden sollte.

    6. Rollenwechsel: Der Protagonist äußert konkret, was er als unstimmig empfindet. Ein Gruppenmitglied, das den entsprechenden Auftrag vorgelesen hat, kann in die Rolle des Auftraggebers schlüpfen. Bei fehlender Gruppe kann ein Anker, wie z.B. ein Stuhl, verwendet werden.

    7. Auftragsformulierung: Der Protagonist formuliert den Auftrag um oder weist ihn zurück. Der Auftraggeber spricht den veränderten Auftrag aus, und der Protagonist lässt dies auf sich wirken.

    8. Fortführung: Der Protagonist kehrt in den Kreis zurück und benennt mit Unterstützung des Beraters den nächsten Auftrag, der zu Irritationen geführt hat.

    9. Abschlussgespräch: Es folgt ein kurzes Gespräch über die gemachten Erfahrungen und die veränderte Haltung des Protagonisten.

      10. Die Psyche und soziale Systeme

      Niklas Luhmann war ein deutscher Soziologe, der die Systemtheorie entscheidend geprägt hat. Sein Ansatz besagt, dass soziale Systeme (wie Organisationen) aus Kommunikationen bestehen und die individuelle Psyche lediglich eine Umwelt dieser Systeme darstellt. Dies bedeutet, dass das Verhalten und die Interaktionen von Individuen innerhalb einer Organisation nicht isoliert betrachtet werden können, sondern immer im Kontext des gesamten sozialen Systems zu verstehen sind.

      1. Soziale Systeme: Luhmann definiert soziale Systeme als Netzwerke von Kommunikationen, die sich selbst reproduzieren. Sie existieren unabhängig von den Individuen, die sie bilden. Individuen sind Teil des Systems, aber das System selbst hat eigene Eigenschaften und Dynamiken.

      2. Psyche als Umwelt: Die menschliche Psyche wird als eine Art von Umwelt für soziale Systeme betrachtet. Das bedeutet, dass die individuellen Erfahrungen, Gedanken und Emotionen der Mitglieder eines Systems nicht die primäre Basis für das Funktionieren des Systems sind, sondern dass die Kommunikationen innerhalb des Systems entscheidend sind.

      3. Selbstreferentialität: Soziale Systeme sind selbstreferenziell, d.h., sie beziehen sich auf sich selbst und entwickeln eigene Regeln, Normen und Strukturen. Die Psyche spielt eine Rolle, aber sie beeinflusst das System nicht direkt, sondern über die Kommunikation der Individuen.

        4. Die Auswirkungen dieser Überlegungen auf die Organisationsentwicklung und Beratung

        1. Fokus auf Kommunikation: In der Organisationsentwicklung sollte der Fokus verstärkt auf den Kommunikationsprozessen innerhalb des Systems gelegt werden. Berater müssen die Kommunikationsstrukturen, -muster und -inhalte analysieren, um das System besser zu verstehen.

        2. Systemische Sichtweise: Veränderungen sollten nicht nur auf individueller Ebene angestoßen werden, sondern auch auf der Ebene des gesamten Systems. Einzelne Schulungen oder Workshops könnten weniger wirksam sein, wenn sie nicht in die Kommunikationsdynamik des Systems eingebettet sind.

        3. Wechselwirkungen verstehen: Berater sollten die Wechselwirkungen zwischen individueller Psyche und sozialen Systemen betrachten. Es ist wichtig zu verstehen, wie individuelle Einstellungen und Verhalten durch die Kommunikationskultur und -struktur der Organisation beeinflusst werden.

        4. Interventionen gestalten: Interventionen sollten darauf abzielen, die Kommunikationsstrukturen zu verändern oder zu stärken. Beispielsweise könnten neue Kommunikationskanäle etabliert oder bestehende hierarchische Strukturen hinterfragt werden, um den Austausch und die Zusammenarbeit zu fördern.

          5. Insgesamt fordert der Ansatz von Niklas Luhmann eine tiefere und differenzierte Betrachtung von Organisationen und deren Dynamiken. Die menschliche Psyche ist in diesen Überelgungen natürlich wichtig, aber sie ist nur ein Teil des komplexen Gefüges, das ein soziales System ausmacht.

          Das SCARF-Modell

          Das SCARF-Modell wurde von David Rock entwickelt und beschreibt fünf Bedürfnisse, die das menschliche Verhalten in sozialen Situationen beeinflussen. SCARF steht für:

          1. Status: Das Bedürfnis, sich in sozialen Hierarchien als wertvoll zu fühlen.
          2. Certainty (Sicherheit): Das Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit und Kontrolle über die eigene Umwelt.
          3. Autonomy (Autonomie): Das Bedürfnis, Entscheidungen selbst treffen zu können.
          4. Relatedness (Verbundenheit): Das Bedürfnis nach sozialen Verbindungen und Akzeptanz.
          5. Fairness: Das Bedürfnis nach Gerechtigkeit und Gleichbehandlung.

            6. Internet-Links

            Hier sind einige nützliche Links, die weitere Informationen zum SCARF-Modell bieten:

            1. David Rock's Website - Informationen über das SCARF-Modell und seine Anwendung.
            2. NeuroLeadership Institute - Detaillierte Erklärungen und Ressourcen zu SCARF.
            3. MindTools Artikel über das SCARF-Modell - Überblick über das Modell mit praktischen Anwendungen.
            4. Wikipedia-Artikel über das SCARF-Modell - Grundlegende Informationen und Hintergrund.

              5. In eigener Sache

              Bei LinkedIn (Jürgen Stock) oder direkt per Mail ([email protected]) kannst Du mit uns in Kontakt treten, um uns Deine Themenwünsche, aber auch eigene Fragestellungen mitzuteilen. Wir freuen uns natürlich auch über Dein Feedback zu unseren bisherigen Folgen.

              Mehr zu unserer Coachingweiterbildung findest Du unter:

              https://www.sys-po.de/coaching-ausbildung/systemische-coachingausbildung/

              Mehr zu Nadine: https://www.sys-po.de/menschen-bei-syspo/

              Mehr zu Jürgen: www.juergen-stock.de

              1 hr
            5. 009: Transfer in der systemischen Beratung
              … und die Bedeutung des Kontextualisierens im systemischen Coaching

              Die Schritte der provokativen Operation (nach Dr. Edward de Bono)

              1.) Was ist Dein Ziel, Deine Frage?

              Z.B.: „Wie kann ich meinen Podcast besser vermarkten?“

              2.) Was sind Deine Vorannahmen in Bezug auf Dein Thema?

              Z.B.: Podcasts sind zum Hören gedacht
              Podcasts müssen kurz sein
              Etc. Etc.

              3.) Stelle dann einer Deiner Vorannahmen auf den Kopf:

              Z.B.: Unser Podcast ist nicht zum Hören, sondern zum Riechen

              4.) Nutze den kreativen Impuls dieser Provokation und setze Dich damit in Bewegung:

              Z.B.: Man könnte kleine, wohlriechende Podcast-Visitenkarten an Menschen verteilen, die sich dafür interessieren. Usw. usw.

              5.) Schaue anschließend darauf, welche Deiner „verrückten“ Ideen Potenzial hat, um weiter gedacht und verfeinert zu werden.

              6.) Stelle eine weitere Vorannahme auf den Kopf

              Der Transfer in der systemischen Beratung

              In dieser Folge sprechen wir über die Faktoren, die einen gelingenden Transfer begünstigen. U.a. kommt dabei die Methode der „Tiny Habits“ zur Sprache.
              Die Methode „Tiny Habits“ wurde von BJ Fogg entwickelt und basiert auf der Idee, dass kleine, leicht umsetzbare Gewohnheiten langfristig erfolgreich sind. Die wesentlichen Schritte sind:

              Identifiziere eine Gewohnheit:

              Wähle eine kleine Verhaltensänderung, die du umsetzen möchtest.
              Finde einen Anker:
              Verbinde die neue Gewohnheit mit einer bereits bestehenden Gewohnheit (z. B. nach dem Zähneputzen).
              Mach es einfach:
              Halte die neue Gewohnheit so klein, dass sie keine Überwindung kostet (z. B. 2 Minuten Dehnen).

              Ein Beispiel:

              Wenn du in Zukunft regelmäßig Liegestützen möchtest, könntest du folgendes umsetzen:

              Gewohnheit: Regelmäßig Liegestützen machen

              Anker: Nach jedem Toilettengang
              Einfach machen: Mache nach jedem Toilettengang zwei Liegestütze. Steigere die Anzahl der Liegestützen nach einer gewissen Zeit auf vier. Etc., etc.

              Die Methode des „Working out loud“

              Working Out Loud“ (WOL) ist eine Methode, die darauf abzielt, die Zusammenarbeit und das Lernen in Organisationen zu fördern, indem Individuen ihre Arbeit und Gedanken sichtbar machen. Die Idee ist, den Austausch von Wissen und Erfahrungen zu erleichtern und dadurch persönliche und berufliche Netzwerke zu stärken.

              Wesentliche Elemente der Methode:

              Transparenz: Teile deine Arbeit, Fortschritte und Herausforderungen mit anderen, um Feedback und Unterstützung zu erhalten.
              Netzwerken: Knüpfe Beziehungen zu Kollegen und anderen Fachleuten, um Wissen zu teilen und zu erweitern.
              Lernen: Durch die Reflexion über eigene Erfahrungen und den Austausch mit anderen wird kontinuierliches Lernen gefördert.
              Zielorientierung: Setze dir klare Ziele, die du durch das Teilen deiner Arbeit erreichen möchtest.

              Anwendung:

              Die Methode kann in Form von regelmäßigen Updates (z. B. in einem Blog, über soziale Medien oder in internen Plattformen) praktiziert werden, in denen man beschreibt, woran man arbeitet, welche Herausforderungen man sieht und welche Erfolge man feiert. Dadurch wirst man sichtbarer für andere und kann gleichzeitig wertvolles Feedback und neue Perspektiven gewinnen.

              In eigener Sache

              Unter www.selten-so-gedacht.de oder ganz direkt per Mail ([email protected]) kannst Du mit uns in Kontakt treten, um uns Deine Themenwünsche, aber auch eigene Fragestellungen mitzuteilen. Wir freuen uns natürlich auch über Dein Feedback zu unseren bisherigen Folgen.

              Mehr zu unserer Coachingweiterbildung findest Du unter:

              https://www.sys-po.de/coaching-ausbildung/systemische-coachingausbildung/

              Mehr zu Nadine: https://www.sys-po.de/menschen-bei-syspo/

              Mehr zu Jürgen: www.juergen-stock.de

              1 hr 7 min
            6. 008: Wie man eingefahrenen Denkmustern entkommt...
              ... und was das mit systemischer Beratung zu tun hat

              Das Buch, das 2001 den Impuls zur Gründung des vermutlich ersten deutschen Denkclubs gab:

              Dr. Edward de Bono

              De Bonos neue Denkschule
              mvg 2005

              Hier eine sehr klare und knappe Zusammenfassung der 6-Hüte-Methode:

              https://kreativitätstechniken.info/ideen-generieren/die-6-denkhute-von-de-bono/

              Die offizielle Internetseite von de Bono (der allerdings 2021 verstorben ist):

              https://www.debono.com

              Und hier noch eine autorisierte Seite, die Trainings zu den Denkwerkzeugen von de Bono anbietet:

              https://www.debonogroup.com/edward-de-bono/

              Last, but not least: Mein Buch „Das wäre doch gedacht!“ ist die Quintessenz meiner fast vierjährigen Reise im und mit dem Denkclub. Es ist ursprünglich im Kösel-Verlag erschienen und inzwischen bei mir direkt erhältlich.

              Bei Interesse bitte einfach unter [email protected] melden.

              Nähere Informationen rund um unsere Coaching-Ausbildung sind hier zu finden:

              https://www.sys-po.de/coaching-ausbildung/systemische-coachingausbildung/

              42 min
            7. 007: Achtsamkeit in der systemischen Beratung (Teil 2)
              Mit unserem Special-Guest Frank Busch

              Liebe HörerInnen und Hörer,

              im Folgenden ein paar Literaturhinweise, die aus unserer Sicht eine sehr lohnenswerte Lektüre darstellen.

              Eine kurze Geschichte des Kosmos

              Ken Wilber
              Fischer Taschenbuch, 1997

              The Miracle Of Mindfulness: The Classic Guide to Meditation by the World's Most Revered Master

              Thich Nhat Than
              Rider, 2008

              Full Catastrophe Living: Using the Wisdom of Your Body and Mind to Face Stress, Pain, and Illness

              Jon Kabat-Zinn
              Bantam Books, 2013

              „Full Catastrophe Living“ auf Deutsch:

              Gesund durch Meditation: Das große Buch der Selbstheilung mit MBSR
              Jon Kabat-Zinn
              Knaur MensSana, 2019

              Wherever You Go, There You Are: Mindfulness meditation for everyday life

              Jon Kabat-Zinn
              Piatkus, 2004

              Das weise Herz: Die universellen Prinzipien buddhistischer Psychologie

              Jack Kornfield
              Arkana, 2008
              **
              Mindfulness for Coaches: An Experiential Guide**
              Michael Chaskalson, Mark McMordie
              Routledge, 2017

              **Die Tiny Habits®-Methode: Kleine Schritte, große Wirkung **

              Dr. BJ Fogg
              btb Verlag, 2021

              Plum Village App

              https://plumvillage.app

              In eigener Sache

              Unter www.selten-so-gedacht.de oder ganz direkt per Mail ([email protected]) kannst Du mit uns in Kontakt treten, um uns Deine Themenwünsche, aber auch eigene Fragestellungen mitzuteilen. Wir freuen uns natürlich auch über Dein Feedback zu unseren bisherigen Folgen.

              Mehr zu unserer Coachingweiterbildung findest Du unter:

              https://www.sys-po.de/coaching-ausbildung/systemische-coachingausbildung/

              Mehr zu Nadine: https://www.sys-po.de/menschen-bei-syspo/

              Mehr zu Jürgen: www.juergen-stock.de

              31 min
            8. 006: Achtsamkeit im systemischen Coaching (Teil 1)
              Mit unserem Special-Guest Frank Busch

              Zwei Buchtipps zu den Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen westlichen und buddhistischen psychologischen Konzepten:

              Die Heilkraft buddhistischer Psychologie

              von Thich Nhat Hanh
              (Goldmann, 2013)

              Das weise Herz: Die universellen Prinzipien buddhistischer Psychologie

              von Jack Kornfield
              (Arkana Verlag, 2008)

              Ein sehr interessanter und differenzierter Artikel des Buchautors und Ken Wilber Schülers Wulf Mirko Weinreich zum Unterschied zwischen Prä- und Transrationalität:

              http://www.integrale-psychotherapie.de/praetrans.html

              52 min
            9. 005: Der Umgang mit Ambivalenz im systemischen Coaching
              Systemisches Live Coaching - Das Konzept der inneren Antreiber - 100 Gebote systemischer Beratung

              Interdependenz & Transformational Leadership

              Neben etlichen anderen Autoren ist es auch Otto Scharmer, der darauf hinweist, wie in unserer vom naturwissenschaftlichen Weltbild geprägten Kultur die Annahme besteht, dass es einen objektiven Beobachter gibt, der „die Welt da draußen“ unvoreingenommen und im Grunde völlig losgelöst von ihr beobachten und beschreiben kann. Es gibt immer deutlichere Hinweise, dass diese Idee zu kurz greift, weil sie die Verwobenheit und die Interdependenzen allen Lebens nicht berücksichtigt.
              Das naturwissenschaftliche Weltbild vermag die Funktion von Maschinen sehr gut zu erklären, stößt aber schnell an seine Grenzen, wenn es um die komplexen Zusammenhänge von biologischen Organismen oder sozialen Systemen geht. Wir haben das Phänomen „Bewußtsein“ im naturwissenschaftlichen Weltbild im Grunde ausgeklammert, weil es von unseren rein mechanistischen Vorstellungen nicht erklärt werden kann. Otto Scharmer bezeichnet das als den „blinden Fleck“ unserer westlichen Weltsicht. Er lädt uns ein, den Blick des vermeintlich objektiven „Beobachters“ auf sich selbst zu richten („den Bewußtseinstrahl umzulenken“), um damit wieder in den Blick zu bekommen, wie unser Bewußtsein nicht losgelöst von seiner Umwelt existiert, sondern existenziell mit ihr verwoben ist. Andere (wie z.B. der inzwischen verstorbene vietnamesische Mönch Thich Nhat Hanh) haben dieses Phänomen auch „Interbeing“ genannt - alles ist in wechselseitiger Abhängigkeit miteinander verwoben, Bewußtsein und Materie können nur unter Verlust isoliert voneinander betrachtet werden. Verändert sich unser Bewußtsein (unsere Wertesysteme, Glaubenssätze, Überzeugungen) muß das im Rahmen dieser Interdependenzen Auswirkungen auf die „äußere“ Welt haben. Oder wie es eben Ghandi schon vor langer Zeit zum Ausdruck gebracht hat: „Sei Du selbst die Veränderung, die Du in der Welt sehen möchtest.“
              Solche Ideen liegen in meinem Verständnis auch moderneren Führungskonzepten wie dem „Transformational Leadership“ zu Grunde.

              (Mehr dazu bei Otto Scharmer, Essentials der Theorie U, Carl-Auer-Verlag)

              Arbeit an eigenen Glaubenssätzen

              Die in der Sendung zur vertieften Erkundung vorgeschlagene Frage:
              „Was denkst Du würde passieren, wenn Deine gewohnheitsmäßige Anstrengung aufhört?“
              In dem von uns vorgeschlagenen Verfahren würde man sich diese Frage entweder selbst immer wieder stellen, darauf achten, welche Gedanken, Bilder, Assoziationen und Empfindungen aufsteigen, um sie sich anschließend wieder zu fragen.
              In einer anderen Variante könnte einem ein Erkundungspartner diese Frage stellen, auf unsere Antwort warten und sie danach wieder und wieder und wieder zu stellen (z.B. für einen Zeitraum von 15 min). Die Erfahrung zeigt, dass mit diesem Vorgehen recht schnell halbbewußte, aber auch verborgene und bis dato unbewußte Glaubenssätze und Überzeugungen ins Bewußtsein gebracht werden können.

              In eigener Sache

              Unter www.selten-so-gedacht.de oder ganz direkt per Mail ([email protected]) kannst Du mit uns in Kontakt treten, um uns Deine Themenwünsche, aber auch eigene Fragestellungen mitzuteilen. Wir freuen uns natürlich auch über Dein Feedback zu unseren bisherigen Folgen.

              Mehr zu unserer Coachingweiterbildung findest Du unter:

              https://www.sys-po.de/coaching-ausbildung/systemische-coachingausbildung/

              Mehr zu Nadine: https://www.sys-po.de/menschen-bei-syspo/

              Mehr zu Jürgen: www.juergen-stock.de

              52 min
            10. 004: Auftragsklärung in der systemischen Beratung
              Von Mustern des Gelingens und der Bedeutung des Pacing im systemischen Coaching

              Muster des Gelingens

              Im hypnosystemischen Arbeiten gibt es die folgende, zentrale Hypothese: „Erlebte Realität ist das Ergebnis von (willkürlicher und unwillkürlicher) Aufmerksamkeitsfokussierung.“

              Je nachdem, wo wir unsere Aufmerksamkeit hinrichten, werden in unserem Gehirn andere Netzwerke aktiviert, die wiederum die Tendenz haben, ähnlich gelagerte Netzwerke zu aktivieren. Dieses Konzept basiert auf der Hebbschen Regel: „Cells that fire together, wire together.“ Gehirnzellen, die zusammen feuern, verbinden sich und haben später die Tendenz wieder zusammen in Aktion zu treten (die Hebbsche Lernregel ist ein fundamentales Prinzip in der Neuroplastizität und bildet auch die Grundlage für das Lernen. Sie wurde vom Psychologen Donald Olding Hebb schon 1949 formuliert).
              Wenn wir also auf bestimmte Erlebnisinhalte fokussieren, die mit Ressourcen und Kompetenzen verbunden sind, dann gibt es in unserem Gehirn eine starke Tendenz verwandte Netzwerke ebenfalls mit anzuregen. Damit wird häufig – ähnlich wie auch bei negativen emotionalen Spiralen – ein positiver Kreislauf in Gang gesetzt. Andere haben es so formuliert: „Energy flows where attention goes.“
              Wenn wir also unsere Aufmerksamkeit auf Muster des Gelingens lenken, hat das häufig sehr stärkende Auswirkungen auf unser Erleben beziehungsweise das unseres Teams und/oder unserer Organisation.
              Wenn wir in Kontakt mit unseren Ressourcen kommen, fallen uns häufig auch mehr und angemessenere Ideen im Umgang mit unseren Problemen ein. Außerdem ist der Vorteil dieses Vorgehens, dass wir und unsere Kolleginnen voneinander lernen können. Wir tauschen uns darüber aus, welche Elemente und Aktivitäten zu gelingender Kooperation geführt haben und können uns diese bewusst machen. Damit wird ein Prozess in Gang gesetzt, den man auch als „Lernen von sich selbst“ bezeichnen könnte. Dies ist ein zentraler Gedanke im Zusammenhang mit der Konzeption der lernenden Organisation – eine Organisation lernt von sich selbst, indem sie Räume dafür schafft, gelingende Kooperationsmuster zu reflektieren, diese zu benennen und damit weiter zu stabilisieren.

              Auftragsklärung

              Die im Podcast erwähnte Formel zur Auftragsklärung lautet:

              3 x A = K (Anlass + Anliegen + Auftrag = Kontrakt)

              Die Auftragsklärung spielt eine zentrale Rolle in der systemischen Beratung.

              Sie ist oft der erste Schritt in der Beratung. Das Ziel ist es, eine kundenorientierte Arbeitsbeziehung, eine Problemdefinition und eine Wahl des Beratungsfokus zu erreichen.

              Die Auftragsklärung ist ein zentrales Thema für BeraterInnen. Es wird gefragt, was der Auftrag hinter dem Auftrag ist. Es wird auch untersucht, ob der Kunde wirklich das will, was er sagt, oder ob er vielleicht etwas anderes will und es (noch) nicht bemerkt hat.
              Eine ausdrückliche Auftragsklärung ist meist sinnvoll und dient während der Beratung als laufende Überprüfung, über welche Themen gesprochen werden soll und ob die Beratung grundsätzlich in die richtige Richtung läuft.
              Die Auftrags- und Kontextklärung ist von entscheidender Bedeutung. Ziel der Kontextklärung ist es, das Macht- und Interessensfeld einer geplanten Maßnahme zu erkunden.
              Die Auftragsklärung kann sowohl als Perspektive (etwas, das man immer im Auge behalten sollte) als auch als Ereignis (ein konkret inszenierter Akt) betrachtet werden.
              Hier sind einige Schritte, die zu einer soliden Auftragsklärung beitragen:

              Zunächst ist es wichtig, eine klare und präzise Frage zu stellen, um herauszufinden, worum es dem Kunden eigentlich geht. Dies kann oft dazu führen, dass der Kunde seine ursprünglichen Gedanken und Wünsche überdenkt und möglicherweise zu neuen Erkenntnissen kommt.

              Es ist wichtig, den Kunden nicht nur zu fragen, was er will, sondern auch zu untersuchen, ob er wirklich das will, was er sagt, oder ob er vielleicht etwas anderes will und es (noch) nicht bemerkt hat.
              Die Auftragsklärung sollte nicht nur als ein Prozess des Abfragens und Klärens dessen, was ist, betrachtet werden, sondern auch als ein Prozess des Erfindens einer neuen Geschichte oder einer neuen Auftragslage. Der Prozess der Auftragsklärung kann als die erste (und bedeutsame) Intervention betrachtet werden, die BeraterInnen in einem System platzieren.
              Es ist auch eine Möglichkeit, die Auftragsklärung als einen laufenden Prozess zu betrachten, der während der gesamten Beratung fortgesetzt wird. Dies ermöglicht es, die Themen, über die gesprochen werden soll und die allgemeine Richtung der Beratung kontinuierlich zu überprüfen.
              Schließlich kann es nützlich sein, dem Kunden Bilder oder Ideen zu spiegeln, die im Gespräch auftauchen, da dies oft mehr Informationen für den Auftrag liefert als das bloße Fragen nach Konzepten.

              Pacing

              Das Konzept des Pacing hat für die systemische Beratung große Relevanz. Es bezieht sich auf die Fähigkeit des Beraters, sich auf so vielen Ebenen wie möglich auf die Erlebnisprozesse der KlientInnen einzustellen und diese wertschätzend zu begleiten. Dies kann auf verschiedenen sinnlichen Ebenen geschehen und bezieht sich nicht nur auf die bewusst-willentliche Ebene, sondern auch auf nonverbale Prozesse.

              Der Berater sollte die momentane Weltsicht der Klienten im Kontext der Beratung würdigen und diese als Information über deren anerkennenswerte Bedürfnisse und Zielvorstellungen nutzen, die mit der Beratung erreicht werden sollen.
              Aus systemischer Sicht muss beachtet werden, dass ein optimales Pacing für eine relevante Person im Problemsystem oder im Lösungssystem nicht unbedingt ein gutes Pacing für andere Beteiligte sein muss.
              Darüber hinaus sollte der Berater nicht nur das Pacing der Klienten im Auge haben, sondern auch seine eigenen Arbeitsbedingungen. Wenn diese vernachlässigt werden, kann dies zu Druck, Verwirrung und Angst führen und die Fähigkeit des Beraters, sein optimales Know-how im Dienst der Klienten zu entfalten, beeinträchtigen.

              In eigener Sache

              Unter www.selten-so-gedacht.de oder ganz direkt per Mail ([email protected]) kannst Du mit uns in Kontakt treten, um uns Deine Themenwünsche, aber auch eigene Fragestellungen mitzuteilen. Wir freuen uns natürlich auch über Dein Feedback zu unseren bisherigen Folgen.

              Mehr zu unserer Coachingweiterbildung findest Du unter:

              https://www.sys-po.de/coaching-ausbildung/systemische-coachingausbildung/

              Mehr zu Nadine: https://www.sys-po.de/menschen-bei-syspo/

              Mehr zu Jürgen: www.juergen-stock.de

              43 min

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