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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是IRR（內部報酬率）。

所謂的「內部報酬率（Internal Rate of Return , IRR）」指的是─能夠使未來現金流入（inflows）的現值等於未來現金流出（outflows）的現值的折現率，或者可以解釋成是─使投資方案凈現值（NPV）為0的折現率。

對應到企業在投資新產品開發專案時，當「內部報酬率」其數值愈高，則表示該項投資具有吸引力。在多個新產品專案進行比較時，可以運用產品組合管理（Product Portfolio Management, PPM）作為專案的篩選基礎。

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以上是今天針對IRR（內部報酬率）的解說，如果想獲取更多知識內容，歡迎加入我們的產品學院。「術語通」，我們下次見。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是ROI（投資報酬率）。

相信大部分人對「投資報酬率」的概念都耳熟能詳，這項指標最主要是用來評量企業投資專案的金額能夠創造多少的附加價值。

對應到企業投資新產品開發專案來說，通常會持續多年，最終產品在其生命週期內會以不同的價格進行銷售，因此，在產品組合管理（Product Portfolio Management, PPM）中將不同新產品專案進行比較時，都會折算（discounted）成當前現金價值（Present Value, PV）的「投資報酬率」會更合理。

因此，所謂的「投資報酬率（Return on Investment, ROI）」，是用來評估新產品開發專案可行性的常用財務指標，也是企業用來衡量專案獲利能力的標準測量方法之一。

大多數公司能接受的最低「投資報酬率」稱之為「必要報酬率」，亦是組織預期可自相同風險投資中獲得之報酬，該比率亦稱折現率（discount rate）﹑公司門檻率（hurdle rate）﹑資金成本（cost of capital）或資金機會成本（opportunity cost of capital）。

ROI 公式如下：

ROI =（總折現收益 - 總折現成本）/ 總折現成本

對企業高層及產品經理來說，只有超過公司最低門檻率的新產品開發專案才值得往下進行。此外，ROI也是一家企業資產配置良好程度的指標，通常來說，ROI愈大愈好。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Return on Customer（顧客報酬率）。

相信大部分人對投資報酬率（ROI）的概念都耳熟能詳，ROI這項指標是用來評量企業投資的金額能夠創造多少的附加價值。然而，我們卻找不到對等的指標，可用來評量「顧客」這項對企業來說，最稀有而珍貴資產。

顧客報酬率（ROC）是企業的一項新指標，主要用來評量企業開發顧客、維繫顧客和擴大顧客群所能創造的價值。ROC 的計算方式如下：

顧客報酬率（ROC） = ( 當期現金流量 + 顧客價值變動 ) / 期初顧客價值總額

■ 當期現金流量是指，公司在這段期間能夠藉由產品和服務創造的營收。

■ 顧客價值是指，公司預期顧客終身能夠創造現金流量總額的淨現值。

■ 顧客價值變動是指，公司在這段期間各項活動造成顧客價值增減的變化。

如果ROC是正的，代表公司正從顧客身上創造價值，而價值產生的途徑可能是當期銷售成長，或是顧客未來和公司擴大交易規模的可能性增加。顧客價值變動直接反映出未來交易產生的終身價值，這項變量本質上是顧客未來與公司交易產生現金流量的折現價值。相反地，如果ROC是負的，代表公司正在破壞顧客的終身價值，也就是說你在未來很難從顧客身上創造獲利。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是一種銷售預估的財務模型A-T-A-R Model。

在新產品開發的初期，產品經理所面對的是一連串的不確定性，這當中包括技術、市場、競爭等問題，將導致新產品的財務預估難以掌握。因此，在初期「市場機會辨識」階段，要避免錯估情勢、預測高估，產品經理可以採用「A-T-A-R Model」做為產品銷售預估。

A-T-A-R Model 通常被用來建構銷售或獲利預測，該模型通常運用在消費性產品（Fast Moving Consumer Goods, FMCG）的銷售預估，公司可以將過去累積下來的新產品經驗來發展模型的參數，以及校正他們取自消費者的原始百分比率，更重要的是能藉此調整後續行銷戰術的內容及預算。

其中A-T-A-R所代表的涵義為：

(1) Awareness：表示消費者對於該商品「知曉」的百分比程度（%）。

(2) Trial：指的是消費者購買該產品（第一個）「試用」的百分比程度（%）。

(3) Availability：指的是消費者可以透過「銷售通路」買到該產品的百分比程度（%）。

(4) Repeat：指的是消費者除了購買試用（第一個）外還會「再購買」（第二個）的百分比程度（%）。

對產品經理來說，透過 A-T-A-R Model，除了可以做出產品的銷售預估之外，更能夠適時調整行銷策略與戰術，避免做出「打高空」的決策。

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Balanced Scorecard（平衡計分卡）源自於1992年，由美國哈佛商學院(HBS)教授Robert S. Kaplan與其好友David P. Norton有感於傳統的績效評核制度，過度重視財務面表現，而輕視其他3個構面的表現，因此在《哈佛商業評論》中，發表了一篇題為《平衡計分卡：驅動績效的指標》(Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance)，提倡以一套更「平衡」的衡量標準，協助企業透過自我監督發掘問題，進而規劃更長遠的戰略目標；這便是「平衡計分卡」的存在目的與由來。

Balanced Scorecard（平衡計分卡）簡稱為BSC，是一套全方位的績效量尺，分別從「財務」、「顧客」、「企業內部流程」與「學習成長」四個構面，衡量企業內外部績效，並協助藉由衡量企業當前績效，擬定長程策略目標方案。

BSC的重點，在於達成上述四個構面的平衡。所謂的「平衡」，指的是以下三個面向：

(1)企業內部與外部的平衡：外部著重財務與顧客，內部則指企業內部流程與學習成長。

(2)財務與非財務面的平衡。

(3)短程績效與長程企業發展的平衡。

BSC不但是一套績效管理系統，也是一套戰略規劃工具。企業可藉由對四個關鍵構面的評測，達成其營運目標。由於不同的管理活動，對於績效數據的要求、度量方式也不盡相同，所以目前BSC已經演化至第3代，可針對不同的策略規劃與管理需求，進行有效地績效管理。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是ARPU（Average Revenue Per User）。

所謂的ARPU就是每用戶平均收入。

ARPU注重的是一個時間點內（如：每個月），運營商從每個用戶身上所得到的利潤。很明顯地，高端的用戶越多的話，ARPU越高。在這個時間段，從運營商的運營情況來看，ARPU值高說明利潤高，在這段時間效益好。

舉例來說，從電信商角度來看，如果有新業者加入後，接續費與專線租金將會有降價空間，行動通話費率也將會調降，ARPU 就會有下降的的趨勢。

就數字面而言，ARPU對於股東的意義在於，投資者不僅要看企業現在的贏利能力，更關注企業的發展能力。ARPU值高，則代表企業的目前利潤值較高，發展前景好，有投資可行性。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是AARRR Model（行銷漏斗模型）。

「AARRR Model」 是由矽谷知名育成中心 500 Startups 的創辦人 Dave McClure 所提出的一組評量指標，這些指標描述了不同階段的使用者行為，我們則可以藉此瞭解目前事業發展的狀況。

「AARRR Model」轉化漏斗模型共有5個重要環節：

1. 獲取用戶（Acquisition）：

指讓潛在使用者首次接觸到產品，或者可以更寬泛地理解為「吸引流量」、「用戶量成長」。其來源途徑可能多種多樣，如藉由搜尋引擎發現、點擊網站廣告進入、看到媒體報導下載等。如果以開一家餐廳為例，那麼這就像是餐廳在確定了選址、開張營業後，需要努力招徠熙熙攘攘的過往人群進店一樣，既可以在店門口散發傳單，也可以開展免費試吃活動，或者邀請當地的美食節目拍攝一期宣傳特輯。不同的推廣方式，投入的成本各不相同，吸引到顧客的原因也千差萬別。有的人不遠千里慕名而來，有的人純粹是想換換口味，還有的人剛好被「免費」二字所吸引。無論出於何種原因，只要有人肯一腳踏進店門，這就算是良好的開端。

2. 提高活躍度（Activation）：

獲取到用戶後下一步是引導用戶完成某些「指定動作」，使之成為長期活躍的忠實用戶。這裡的「指定動作」可以是填寫一份表單、下載一個軟體、發表一篇內容、上傳一張照片，或是任何促使他們正確而高效使用產品的行為。如同餐廳吸引來顧客，但如果顧客只是傻站在裡面無所事事，那麼就無法給餐廳帶來實際生意。正確的做法是藉由店內陳設佈置和服務生主動引導，讓顧客馬上明白：哪裡有空位可以就座，從何處獲取功能表，如何使用優惠券，怎樣辦理會員卡，以及跟別人拼桌時如何相處等。

3. 提高留存率（Retention）：

在解決了用戶的活躍度問題後，另一個問題又冒了出來。用戶來得快，走得也快。產品缺乏黏性，導致的結果是，一方面新用戶不斷湧入，另一方面他們又迅速流失。我們都知道，通常留住一個老用戶的成本要遠遠低於獲取一個新用戶的成本。因此提高使用者留存，是維持產品價值、延長生命週期的重要手段。一家餐廳，如果物美價廉、獨具特色，或者在某方面有別人難以複製的核心優勢，那麼顧客就願意反覆光臨，成為老主顧。「一次性買賣」在市場上難以立足，而真正的可取之道是成為一家百年老店。

4. 增加收入（Revenue）：

商業主體都是逐利的，很少有人創業只是純粹出於興趣，絕大多數創業者最關心的就是收入。即使是互聯網時代的免費產品，也應該有其獲利模式。在一家客源穩定的餐廳裡，增加收入可以透過制定行銷策略、拓展外送業務、提高用餐高峰期翻桌率等途徑達成。而在互聯網行業，除了直接向用戶收費，還可以透過廣告展示、業務分紅等方式向其他利益方收取費用。

5. 傳播推薦（Referral）：

社交網路的興起促成了基於使用者關係的病毒傳播，這是低成本推廣產品的全新方式，運用妥當將可能引發奇妙的鏈式成長。這就如同檢驗一家餐廳是否足夠有人氣，就看有多少顧客願意主動向身邊的朋友推薦。口碑的力量是無窮的，來自熟人的好評往往比高高在上的權威評鑒更具說服力。

從獲取用戶到傳播推薦，整個AARRR 轉化漏斗構成了一條螺旋上升的產品使用週期閉環。成長價值正是透過不斷地「腦力激盪→排定優先順序→測試→分析→常態化部署」來優化產品策略，減少這當中每個環節的不必要損耗，提高轉化效率，從而不斷擴大自己用戶群體的數量和品質。

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根據史丹佛大學教授，同時也是矽谷知名創業導師，史蒂夫布蘭克（Steve Blank）在《The Startup Owner's Manual》提及，計算一個創業市場需要估計TAM、SAM、SOM的價值，所以簡單來分有三類：

1.整體潛在市場（Total addressable market, TAM）：是指一款產品或服務在現有市場上真正的潛在可以達到的市場規模，或者說你希望產品未來希望覆蓋的消費者人群規模。

2.服務可觸及市場（Service addressable market, SAM）：即你的產品可以的覆蓋人群。

3.可獲得服務市場（Serviceable Obtainable Market, SOM）：即你的產品實際可以服務到的市場範圍，這要考慮到競爭、地區、銷售通路等其他市場因素。

簡單來說，SOM 代表產品或服務的短期銷售潛力，SAM 代表產品或服務的目標市場份額有多大，TAM 代表整理產品或服務的潛在規模。

整體而言，SOM 和 SAM 是企業的短期目標，因此是最重要的目標，如果企業無法在細分市場獲得成功，那麼要佔據更大的市場就無從談起了。所以在評估市場規模時，要重點關注SOM與SAM。

總結來說，創業與產品開發都是從零到一的過程。假設老闆就是投資者，對產品經理來說，最重要的不是你所計算的市場規模多麼真實多麼驚人，而是這個觀點要多麼可行才能讓投資者（老闆）信服你，然後來投資（新產品）。

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有矽谷創業教父之稱Steve Blank發現到，傳統矽谷新創公司的產品開發方法如同「火箭發射模式」：先有一個很棒的idea，用戶肯定會喜歡，開始撰寫商業計畫書，並著手尋求資金及開發產品，最終如火箭般發射成功。這種模式最終在沒有得到任何來自於市場端的驗證，導致一系列的商業產品的慘敗，從摩托羅拉的銥計劃到Segway（賽格威）代步車，這些錯誤的根源是：「它們以為，有產品就會有客戶。」

因此 Steve Blank 在《頓悟的四個步驟》（The Four Steps to the Epiphany）一書中提出一個流程，也就是在整個產品開發週期中，打造一個連續性的顧客回饋循環（customer feedback loop），而這套方法就稱之為Customer Development Model or Process（顧客開發模型或流程）。

顧客開發流程分為以下四個步驟：

步驟1.探索顧客（Customer Discovery）

探索顧客的目的就是要找出「誰」才是真正的客戶，因此，需要大量的市場研究。

Blank建議新產品開發團隊“走出辦公室”以找到他們的市場和顧客。

具體的方法是尋找「早期採用者（Early adopters）」，了解他們的需求，證明目前最小可行化產品（MVP）能夠解決他們的問題。

步驟2.驗證顧客（Customer Validation）

驗證顧客只有在目標顧客和市場確定後，它才能發生。例如：顧客是否願意購買現階段的產品嗎？產品定位和公司定位是否適切？

如果這個階段不起作用，那就表示新產品開發團隊必須回到第一個步驟重新開始探索顧客。簡單來說，前面兩個步驟就是一個反覆迭代的過程。

步驟3.創造顧客（Customer Creation）

創造顧客的目的在於：鼓勵企業避免在行銷上花費過多，直到已經獲得第一個客戶為止。因此，步驟2就非常重要了，這樣可以防止新產品開發團隊繼續在不存在且無法創建的市場和顧客上浪費太多資源。

步驟4.建立公司（Company Building）

真正到建立公司必須在流程結束時進行，因為過早的支出會使公司處於脆弱的財務狀況。如果新產品開發團隊開始向尚未確定的顧客投入巨額資金，那麼當業務確實展開時，很難確保財務的真實狀況。

對應到新產品開發流程，顧客開發方法中，每個階段都是帶有箭頭的圓環，意思是：身為PM，你必須不斷重複顧客開發流程中每個步驟的循環，直到達到目標，然後才能進入下一階段。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Innovation Landscape Map（創新地貌圖）。

Innovation Landscape Map（創新地貌圖）係由美國哈佛大學教授 Gary P. Pisano 於2015年在《You Need an Innovation Strategy》一文中所提出，用「商業模式改變」與「技術改變」程度兩個構面，依其維持與改變的組合，將創新類型分為四種：例行式創新（routine innovation）、破壞式創新（disruptive innovation）、激進式創新（radical innovation）與結構式創新（architectural innovation）。

茲分述如下：

1. 例行式創新：以公司現有的技術能力為基礎，也符合現有的商業模式，適用於目前的顧客基礎。例如微軟的Windows 作業系統以及蘋果的iPhone推出系列的產品。

2. 破壞式創新：以公司現有的技術能力為基礎，但進行新的商業模式創新。例如Google為行動裝置推出的Android作業系統，採免費發送；中華電信MOD（Multimedia on demand）隨選視訊服務。

3. 激進式創新：運用現有的商業模式，但進行新的技術能力創新。例如藥廠在現有的商業模式，運用基因工程和生物技術發展新藥的方式；電信公司發展光纖電纜。

4. 結構式創新：結合技術突破和商業模式破壞的創新，例如傳統攝影底片大廠的柯達（Kodak）或是擁有拍立得技術的寶麗來（Polaroid）公司，不過，要跨入數位領域時，必須精通一些全新的能力，包括固態電子用品、相機設計、軟體、顯示技術等能力，以及營收獲利的模式，而不是只在傳統的耗材，必須考慮新的服務創新模式。

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