術語通

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Empathy Map（同理心地圖）。

在說明「同理心地圖」之前，我們先來了解一下「同理心」的意思。

「同理心」（Empathy）是一個心理學概念，最早由心理學家、人本主義大師卡爾．羅傑斯（Carl Ransom Rogers）提出。「同理心」又叫做換位思考，指的是站在對方立場設身處地思考的一種方式，也就是能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，並站在他人的角度思考和處理問題。要真正做到同理，最重要的是傾聽與觀察，而非快速下判斷。另外，產品經理使用同理心地圖（Empathy Map）也可以在產品設計發想初期，協助設計師做好使用者同理的思考與分析。

同理心地圖是由美國顧問公司XPLAN所提出，目的是協助使用者快速跳脫以自我為中心的框架。使用同理心地圖之前，要先確定好使用者的情境脈絡（Context），還有使用者在這個情境底下的目的或任務。

同理心地圖分為上下兩部份，上半部分為以下四個面向：

1. Think & Feel : 想法與態度、立場與觀點。

2. See : 使用者所看到的（人的行為、事物、環境）。

3. Hear : 使用者所聽見的（周遭的人說什麼、其他影響者說什麼、環境的聲音）。

4. Say & Do : 使用者說的話或表現出的行為。

這四個問題可以協助產品經理釐清所接受到的訊息，接著將所見、所聞、所感加以歸納分類，以得到下半部兩點結論：

1. Pain : 真正困擾使用者的、讓人煩惱痛苦的痛點（恐懼、挫折、障礙）。

2. Gain : 使用者內心真正想要的東西、想做的事、想獲得的價值（期待、需要、成就）。

對產品經理來說，唯有先搞清楚使用者在講什麼、在想什麼，充分了解他們的想法及感覺（同理心），才能做出消費者真正需要及想要的產品（洞察力）。

以上是今天針對Empathy Map（同理心地圖）的解說，如果想獲取更多知識內容，歡迎加入我們的產品學院。「術語通」，我們下次見。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Product Use Testing （產品使用測試）。

所謂 Product Use Testing（產品使用測試）指的是在正常操作情況下測試 Prototype（原型），有時也稱為"field testing”（實地測試）或是”user testing”（使用者測試）。

關於產品是否可正常運作，一般公司的做法是會在內部先進行所謂的"Alpha"測試（實驗室測試）、之後才會到顧客端進行"Beta"測試，以確認產品是否沒有”bugs”（臭蟲），有時候"Beta"測試無法迎合所有開發者的需求，另外，使用者也可能沒有足夠的時間來判斷新產品是否符合他們的需求，或者具有成本效益。因而，出現了所謂的"Gamma"測試，這是一種理想的產品使用測試，為了通過這項測試，不論花多長時間，都必須解決任何顧客對於新產品所提出的問題（例如：生技醫藥）。

以軟體開發為例，Alpha版本通常會送到開發軟體的組織或某群體中的軟體測試者作內部測試。在市場上，越來越多公司會邀請外部客戶或合作夥伴參與其測試。這會使得該軟體在此階段有更大的可用性測試。Beta版本是軟體最早對外公開的軟體版本，開放大眾參與測試。一般來說，Beta包含所有功能，但可能有一些已知問題和較輕微的bugs。

以上是今天針對Product Use Testing （產品使用測試）的解說，如果想獲取更多知識內容，歡迎加入我們的產品學院。「術語通」，我們下次見。

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所謂的NABC（Need, Approach, Benefits, Competition）是一種創業投資家慣用的概念。對產品經理來說，更是一套科學的產品分析法，茲分述如下：

Needs：需求

N1，用戶最基本需求是什麼？

N2，市場有多大？

N3，產業鏈如何構成？

N4，產業發展趨勢如何？

N5，延伸的需求有哪些？

Approach：解決方案

A1，解決方案如何構成？

A2，需求優先級如何定義？

A3，技術可行性如何？

A4，有無政策、法規風險？

A5，版本如何規劃，發布路線圖如何定義？

A6，各個版本的營銷思路如何？重心是什麼？

Benefits：盈利模式

B1，盈利模式如何？

B2，盈利期望（時間、數目）？

B3，各版本的盈利預計？

B4，投入產出評估？

Competition：競爭分析

C1，行業鏈的競爭，被替代可能性如何？

C2，重點競爭對手有哪些？

C3，各個階段，各個版本的目標競爭對手是誰？

C4，各個階段對重點對手SWOT分析，USED策略【註1】。

對產品經理來說，競品分析是必不可少的，通過對競爭對手的分析，不僅可以了解自己與競爭對手的差距，還能更深入的了解用戶的需求，從而改善自己，更好的滿足用戶。

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Brand Driver Model是由McKinsey顧問公司所發展的一套用來評估企業品牌訊息溝通影響性的工具。使用兩個維度（差異化/相關性）所產生的四種屬性（Drivers, Antes, Neutrals, Fool's gold）以用來評估何種屬性對於該產品的品牌定位是最適合的，有學者將其稱為Kano model（狩野模型）的改良版，說明如下：

(1). Drivers : 相對競爭對手其差異化"高"且與顧客需求的相關性也"高"。

(2). Antes : 相對競爭對手其差異化"低"(也就是說該有的都有)，但與顧客需求的相關性"高"。

(3). Fool's gold : 相對競爭對手其差異化"高"，但與顧客需求的相關性"低"，雖有差異化，但顧客不買單。

(4). Neutrals : 相對競爭對手其差異化"低"且與顧客需求的相關性也"低"。

以上是今天針對Brand Driver Model（品牌訊息溝通模型）的解說，如果想獲取更多知識內容，歡迎加入我們的產品學院。「術語通」，我們下次見。

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Perceptual Map（定位圖或知覺圖）指的是消費者對某一系列產品或品牌的認知和偏好的形象化表述。其目的是嘗試將消費者或潛在消費者的感知用直觀的、形象化的圖像表達出來。特別是用在單一產品、產品線系列，品牌的定位方面，也會用於描述企業與競爭對手的相對位置方面。

對產品經理來說，Perceptual Map在新產品開發中的機會辨識階段（Opportunity identification）尤其有用，可以發現市場中的缺口（Gap）作為新產品開發的重點。在概念測試（Concept testing）階段也可用Perceptual Map來評價新產品概念在現有其他產品的環境中能有多大發展潛力，並找出可能喜歡該產品的市場區隔（Segmentation）。

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「跨越鴻溝」理論是出自矽谷科技大師傑弗瑞‧摩爾（Geoffrey A.Moore）所寫的《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm）一書中，該理論針對美國社會學家 Everett Rogers在1961年時提出的創新擴散理論（Diffusion of Innovation Theory）加以推廣和擴展。

《跨越鴻溝》一書的重點在於：高科技企業因為某項產品而失敗的根本原因是沒能跨越市場中的「鴻溝」。要想破除失敗的詛咒，必須做到認識鴻溝、跨越鴻溝。

第一步就是要先「認識鴻溝」。在產品切入「主流市場」之前，還有一個「早期市場（Early market）」。高科技企業的早期市場和主流市場之間存在著一條巨大的「鴻溝」。能否順利跨越鴻溝並進入主流市場，決定著一項高科技產品商業化的成敗；

第二步則是要能「跨越鴻溝」。在產品初期，只關心銷售量的驅動作用會給企業帶來致命的後果，產品的品牌必須要確保首批用戶對產品非常滿意，從而才能形成口碑，進而成為實用主義者（Pragmatists）在選擇產品時提供參考。此後進入主流市場時，才能繼續影響實用主義者和保守（Conservatives）消費者形成購買，這就是科技產品在網際網路時代致勝的方程式。

本書當中，Moore以 Apple II電腦為例，從原本僅受業於愛好者關注，轉變成主流消費者的熱門話題，並讓創新的採納者從早期採用者（Early adopter）變成早期大眾（Early majority），在「跨越鴻溝」後真正得到主流的成功案例。

對產品經理來說，新產品開發的初期應將聚焦於－如何找到並滿足一個較少的早期市場及早期採用者，當你與他們一起測試及驗證想法時，之後產品成功的機率就會變得更大。

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Diffusion of Innovation Theory（創新擴散理論）是美國學者Rogers提出的。Rogers認為創新是：「一種被個人或其他採納單位視為新穎的觀念、時間或事物。」擴散理論（Diffusion Theory）主要在於分析一創新產品各時期所可能的銷售狀態，進而預測該產品在市場中為消費者所接受與採用的普及情形，並稱其為產品之「擴散」。創新的採用者分為創新者（Innovators）、早期採用者（Early Adopters）、早期大眾（Early Majority）、晚期大眾（Late Majority）及落後者（Laggards），相關理論模型的特徵為S型累積採用者曲線：

•創新者（Innovators）： 這群人佔市場2.5%，是勇敢的先行者，自覺推動創新。 創新者在創新交流過程中，發揮著非常重要的作用。

•早期採用者（Early Adopters）： 這群人佔市場13.5%，是受人尊敬的社會人士，是公眾意見領袖，他們樂意引領時尚、嘗試新鮮事物，但行為謹慎。

•早期大眾（Early Majority）： 這群人佔市場34%，是有思想的一群人，也比較謹慎，但他們較之普通人群更願意、更早地接受變革。

•後期大眾（Late Majority）： 這群人佔市場34%，是持懷疑態度的一群人，只有當社會大眾普遍接受了新鮮事物的時候，他們才會採用。

•落伍者（Laggards）： 這群人佔市場16%，是保守傳統的一群人，習慣於因循守舊，對新鮮事物吹毛求疵，只有當新的發展成為主流、成為傳統時，他們才會被動接受。

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產品生命周期理論（Theory of Product Life Cycle）是美國經濟學家暨哈佛大學教授 Raymond Vernon 於1966年在美國《經濟學季刊》(Quarterly Journal of Economics)上發表《產品週期中的國際貿易與國際投資》(International Investment and International Trade in Product Cycle)一文，首次提出“產品生命周期”的概念。

1、產品生命周期的定義

產品生命周期是指從產品的誕生或推出開始，經過快速成長、爬上銷售量的高峰（成熟）而後銷售量減少終至退出市場為止的歷程，也就是產品導入到回收間的時間。

以銷售的觀點來看產品生命周期，是指某項產品，從最初在市場出現到退出市場這段期間內，銷售量變化與時間的關係，描述各個階段的產品屬性及市場特性的一種觀念。

以消費者的立場觀察，藉一個產品在顧客中的「地位」或觀念，常會隨時間的競爭情況而改變，這種現象導致另一個極重要觀念，即「產品生命周期」或「產品生命循環」。

2、產品生命周期特色

歸納相關產品生命周期說法，Kotler 認為產品生命周期有下列四個特性：

（一）產品生命是有限的。

（二）產品的銷售歷程有數個不同階段，並在每個階段均有其特殊的競爭環境及生產條件上的不同變化。

（三）在不同的產品生命周期階段，明顯表現在銷售量及利潤的變化上。

（四）在不同的產品生命周期階段，產品需要不同的行銷、財務、製造、採購及人事策略，以提升其競爭能力。

3、產品生命周期理論

一般對於產品生命周期的討論，以市場銷售的觀點可分為四階段

（一）導入期(Introduction Stage)：指產品剛推出市場，銷售成長緩慢的時期。

（二）成長期(Growth Stage)：指產品逐漸被市場接受，銷售成長迅速的時期。

（三）成熟期(Maturity Stage)：指產品已為多數的購買者接受，銷售成長緩和且呈現穩定狀態的時期。

（四）衰退期(Decline Stage)：指產品銷售急速下降，終至被其他替代性產品所取而代之。

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「探索導向的產品開發」是由 Pluralsight（線上軟體及IT 教學平台）根據內部產品體驗團隊實際營運所發展出的一套產品開發方法。其目的是讓團隊以非常客觀的角度看自己，也就是清楚地看見自己的認知偏差，透過撰寫討論方法、訪談、建立原型、迭代、寫程式和產品上市，以內在的分析衡量團隊的定性研究（如：ethnographic techniques）來探討是否符合想要的成果。

「探索導向的產品開發」分成以下四個階段：

階段（一）：傾聽顧客聲音（Voice of Customer, VOC）

在這個階段，新產品團隊應專注於探索顧客需求，並透過以下問題進行了解：

1.您對此功能有何看法？ 它能解決問題嗎？

2.此功能應該用來做什麼？

3.此功能與之競爭的是什麼？ （不僅僅是其他產品，還包含您的時間、興趣等。）

4.您希望如何了解此功能的存在？

階段（二）：顧客偏好測試（Customer preference testing）

根據第一階段VOC初步探索得知的需求，運用Wireframe（線框圖）或Mockup（視覺稿）等工具向客戶展現設計原型（prototype），以實現快速迭代（literation）。 此外，新產品團隊必須要尋求客戶最真實的反饋，以指導後續設計的方向，並了解團隊成員是否正在解決客戶高價值問題。

階段（三）：顧客確認測試（Customer confirmation testing）

新產品團隊必須透過定性和定量的客戶數據進行測量，以進一步驗證產品。

階段（四）：上市（Launch）－完整產品建置

新產品團隊將alpha和beta版本發布給客戶。並持續監控反饋和數據，以利迭代產品。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Technology S-Curve 科技（技術）S型曲線。

所謂科技（技術）S型曲線指的是，科技效能改善率和科技在市場採用率會重複地呈現一致性的S型曲線。 科技效能改善在科技初期階段是相當緩慢的，因為對科技的本質了解較少；隨著瞭解越多，其改善速度變快；最後逐漸達到其最後限制而減緩。

然而，並非所有的科技有機會達到其極限。他們也許會因新的不連續科技（discontinuous technologies），而遭受淘汰。當創新滿足類似的市場需求，但卻由全新的知識基礎所建構時，此時的創新就是不連續的。例如：從螺旋槳飛機到噴射機、從鹵化銀照相到數位照相、從碳粉複印到光學影印，從黑膠唱片（類比式卡帶）到雷射唱片。

每個新的 S 曲線在初始階段引起騷亂，接著快速改善，然後報酬遞減，最後會被另一個新的科技不連續所取代，此種新的科技不連續（technological discontinuity） 的興起會顛覆既有產業競爭結構，導致出現新的領導者及新的輸家， 知名的經濟學家熊彼得（Schumpeter）稱此為「創造性破壞 （creative destruction）」的過程。

當新技術出現，造成產業結構革命性的變化，大幅改變競爭的本質，而公司必須採用新技術才能生存，此為技術典範轉移。

典範移轉時機有以下兩種：

1. 創新的「破壞性技術」已在利基市場上發展。

2. 現有技術成熟，且逼近或位於「自然極限」。

在科技不斷突破的時代，破壞性技術常在一技術未到達自然極限就出現。對於產業中既有公司而言，自行發展破壞性技術是為了，以自我的資源與能耐，掌握先行者優勢，提早建立起產業標準，持續維持其競爭力。

對新進者而言，如何掌握機會，順著科技（技術）S型曲線，將技術由小型利基帶向大眾市場，快速成長，是該獨自發展、亦或是與既有公司合作以取得資源，是新進公司該做的重要決策。

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