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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Technology Roadmap（技術路徑圖）。

「技術路徑圖」 （Technology Roadmap）最早出現於美國汽車產業，汽車企業為降低成本，遂要求供應商提供其產品的技術路線圖。

「技術路徑圖」是指應用簡潔的圖形、表格、文字等形式描述技術變化的步驟或技術相關環節之間的邏輯關係，是研發管理與技術規劃重要工具之一。技術路徑圖討論的不僅是技術，而是一個組織如何透過研發計畫的執行，開發特定領域之技術，並將技術應用於產品上以拉大與競爭者之間的差距，同時搶占新市場之商機與持續獲利。

此外，「技術路徑圖」是有時間軸的，並且此時間軸是由現在往未來延伸。從此角度來看，「技術路徑圖」即是一組織之未來性產品與技術的策略規劃，及產品與技術間關係與整合模式之規劃。

如果我們將這套方法應用在新產品、新製程或是新興科技上面的話，「技術路徑圖」所代表的意思即是：一個用特定技術解決方案來達成企業短程以及長程目標的計畫方法。

總結來說，發展「技術路徑圖」主要有三個目的：

一、可以透過這個方法讓技術的開發能夠符合選定市場區隔的一系列需求；

二、提供一個預測技術發展的機制；

三、提供一個讓研發計畫能夠與技術發展相協調的架構。

以上是今天針對Technology Roadmap（技術路徑圖）的解說，如果想獲取更多知識內容，歡迎加入我們的產品學院。「術語通」，我們下次見。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是MTBF（平均連續無故障時間）。

MTBF（Mean Time Between Failures）指的是產品在操作使用或測試期間的平均連續無故障時間，需要注意的是，這裡探討的MTBF並非一個實測值，而是在產品設計階段，工程師依據理論所估算出的參考值。

例如：MTBF=10,000小時，表示平均失效時間為10,000小時。從字義上來看，MTBF越大，表示兩次失效的間隔時間越長，產品越可靠。

有些產品會在規格書上註明MTBF，消費者就可根據MTBF來判斷選購產品。

對應到新產品開發來說，MTBF是衡量一個產品（尤其是電器產品）的可靠性指標，MTBF越高，可靠度越好。

此外，在產品開發前期，如何應用MTBF分析技術與技巧，將可大幅縮短產品開發週期並提昇產品的可靠度。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Minimum Viable Product（最精簡可行產品）。

Minimum Viable Product（最精簡可行產品）一詞的概念是由矽谷知名創業家Eric Ries在《The Lean Startup》一書中所提出，意即：用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，以滿足市場上的早期採用者（early adopters）。而產品最終、最完整的功能特色，則取決於這些早期採用者的回饋，反覆進行調整。

「MVP」具有以下三個主要的特徵：

1.MVP必須一開始就具有消費者願意使用或購買的價值。

2.為了能留住早期採用者，MVP必須顯示其未來對消費者所帶來的利益。

3.透過早期採用者的回饋，反覆調整修正，MVP可用來導引產品最終的開發方向。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Lean Startup（精實創業）。

精實創業（Lean Startup）是一種發展商業模式與產品開發的方法。由矽谷創業家 Eric Ries 在2011年出版的一本書《精實創業：用小實驗玩出大事業》（The Lean Startup）中所提出。作者在書中提到，過去我們都認為，產品開發就是要一套完整的商業計畫。但面對每一秒都在變化的現代環境，「完美」的商業計畫只是浪費時間，我們應該直接開車上路，到路口再調整方向。這種大幅縮短產品修改更新的時間週期，就是「精實創業」的核心精神。

精實創業的三步驟：

第一步是要找出真正需要被解決的問題，然後開始作出最小可行產品（MVP，Minimum Viable Product）。產品或服務不要等到「完美」才推出，只要服務堪用就應該讓消費者使用。當初dropbox的第一版產品只不過是一段影片說明，就可以聽到眾多使用者的迴響。當初Google只能搜尋專業技術網站，但使用者都已經知道它的優點。當做完最小可行產品之後，便可以開始進行評估，以實驗驗證商業假設，測試這套商業模式是否可行。如果不可行時，那就要往下進行第二步。

第二步是軸轉（Pivot），快速推出產品、快速更新，可以讓我們真的知道產品是否讓大家滿意，一旦確認做出來的東西不是大家所需要的，就應該立刻修改方向，這就是軸轉。當初flickr是一個線上遊戲網站，經過「軸轉」，將子計畫改成主計畫，就成為全世界最知名的照片分享服務。Twitter原本是線上廣播，也是經過「軸轉」，成為改變世界的社群新服務。

第三步則是驗證式學習（Validated Learning），要衡量產品的進步是藉由評估產品是否擁有良好的品質；而在精實創業中要知道是否進步，則是要在極度不確定性的情況下進行驗證式學習。當創業者要找出消費者想要，並且願意付錢購買的產品時，不必花費數個月的時間去等待並收集完全部資料才運作。而應該要時時刻刻都能夠改變計劃，進行調整，並且能夠盡快提供有價值的東西給顧客。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Lean Production（精實生產）。

一般而言，精實（Lean）的理念是藉由全體員工共同持續性的改善，以降低企業營運管理成本，快速生產模式及快速回應市場為主要目標；它的核心思想是消除一切浪費（浪費指流程中沒有辦法產生價值的活動），並做到精益求精和持續改善。

所謂的Lean Production（精實生產）即是把產品研發、生產和採購，視為一完整體系。藉著盡可能使這個體系盡善盡美，得以在品質、產量、準時出貨和作業彈性同時達到極高水準。

實施Lean Production的五大原則：

1.Specify Value：確定價值

2.Identify the Value Stream：掌握"價值流程"

3.Flow：朝流線生產方式邁進

4.Pull：建立"後拉式"的模式

5.Perfection：追求"盡善盡美"

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Toyota Production System（TPS） 豐田生產系統。

日本在二次大戰後，百廢待舉，而美國自1920年代發展裝配線分工制度後，在1960年代左右開啟了一片天，尤其是汽車產業，3大汽車公司通用（GM）、福特（Ford）、克萊斯勒（Chrysler）成為全球的領導者。但汽車產業若要完全師法美國式的生產方式，首先面臨的困難就是日本的市場不如美國大。市場不夠大，大量生產以降低成本的方式顯然不適用。為了達成老闆交付的任務，當時Toyota的副總裁大野耐一（Taiichi Ohno）摸索出了一套作業模式「從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業，藉由移除能創造價值的浪費，以縮短作業時間。」，這套模式就是日後的豐田生產系統（TPS，Toyota Production System）。

大野耐一表示，「我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業，藉由移除能創造價值的浪費，以縮短作業時間。」

給顧客價值的流程。在豐田生產系統中，第一個要思考的問題就是：「顧客希望從這個流程中獲得什麼？」

因此，《豐田模式》將製造流程中未能創造價值的浪費（Waste，日語”Muda”）歸結出以下8種：

1. Over Production：生產過剩

大野耐一認為，生產過剩是最根本的浪費，因為這會導致其他環節的浪費。製造流程中若任何步驟的生產，超過顧客所需要的數量，就會導致上一個流程的存貨量增加。

2. Waiting：在現場等候的時間

如果員工只是在一旁看著機器有無出狀況，等待下一個處理步驟，或因為機器設備停工、出貨延遲而在旁等待，都是人力資源上的浪費。

3. Transportation：不必要的運輸

進出倉儲，或在流程之間搬運原料、再製品，都是時間和內部資源的消耗。

4. Excess processing：過度處理或不正確的處理

採取不需要的步驟，因為工具或產品設計不良，導致不必要的加工。

5. Inventory：存貨過剩

堆放用不到的成品、半成品、原料，不僅會占用倉儲空間，若放置太久，也會折舊。

6. Motion：不必要的移動

員工在執行任務的過程，任何不必要的動作，像是尋找貨物、前往取貨處等等。

7. Defects：瑕疵

產出瑕疵品就必須經過修改、重做、報廢、檢驗等一連串修補行為，這代表要花更多時間處理問題，卻無法帶來新產值。

8. Non-utilized resources/Talent：未能被使用的員工創造力

沒有傾聽第一線員工的建議，無法善用員工的才能與技巧，使員工失去改善工作為公司提供貢獻的機會，也屬於一種人力浪費。

近來，有愈來愈多的公司將Lean的概念導入新產品開發流程之中，並稱之為「Lean Production（精實生產）」或是「Lean Product Development（精實產品開發）」。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Portfolio Management（產品組合管理）。

根據美國新產品開發管理協會（PDMA）的定義：新產品的「組合管理（Portfolio Management）」指的是「事業單位對於目前進行中的專案組合所採取決策的流程，目的在了解每個專案其用人、預算的資源分配及執行狀況。」

新產品「組合管理」是公司一套動態的決策流程，因為資源總是有限，所以公司不得不在每次投資新的產品創意前進行有效的考量，而這個決定考量的過程—如：專案的優先順序（Prioritized）、繼續或是終止（Go/Kill）以及資源是否需要重新分配（Re-allocated）等，就稱之為新產品的「組合管理」。

簡單來說，「組合管理」談的就是「做正確的專案」—即是如何挑選對的新產品專案以及資源如何做分配？

整體而言，組合管理有以下五大目標：

1.Value Maximization（利潤極大化）：經由財務工具及資源分配以篩選專案，達成組合管理之利潤極大化。

2.Balance（平衡）：新產品各個專案之間需要考慮平衡性—如：risk versus return、 short-term versus long-term等。

3.Strategic Alliance（策略一致性）：確保企業組織整體策略、經營策略及產品創新策略需要保持一致性。三種主要選擇專案的方法：top-down（strategic buckets）; bottom-up and top-down and bottom-up（strategic check）。

4.Pipeline Balance（管道平衡）：確保資源和焦點不會過於分散。多數公司在產品組合中往往是—要做的專案很多但資源太少，因此必須要確定執行的專案數量，以達到管道資源需求和可用資源之間的最佳平衡。

5.Sufficiency（財務穩健）：確保產品組合中所挑選的專案能夠實現產品創新策略所設定的財務目標。

總結來說，新產品的「組合管理」並須縝密的同時結合事業單位的策略（Business Strategy）及公司未來長期發展策略（Long-term Company Strategy）。

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各位PM朋友們大家好，今天要跟大家介紹的是Stage-Gate（俗稱階段關卡法）的一套新產品開發流程，Stage-Gate源自於1980年代，是由著名的產品創新管理專家庫柏（Robert G. Cooper）博士所提出。Cooper不僅定義出產品開發流程中每個階段該進行的任務（Activity）並增加了審核的關卡（Gate）作為評選產品是否可以往下一個階段的機制。

一般來說，Stage-Gate可以分為以下五個階段：

Stage 0 －發現（Discovery）：辨識出市場的新機會。

Stage 1 －範圍（Scope）：快速篩選產品概念、評估技術可行性及商業價值等。

Stage 2 －商業個案（Business Case）：涵蓋所有產品開發的相關事項，目標市場確認、產品規格定義、產品驗證方式及產品開發計劃等。

Stage 3 －開發（Develop）：針對商業個案所規劃的內容進行設計與開發，包含行銷的開發。

Stage 4 －測試和驗證（Test and Validate）：針對開發階段產出的Prototype進行市場及客戶端的驗證。

Stage 5 －上市（Launch）：如何做好產品商業化（營運、生產、行銷、銷售）。

在美國的五百大企業有70%是採取Stage-Gate的模式做為新產品開發的基礎架構。新一代的Stage-Gate更整合了Agile（敏捷）開發方法，讓整個開發流程更具彈性。

以上是今天針對Stage-Gate（階段關卡法）新產品開發流程的解說，如果想獲取更多知識內內容，歡迎加入我們的產品學院。術語通，我們下次見。

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