Wenn Sie das lesen, ist der erste Test schon bestanden! Meinen Respekt dafür!

Allzu oft werden die Probleme direkt im mittleren Management gesucht, ohne auch nur einmal zu hinterfragen, ob der Ursprung des Problems nicht woanders liegt. Auch in meiner Tätigkeit ist es wichtig, mir ein Gesamtbild zu machen und klares, konstruktives Feedback zu geben, auch gegenüber meinem Auftraggeber.

Denn Probleme in der Führung haben ihren Ursprung nicht immer nur direkt bei der betroffenen Führungskraft. Die Führungskultur im Unternehmen entscheidet und entwickelt sich vorher: Nämlich beim Top-Management!

Im besten Fall geht dieses mit gutem Vorbild voran. Im schlechtesten Fall lehnt es Kritik strikt ab und sucht die Fehler nur in der Mannschaft.

Heute soll es daher darum gehen, warum Geschäftsführer, CEOs, GMs o.a. an der Spitze sich selbst und den Kreis der engsten Vertrauten regelmäßig auf die Probe stellen sollten und welche langfristigen Auswirkungen dies auf die gesamte Unternehmensentwicklung und das Unternehmensklima haben kann.

Sie erkennen sich als Unternehmen wieder oder laufen Gefahr genau die besprochenen Themen nicht mehr aus eigener Kraft in den Griff zu bekommen? 

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Sie sind Geschäftsführer, Standortleiter, COO oder gehören zum HR-Team und suchen im Auftrag der Geschäftsführung einen passenden Partner zur Lösung der anhaltenden Blockaden im Führungskreis? 

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Sicher kennen Sie auch die Horrorstories von bekannten Lebensmitteleinzelhändlern, die viele Millionen bei dem "Versuch" versenkten, ein neues ERP-System zu implementieren.

Und ja, solch ein Unterfangen hat es in sich! Aus eigener Erfahrung weiß ich, mit welchem enormen Aufwand solche Projekte verbunden sind.

Auch weiß ich, mit welchen potentiellen Gefahren hier für die gesamte Infrastruktur und letztendlich den Fortbestand eines Unternehmens lauern können, wenn essentielle Faktoren in der Vorbereitung und Umsetzung übersehen werden.

Was ich jedoch auch aus eigener Erfahrung weiß, ist welche langfristigen Folgen eine zu späte Entscheidung für ein Upgrade oder gar einen Wechsel des Systems auf die operative Effizienz eines Unternehmens haben. Gerade jetzt, mit immer schneller voranschreitender Technik und steigendem Wettbewerbsdruck müssen alle Systeme nicht nur einwandfrei funktionieren und jederzeit die Schwächen des operativen Geschäfts aufzeigen, sondern auch mit den steigenden Herausforderungen mitwachsen können.

Heute soll es darum gehen, warum der Schmerz langfristig deutlich stärker wiegt, als der relativ gesehen kurzfristige Schmerz eines System-Upgrades.

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..."Wir brauchen schlankere Prozesse, es wird Zeit für ein Lean-Projekt. Schaut mal, wer das übernehmen kann. Oder vielleicht nehmen wir uns direkt einen externen Lean-Berater, der Blick von außen wird uns gut tun"...

STOP!

Bevor Sie solche Projekte starten, muss Ihr Führungskreis verstehen, was es heißt, solche Projekte nicht nur umzusetzen, sondern die daraus folgenden Maßnahmen auch effektiv und langfristig zu implementieren. Jedes noch so gut klingende und mit besten Absichten verfolgte Projekt wird scheitern, wenn die Basis nicht vorhanden ist.

Denn auch hier geht es um ein Thema: Verantwortung!

Am Beispiel eines Projektes gehe ich in der heutigen Folge darauf ein, welche Folgen eine fehlende Verantwortungsübernahme nicht nur auf Projekte, sondern auf das generelle operative Geschäft hat.

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Wie lautet Ihre Strategie? Was sind Ihre Unternehmensziele und wie sollen diese erreicht werden? Und kennen denn Ihre Mitarbeiter diese Strategie? Kennen diese den Weg und werden regelmäßig dazu abgeholt? ...

Diese und andere Fragen besprechen Sie doch sicher in regelmäßigen Abständen in einem "Strategie-Meeting"? Oder doch nicht?

Dann sollten die im heutigen Podcast besprochenen 5 kritischen Folgen einer fehlenden Strategie den Anstoß geben, dies zu überdenken.

Und eines gleich vorweg. Egal wie oft sie über "Strategien" sprechen, am Ende zählt die einheitliche Umsetzung!

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Immer wieder stoße ich auf den Glaubenssatz, dass ein CEO, Geschäftsführer oder Standortleiter immer und auf jedem Gebiet einen Wissensvorsprung ggü. seinen Mitarbeitern haben muss. Oft verbirgt sich dahinter die Angst, die Kontrolle zu verlieren oder noch schlimmer, jemand könnte an deren "Stuhl sägen" wollen.

Dabei wird jedoch schnell vergessen, mit welchem Ziel Mitarbeiter, vor allem aber auch Führungskräfte eingestellt werden und welche wesentlichen Vorteile dies für die langfristige, strategische Ausrichtung hat.

Heute zeige ich die Zielstellung auf, mit der Führungskräfte aber auch Mitarbeiter generell eingestellt werden sollten und welche offensichtlichen Vorteile ein Zuwachs an Know-How für Ihr Unternehmen mit sich bringt.

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Geht es am Ende doch nur ums Geld? Nicht nur aus der eigenen Erfahrung heraus, sondern auch aufgrund der mittlerweile zahlreichen Studien wissen wir: monetäre "Belohnungen" haben nur einen sehr kurzlebigen Effekt auf das Wohlbefinden, nicht nur bei Mitarbeitern.

So schnell, wie sich Mitarbeiter an eine Gehaltsanpassung gewöhnen, genauso schnell rücken auch die tatsächlichen Gründe erneut in den Vordergrund, warum sie mit ihrem aktuellen Arbeitgeber nicht zufrieden sind. Halten wir also fest: um Mitarbeiter langfristig zu motivieren und sich ein loyales Team aufzubauen, braucht es mehr, als nur regelmäßige Ausschüttungen.

Darum geht es heute um 4 in der Theorie simple Wege, wie Sie Ihre Mitarbeiter langfristig an sich und Ihr Unternehmen binden können. Natürlich gilt auch hier, dass Kontinuität und Authentizität der Schlüssel sind, um auch diese Wege nicht im Sande verlaufen zu lassen.

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Nicht nur in der Fertigung, sondern auch in vielen anderen Unternehmen mit einer zentralen Wertschöpfung wird gern einmal vergessen, worauf der Fokus innerhalb der angrenzenden, zuarbeitenden Bereiche liegen muss. Auch werden zu schnell die Probleme ausschließlich am Ende der Wertschöpfung gesucht, was häufig zu falschen Rückschlüssen und somit Aufwänden an den falschen Positionen führt, während die eigentlichen Problemstellen bestehen bleiben. 

Wie effizient - im heutigen Fall - speziell eine Fertigung ist, hängt maßgeblich davon ab, wie gut sie sich auf die angrenzenden Bereiche verlassen kann. Nicht selten schleicht sich in Fertigungsbetrieben ein falsches Denkmuster ein, bei dem vergessen wird, wo die eigentliche Wertschöpfung stattfindet und wie wichtig es ist, das genau dort keine Engpässe entstehen. 

Um genau diese Engpässe zu vermeiden, müssen alle Abteilungen, die direkt oder indirekt Einfluss auf die flüssigen Abläufe haben, verinnerlichen, dass sie als Dienstleister fungieren. Dem entgegen steht leider häufig, dass essentielle Themen erst aktiv durch die Fertigung angetriggert werden müssen und diese somit als Bittsteller auftritt. Doch genau solche Muster sind Gift, nicht nur für Umsatz und Wachstum. 

Um bei dem Beispiel der Fertigung zu bleiben: Nur wenn sich diese störungsfrei auf ihre Kernkompetenz fokussieren kann, stimmen die Ausbringungsmenge, Qualität und Termintreue! 

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„Meine Tür steht für die Mitarbeiter immer offen.“ Ein Satz der vor allem neuen Führungskräften immer gern und leicht über die Lippen gleitet. Doch was genau wird damit denn bezweckt? Und welche Erwartungshaltung entsteht bei den Mitarbeitern? 

Häufig stelle ich fest, dass es in der Führung schon an den Basics scheitert. Unzufriedene Mitarbeiter, eine angespannte Stimmung und tägliche Missverständnisse reihen sich aneinander, während das Management ratlos ist, wie es diese anhaltende Situation verbessern kann. 

Sobald ich mir in solchen Fällen dann anschaue, womit sich das Management und die Mitarbeiter im täglichen Geschäft so beschäftigen und wie die Kommunikation untereinander abläuft, wird schnell klar: Zu tun haben alle genug, aber die Zeit für Rückmeldung aus beiden Richtungen, die nimmt sich keine der Parteien. Dabei kann man auf allen Ebenen voneinander und vor allem miteinander lernen. Durch regelmäßige, mit ernsten Absichten geführte Gespräche lässt sich schnell feststellen, ob man noch auf dem richtigen Pfad ist. 

Darum spreche ich heute über die leider auch heute noch unterschätzte Relevanz von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen und wie wichtig es ist, Feedback nicht nur zu geben und aufzunehmen, sondern dieses auch konstruktiv zu verarbeiten. 

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Nachdem ich in Folge 16 über häufige Fehler bzw. falsche Ansätze von Unternehmensberatung gesprochen habe, geht es heute um die Vorteile eines externen Beraters, der durch seine Praxiserfahrung die zuvor genannten Fehler nicht begeht.

Ich spreche über 6 Vorteile eines solchen externen Beraters für Unternehmen, die sich in der Falle des operativen Tagesgeschäfts befinden. Viele schaffen es z.B. nach Jahren des schnellen Wachstums mit internen Ressourcen allein nicht mehr ihre eingefahrenen Strukturen und Prozesse klar zu bewerten und - auch wenn es schmerzt - aufzubrechen. Ein objektiver Blick von außen kann hierbei Abhilfe schaffen und zur Lösung bestehender Probleme schnell und effektiv beitragen.

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Welche Erfahrungen haben Sie in Ihrem Unternehmen oder generell in der Vergangenheit mit Beratungshäusern gemacht?

Sicher gibt es hier auch viele positive Beispiele. Für meinen aktuellen Kunden jedoch war eine frühere Erfahrung der Grund, warum er sich nun gezielt für mich und meinen Background im aktiven Management von Produktionsunternehmen entschieden hat.

In der heutigen Folge geht es um 4 Gründe für das Scheitern von Beratungen, die unter anderem auch mein derzeitiger Kunde mit einer früheren Beratung erfahren musste.

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