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Was ist Veränderungsmanagement?

Veränderungsmanagement ist ein Prozess, bei dem Veränderungen in einer Organisation geplant, durchgeführt und überwacht werden, um sicherzustellen, dass sie erfolgreich umgesetzt werden. Dies beinhaltet die Überwachung von Veränderungen im Hinblick auf Zeit, Kosten und Ressourcen. Es geht darum, dass Unternehmen in der Lage sind, Veränderungen effektiv und reibungslos umzusetzen, ohne dass dies zu großen Auswirkungen auf den Betrieb hat. Dabei ist es hilfreich einen SystemCheck durchführen, damit Veränderungen erfolgreich und nachhaltig sind. Der SystemCheck führt dazu, dass sich die Mitarbeiter in den Prozess und ihre Expertise einbezogen werden. So wird sichergestellt, dass die Ziele und der Nutzen allen bekannt ist. So können sich alle auf die Veränderung einstellen und den Change leben.

Warum ist Veränderungsmanagement wichtig?

Veränderungsmanagement ist von entscheidender Bedeutung, da es Unternehmen hilft, ihre Ziele zu erreichen und erfolgreich zu sein. Ohne eine effektive Veränderungsstrategie kann es zu chaotischen und inkonsistenten Veränderungen kommen, was zu Problemen führen kann. Die Praxis zeigt, dass jede Veränderung  auch Nachteile und Risiken in sich birgt. Deshalb ist Veränderungsmanagement wichtig, um diese aufzudecken.

Schritte zum erfolgreichen Veränderungsmanagement

Sobald das Ziel festgelegt ist, sollten für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement die vier entschiedenen Fragen gestellt werden. Das wird SystemCheck genannt.

1. Was ist das Gute am Jetzt? Welche Vorteile gibt es in der Gegenwart?

Zuerst wird nach nach den Vorteilen der Gegenwart gefragt. In der Gegenwart wird es nicht nur Nachteile geben sondern auch Vorteile, die möglichst erhalten bleiben sollen.

Wird nach den Vorteilen der Gegenwart gefragt, so fühlen sich die Mitarbeiter zugehörig und anerkannt. Genauso wird das Frühere und deren Kompetenz anerkannt. Dadurch werden die zwischenmenschlichen Grundbedürfnisse innerhalb des Unternehmens automatisch eingehalten. So werden die Systemgesetze, die diese Grundbedürnisse beinhalten, beachtet.

2. Was muss getan, gelernt oder verändert werden, damit die Vorteile aus der Gegenwart erhalten bleiben?

Hierbei ist es wichtig, möglichst konkrete Handlungen zu formulieren, mit einem festgelegten Zeitrahmen. Es muss sichergestellt sein, dass die Handlungsanweisungen wirklich umgesetzt werden.

3. Was sind negative Konsequenzen, Risiken oder Nachteile der Zielerreichung?

Wird nach den negativen Konsequenzen gefragt, sorgt es ebenfalls dafür, dass die Mitarbeiten sich sich zugehörig und anerkannt fühlen.

4. Was muss getan, gelernt oder verändert werden, damit die negativen Konsequenzen nicht eintreten?

Sind die Risiken  aufgedeckt, so gilt es, auch hierfür konkrete Lösungen zu finden. Die sich daraus ergebenden Aufgaben können an die Mitarbeiter delegiert werden. Häufig finden sie Lösungen, die die Führungskräfte nicht im Blick haben. Die Erfahrung zeigt, dass es immer Lösungen für diese Frage gibt. Die ersten Antworten sind in der Regel noch oberflächlich. Hier sollte sich Zeit genommen werden, dann werden die Antworten umso wertvoller.

Wichtig: wenn nicht nach den Vorteilen der Gegenwart und den Nachteilen der Veränderung gefragt wird, kommt es zu Systemgesetzverletzungen. Es kommt zu Ausschluss, fehlende Anerkennung, fehlende Anerkennung des Früheren und der Kompetenz. Die Folge dieser Systemgesetzverletzungen ist häufig eine (unbewusste) Boykottierung der Veränderung. Auf den erlebten Ausschluss wird durch erneuten Ausschluss reagiert. Der Prozess verläuft nicht gut und die Beteiligten fühlen sich schlecht.

Fazit

Veränderungsmanagement ist ein Prozess zur Planung, Durchführung und Überwachung von Veränderungen in eine...

Beim Feedback geben gibt es viele Fettnäpfchen, in die man unbewusst reintreten kann. Hinter ärgert man sich, dass das Feedback nicht angenommen oder falsch angekommen ist. Wir zeigen die 7 typische Fehler beim Feedback geben, die sich einfach vermeiden lassen. Dann klappt es auch mit dem Feedback geben.

 

7 typische Fehler beim Feedback geben

 

1. Sandwich Feedback

Bei dieser Art des Feedbacks wird eine negative Rückmeldung in Lob verpackt. Zuerst wird das Feedbackgespräch mit positiven Worten begonnen. Anschließend folgt die negative Kritik. Abschließend werden wieder anerkennende Worte gefunden. Die positive Absicht dabei ist, dass es für den Feedbacknehmer leichter ist, die Kritik zu empfangen wenn er auch etwas positives zu hören bekommt. Wer öfter so Feedback bekommt, ist typischerweise so konditioniert: Hört man ein Lob, geht man in Hab-Acht-Stellung, zieht den Kopf ein und wartet auf die Klatsche. Das nachfolgende Lob wird wie das Eröffnungslob gar nicht mehr wahrgenommen.

2. Muss

Wenn ich unbedingt Feedback geben muss, dann sollte ich besser innehalten und warten und erst einmal tief Luft holen. Typischerweise liegt eine Verletzung vor, dann darf ich kein Feedback geben sondern erst die Verletzung auflösen. Das Feedback wird sonst nicht richtig beim gegenüber ankommen, es droht eine weitere Verletzung und damit eine Eskalation. Und es ist auch sinnvoll den anderen zu fragen, ob man Feedback geben darf und ob der Moment passend ist.

3. Keine wertschätzende Haltung beim Feedback geben

Beim Feedback geben sollte man die Haltung haben, dass Ich dem anderen ein Geschenk gebe. Das geht nur, wenn es keine Dicken ungelösten Verletzungen untereinander gibt. Deshalb vorher immer prüfen, ob es vorher Konflikte gibt, die zuerst aufgelöst werden sollten.

4. Mein Gefühl ist…Du bist…

Die Formulierung m“ein Gefühl ist, …, du bist …!“ ist sehr gefährlich. Denn das Wort „Gefühl“ wird mit einer Interpretation auf der Identitätsebene verbunden. Gegen ein Gefühl kann der Feedbacknehmer nichts sagen. Was passiert, wenn jemand solch einen Kommentar auf der Identitätsebene erhält? Entweder wehrt er sich dagegen, oder er resigniert. Auf jeden Fall aber bleibt etwas bei ihm hängen. Innerlich sagt er sich zum Beispiel: „So bin ich, meine Eltern waren schon so, ich kann mich nicht verändern.“ Der Feedbackgeber hat sein Ziel nicht erreicht.

Würde der Feedbackgeber sagen: „Meine Interpretation ist, du bist …“ so gäbe es diese Verquickung nicht, und der Feedbacknehmer könnte es als eine Interpretation zurückweisen, ein Gefühl aber nicht.

5. Kein konkretes Verhalten

Es ist wichtig, das Verhalten der Person genau und möglichst objektiv zu beschreiben (Wahrnehmung). Wird jedoch eine Interpretation anstelle der Wahrnehmung ausgesprochen, so kommt es meistens als Vorwurf an und der Empfänger wird ablehnend sein und sich schützen müssen. Das Feedback wird nicht ankommen, möglicherweise entsteht daraus sogar ein Konflikt.

6. Wunsch bezieht sich auf die Vergangenheit

Bezieht der Feedbackgeber seinen Wunsch auf die Vergangenheit, fühlt sich der Feedbacknehmer typischer schlecht, denn er kann sein Verhalten in der Vergangenheit nicht mehr ändern. Daher sollte sich der Wunsch immer auf die Zukunft beziehen.

7. Forderung wird als Wunsch formuliert

Du solltest genau unterscheiden, ob eine Erwartung als Wunsch oder als Forderung vorliegt.Eine Forderung zieht bei Nichterfüllung eine Konsequenz nach sich, ein Wunsch nicht.

Nehmen Sie sich für diese Visualisierung Zeit und sorgen Sie dafür, dass Sie während dessen ungestört sind. Der Tod als Ratgeber sorgt für einen Perspektivwechsel, der sehr hilfreich sein kann. Nutzen Sie den Tod als Ratgeber, um ein erfülltes Leben zu führen:

* Nehmen Sie an, Sie hätten nur noch diese Woche zu leben. Visualisieren Sie nun, wie Sie diese Woche verbringen würden.

* Nehmen Sie an, Sie hätten nur noch dieses Jahr zu leben.

Visualisieren Sie nun, wie Sie dieses Jahr verbringen würden. Leben Sie eine Woche lang mit dieser erweiterten Perspektive und führen Sie ein Tagebuch über Ihre Erfahrungen.

* Welche Werte tauchen auf?

* Lebenssinn?

* Vision und Berufung?

* Zeitmanagement?

* Beziehungen?

* Was ist noch wichtig?

Als Motivation stellen wir Ihnen noch zwei Denkanstöße vor:

»Die Hölle fängt an, wenn Gott uns eine klare Vision davon erlaubt, was wir alles hätten erreichen können, wie viele seiner Gaben wir verschwendet haben, was wir hätten tun können und nicht getan haben. Für mich drückt sich die Hölle in den zwei Worten aus: ZU SPÄT.«von Gian Carlo Menotti

wenn ich noch einmal zu leben hätte

»Wenn ich noch mal zu leben hätte, dann würde ich mehr Fehler machen;
ich würde versuchen, nicht so schrecklich perfekt sein zu wollen; dann würde ich mehr entspannen und vieles nicht mehr so ernst nehmen; dann würde ich ausgelassener und verrückter sein;
ich würde mir nicht mehr so viele Sorgen machen um mein Ansehen; dann würde ich mehr reisen, mehr Berge besteigen, mehr Flüsse durchschwimmen und mehr Sonnenuntergänge beobachten;
dann würde ich mehr Eiscreme essen,
dann hätte ich mehr wirkliche Schwierigkeiten als nur eingebildete; dann würde ich früher im Frühjahr und später im Herbst barfuß gehen,
dann würde ich mehr Blumen riechen, mehr Kinder umarmen und mehr Menschen sagen, dass sich sie liebe.
Wenn ich noch einmal zu leben hätte, aber ich habe es nicht …«

– (ein 85-jähriger, den nahen Tod vor Augen)

Eine fundierte Auftragsklärung ist das Fundament der Coachingarbeit. Sie hat den gleichen Stellenwert vor einem Coaching mit einer einzelnen Person oder einer großen Mediation mit vielen Parteien. Führt man eine mangelhafte oder gar überhaupt keine richtige Auftragsklärung durch, fliegt einem das früher oder später um die Ohren.

Eine stimmige Auftragsklärung als Coach beinhaltet, unter anderem, folgende Fragen:

* Was ist das Ziel des Auftraggebers?

* KDW-Fragen: Kann/Darf/Will…ich das?

* Ökologiefragen (SystemCheck)

Die Grundlagen der Auftragsklärung – Nachhaltigkeit und Stimmigkeit

Ein essenzieller Teil der Auftragsklärung als Coach ist das Gefühl, dass der Auftrag stimmig ist. Stimmig bedeutet, dass keine kleinen Unstimmigkeiten, zweifelnde Gedanken oder ungute Körpersignale auftreten. Ist das der Fall, kann es sein, dass eine innerliche Befangenheit vorliegt. Stimmig bedeutet in dem Sinne, dass das Gefühl, welches beim Denken entsteht mit dem, was aus unserem Unbewussten kommt, übereinstimmt.

Die Zielklärung – der erste Schritt in Richtung Auftrag

Kommt es nun zu einem Erstgespräch mit einem Klienten oder einer Gruppe geht es darum, die grundlegenden Auftragsfragen zu klären. Diese beinhalten Fragen bezüglich der Kosten, Kostenanteile, Dauer, Ablauf des Coachings oder der Mediation, wer ist Teilt es Prozesses und wer ist der Initiator. Hier werden auch die grundlegenden Verhaltensregeln festgelegt.

Im Kern dieser Phase steht dann das Ziel. Warum kommt ein Klient zu Ihnen und was möchte er oder sie durch ein Coaching erreichen?

Als Coach stellen wir uns auch die sogenannten KDW-Fragen: Kann ich das? Darf ich das? Will ich das?

Nur wenn alle Fragen mit einem klaren ja beantwortet werden können, darf ich den Auftrag annehmen. Mehr zu dem Thema und was passieren kann, wenn ich diese Fragen mit einem nein beantworte, gibt es in diesem Artikel.

Trotz eines positiven Gefühls können negative Auswirkungen entstehen

Wichtig ist zu wissen, dass die Auftragsklärung kein einmaliger Vorgang ist. Während des Coachingprozesses sollte der Coach immer wieder überprüfen, ob der Auftrag weiterhin stimmig ist. Hier kommen die Ökologiefragen ins Spiel.

* Was ist das Gute an der Gegenwart?

* Was muss man tun/lernen/verändern, damit die Vorteile der Gegenwart beibehalten bleiben?

* Welche negativen Konsequenzen können bei Zielerreichung / auf dem Weg dahin auftreten?

* Was muss man tun/lernen/verändern, damit diese negative Konsequenzen nicht auftreten?

Diese Fragen stellt man nicht nur den Klienten, sondern auch sich selber als Coach. Merkt man, dass es Unstimmigkeiten im Prozess gibt, sollte man diese nicht ignorieren, sondern anerkenne und behandeln. 
Wie die Ökologiefragen zum Einsatz kommen, haben wir ausgiebig in dieser Podcastfolge besprochen. Eine kompakte Anleitung finden Sie hier.

Wie man Aufträge klärt lernen, Sie natürlich intensiv in unserer Coachingausbildung.

Führungskräfte können ihre Mitarbeiter zur Reflexion und Entwicklung eigener Lösungen motivieren. Hilfreich sind dafür Lösungsorientierte Fragen.

Mit lösungsorientierten Fragen richten Sie den Fokus auf die vorhandenen Ressourcen und Lösungsmöglichkeiten für das Problem. Diese Fragenart gibt Ihnen die Möglichkeit, das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern positiv zu gestalten.

Lösungsorientierte Fragen können dazu dienen herauszufinden, welche Strategien und Möglichkeiten bereits ausprobiert wurden und welche Fähigkeiten und Chancen noch im Verborgenen liegen. Dabei ist es hilfreich auf Signale zu achten und so unstimmige Kommunikation zu erkennen.

Stimmige und unstimmige Kommunikation erkennen

Stimmt das WIE und das WAS der Kommunikation überein: stimmige Kommunikation. Andernfalls ist es eine unstimmige Kommunikation!

Beispiele:

* Ja sagen und dabei den Kopf schütteln

* Ja sagen und unsymmetrische Haltung

* eine Aussage wie eine Frage betonen

* das Wort »eigentlich« oder »im Prinzip«

* ein langgezogenes oder zögerndes Jaaaa

Üben Sie diese Signale zu erkennen.

Unstimmige Kommunikation und lösungsorientierte Fragen

Das schöne ist, die unstimmige Kommunikation enthält Ressourcen! Als Führungskraft ist es sinnvoll, diese zu erkennen und zu nutzen. Das kann man mit Hilfe von Lösungsorientierten Fragen erreichen:

* Angenommen, die Lösung ist zu 99% O.K., was wäre das eine Prozent, was die Lösung noch besser machen würde?

* Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit wir hier gemeinsam zu einer Lösung kommen können?

* Was würde dir helfen, damit es besser wird?

* Wie könnte eine Lösung aussehen?

* Was würde dir helfen, damit du zufriedener wärst?

* Wie läßt sich entsprechendes verbessern?

* Was brauchst du, damit es stimmig wird?

* Von warum? zu wie? oder was?

Die Führungskraft sorgt dafür, dass Mitarbeiter Alternativen zu bisherigen Verhaltensweisen entwickeln und sich ihrer Fähigkeiten und Ressourcen bewusst werden kann.

Von warum? zu wie? oder was?

Gerade in der heutigen Zeit hören wir in Europa fast nur negatives über die wirtschaftliche Entwicklung und dem Warum. Und nicht nur dort, sondern in vielen Unternehmen, wo wir als Coach & Mediator tätig sind, ist das problemorientierte Denken an der Tagesordnung.

Es gibt also ein Problem. Was und wie fragen wir dann normalerweise?

* Warum? Wieso? Weshalb ich?

»Warum?« ist in der Beratung und anderswo die am wenigsten nützliche Frage. Als Antwort auf »Warum« -Fragen erhalten Sie in der Regel Rechtfertigungen und wenig nützliche oder neue Informationen.

»Warum?« wird häufig als Anklage aufgefasst, und dementsprechend gehen die Menschen in die Defensive.

Übung: Achte in der Kommunikation darauf, möglichst das Wort »Warum« durch »Wie« oder »Was« zu ersetzen.

Beispiel: »Ich glaube, dass das Verhältnis von Kosten und Nutzen nicht stimmt.«Du solltest nicht fragen: »Warum nicht?«, sondern vielmehr:»Was ist für Sie der Maßstab für das Verhältnis von Kosten und Nutzen?« oder »Was können Sie/wir tun, damit das Verhältnis stimmt?«

Wenn ein Unfall passiert ist,

Eine Führungskraft sollte sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die Aufgaben richtig verstehen. Gleichzeitig sollte die Führungskraft auch ihre Mitarbeiter verstehen. Die Sprache ist aber ungenau, deshalb gibt es kein hundertprozentiges Verstehen, nur eine Annäherung. In wichtigen Situation ist es daher sinnvoll, präzise nachzufragen. Dazu kann man das Metamodell nutzen.

Das Metamodel kommt aus dem NLP und wurde von Bender und Grinder entwickelt. Oft beruhen Kommunikationsfehler auf einer falschen Grundannahme: Der Mensch vertraut darauf, sich über einen bestimmten Sachverhalt richtig verständigt zu haben. In Wahrheit ist es aber gar nicht so.

Bei einem Gespräch gehen beide von ihrem eigenen Erlebnishintergrund aus. Problematisch wird das, wenn der Hörende über einen anderen Hintergrund verfügt als der Sprecher. Werden wichtige Informationen weggelassen, die der Sprecher als bekannt oder klar voraussetzt, kann dies zu einen Kommunikationsproblem führen. Die Kommunikation und gegenseitiges Verstehen ist in der Arbeit als Führungskraft ein grundlegendes Fundament. Für eine gelungene Kommunikation ist es wichtig, sich mit Modellen wie dem Meta-Modell auseinander zu setzen. Das Meta-Model kann vor allem genutzt werden

* zur Informationsgewinnung – was denkt mein Mitarbeiter? Was denken meine Kollegen?

* zum Klären von Bedeutungen und Einschränkungen

* zum Schaffen von Wahlmöglichkeiten

Mit Hilfe des Metamodells hinterfragt man einen ungenauen Satz, um die Absicht oder Logik des Gegenüber besser zu verstehen.  Als Führungskraft erwerbe ich die Kompetenz, wichtige Informationen zu erfragen. Ich kann herausfinden, was ich selbst mit einem Satz oder einem bestimmten Wort verbinde, und welches Verständnis mein Gegenüber von bestimmten Worten und Sätzen hat.

Häufige zu beobachtende Sprachmuster, die zu Missverständnissen führen:

* Tilgungen (Auslassung)

* Generalisierungen (Verallgemeinerungen)

* Verzerrungen.

Das Metamodell bietet die Möglichkeit, Unklarheiten im Gespräch zu hinterfragen und auf diese zu reagieren. Es besteht aus einer Reihe der Fragen, die dabei helfen, sich gegenseitig anzunähern. Durch das Metamodell können verborgene Informationen aufgedeckt und Zusammenhänge besser verstanden werden.

Da jeder Satz in diesem Sinne unvollständig ist, kann man mit den Fragen das ganze auf die Spitze treiben und anderen auf die Nerven gehen. Achten Sie also auf Ökologie.

Hast Du Interesse an Coaching oder einer Mediation und möchtest einen Termin vereinbaren? Dann melde dich gerne bei uns: https://hanseatisches-institut.de/kontakt/