集采常态化后，各省级药品和医用耗材招标采购平台也将迎来职能升级。

从2018年国家医保局开始国家集中带量采购后，各省份均已建成省级药品和医用耗材招标采购平台。

目前来看，各省级集采机构按照职能管辖主要分为三种类型：

一是省级医疗保障局直属管理的事业单位，医药采购平台由集采机构单独建设，此类情况包括北京、天津、上海等共15个省份；

二是由省医疗保障局与省级公共资源交易服务管理部门共建集采机构，将采购平台统一搭建在省公共资源交易服务平台中，此类情况包括山东、湖北、陕西等16个省份；

三是由省级国有企业负责全省医疗机构医药集中采购工作，包括广东省药品交易中心和重庆药品交易所。

日前，国家医保局召开了首次全国医药集采机构工作会，研究部署集采平台建设工作。会上，医保局局党组成员、副局长陈金甫强调：要充分认识平台建设对支撑医药集采改革、探索新的价格形成机制和专业经办服务的重要意义，围绕支持服务医药价格改革与管理的总体目标，持续提升完善交易支撑、线上结算、监测监管、公共服务等功能，重点抓好提升网采率和集采率、规范挂网规则、推广线上结算、强化监测监管、参与医疗服务价格改革、完善信息系统和创建示范平台等工作。

众所周知，各省份集采平台，主要职能为集中采购、数据管理、决策支持、监管协助、业务咨询、信息跟踪、投诉调查和科学研究等。但参与到医疗服务价格改革，以及探索新的价格形成机制和管理上的职能表现，并未明显凸显。而江西则在此方面有所探索。

据悉，国家医保局的唯一媒体平台《中国医疗保险》在此次全国医药集采机构工作会的报道中，特别提及了江西省集采机构的工作：认为江西省医药价格和采购服务中心积极创新，增加机构职能，补齐医疗服务价格项目管理短板，实现从“招采中心”到“价采中心”转型重塑。

仅从名称的变动上来看，意味着，招采中心职能的扩张和升级。传统的“招采中心”一般仅涉及药品、耗材或中药饮片等挂网和交易，到了“价采中心”，或许意味着其业务范围扩大到医药价格管理等方面的技术支持，也可能涉及医药服务的价格。医药集中采购平台是开展药品和医用耗材集中采购、推进医药价格改革与管理的基础性支撑。

2022年1月，国家医保局在提升完善医药集中采购平台功能、支持服务医药价格改革与管理工作部署中提到，要进一步提升完善平台功能，促进形成医药供应保障体系，提升医药价格治理现代化水平。并同时明确，医药集中采购平台要拓宽覆盖范围，扩大采购主体覆盖全部公立医疗机构。强化医药价格监测，扩大监测范围和内容。建立协同联动机制，提升平台间价格、信用评价、供应等数据联通共享水平，推进形成全国统一开放的集中采购市场。同时，这也预示着省级招采平台的功能与国家相关机构的职能进一步看齐。国家医保局官网中关于医药价格和招标采购司主要职能说明中显示，该机构的职责为：拟订药品、医用耗材价格和医疗服务项目、医疗服务设施收费等政策并组织实施，建立价格信息监测和发布制度。拟订药品、医用耗材的招标采购、配送及结算管理政策并监督实施，推进招标采购平台建设。有业内人士预测，这一变动，或许预示“三医”在深度联动的时代即将开启，尤其在在药品价格形式机制和价格传导上，相互影响的深度和频次会增加。

从“招采中心”，到“价采中心”，名称上的一字之差，犹如蝴蝶扇动了翅膀。这一变动，是否预示“三医”在价格上深度联动的时代即将开启。请您明天接着收听。

随着港股18A公司2021年报的陆续披露，35家港股生物科技公司除了纷纷呈现出未来的广阔发展空间，更直接呈现在投资者面前的是各公司关于生死的财务报表情况。

融资是迫在眉睫的对外努力方向。当然，合理分配内部资金使用可能更容易操作。

首先要杜绝铺张、讲排场、充面子、讲故事，才能更容易吸引投资人的心态。现在所有的投资人都是信息高度对称，并且都是为了自身的资金安全负责，可能更愿意投资的是一个务实，高效，投入产出比高的团队。

以三费中的行政开支和研发费用占比来看，大概有20%的费用是被行政开支使用掉了，这部分费用中所对应的人力成本，其实是公司可以优化的方向。

公司提供的是一个奋斗、拼搏的平台，尤其是在创业之初，更好的平台学习机会，更慷慨的现金奖励，更大方的股权激励可能远比优雅的办公环境更能吸引到有事业心的伙伴。

研发费用是所有生物科技公司的最大支出，合理控制研发费用的支出，合理控制产品管线的推进，结合自身团队的特点，主动谋求合作、转让、冻结、砍掉某些产品管线，短期可能会受到资本市场的抨击，但长期来看是有助于公司的平稳发展的。

此时，既要考虑到未来10年的诗和远方，同样也要考虑到未来3-5年的苟且，一味地高歌猛进，期待一战成名，可能往往会是尸骨无存。

可能每个生物科技都有着成为制药企业的梦想。但很多生物科技公司，其营业收入低于销售及分销成本。换句话说，是越卖越赔。有梦想是好事，但还是要现实一点。

如果账上资金充足，可以去尝试探索搭建自己的销售网络。但布局销售跟布局产品管线不同，销售不是讲故事，消耗的资金可能都是浪费掉的，如果不正当的销售行为甚至可能还会给公司的稳健发展造成负面影响。所以，对于资金不充分的生物科技公司，还是建议在方向上要加强反向BD能力，主动去跟制药企业合作。孩子只要能长大，总归是你的，天天捂在自己手里,可能中途就夭折了。

固定资产投入要减缓，甚至要比销售费用的投入更往后排。之所以国内医药企业更愿意投资固定资产，以及各地方政府也愿意支持固定资产投入，其实从本质上都是受了中国房地产市场潜移默化地影响，觉得土地会升值，房屋土地可以去融资。另外可能还有一些为了避免知识产权泄露，或者被代工企业卡脖子等等问题。

如果是放在3-5年前，如此考虑，无可厚非，毕竟当时存在MAH政策不是很完善，CMO企业规范度低，可选标的少等原因。但时至今日，各方面条件跟当初已经是天壤之别。

对中小型生物科技公司，其在工厂建设，员工管理，产品生产质量管理等等方面，并无充足的经验以及管理能力，而如果市场规模无法达到合理的水平，自建工厂不但不会是正资产，反而会是给企业经营带来极大的管理负担，成本负担。而随着国内CMO行业的蓬勃发展，代工已经变成一个较为成熟的商业模式，同时其代工费用也呈下降的态势。

企业如果无法达到30%-50%的生产饱和度，自建工厂的亏损的可能性是极大的，而生产饱和度的不足，进而会引发优秀工人的稳定性问题，进而甚至会带来连锁的质量问题。所以，希望那些“逆投资”建厂的生物科技公司，慎重再慎重，把未来3-5年想象的悲观一点，然后再来评估是否还有固定资产投资的必要。

希望长坡厚雪的医药行业，能够不断地涌现出各式各样的公司，有小而美的生物科技公司，有厚积薄发的生物制药公司，也有转型成功的生物制药公司。总归是做好自己定位，做好自己该做的，做好自己能做的。志存高远但不好高骛远，练好内功等待市场的回馈，而不是编好故事去追逐市场的泡沫。

未上市的生物科技公司，接下来要应对残酷的未来3-5年。而已经IPO的生物科技公司，如何渡过未来的3-5年呢？

随着港股18A公司2021年报陆续披露，除了各公司纷纷呈现出未来的广阔发展空间，更直接呈现在投资者面前的是各公司关于生死的财务报表情况。

从数据来看，港股生物科技公司的资金情况远优于A股医药生物企业，体现出过去几年资本市场给予创新生物科技公司真金白银地支持，也证明了创新是一条可以走，并且一定会比传统走得更好的路。

但同样需要正视的问题是，随着产品的不断上市获批，经营性现金流却仍为负值，并且部分热门品种的销售远低于市场预期，资本市场对于这类公司的热情也大幅降低，融资规模大幅缩水，破发成为常态。

生物科技公司未来一定会产生极大地两极分化，而接下来的自身定位，发展方向，运营思路，都应该主动接受并适应这种变化，进入适应自身发展的健康轨道。但什么样的发展方向是健康的，智者见智，仁者见仁。

从未来3到5年看，生物科技公司经营性现金流为正的可能性较低。若按照货币资金与三费总计的角度来看，35家港股生物科技公司支撑三费运营的均值为3.04年，中位值为2.39年。 

若在未来的3-5年内，35家港股生物科技公司不能靠产品销售的正现金流维持三费运营，同样需要通过融资来解决生存问题。 

而对于部分现金仅能维持15个月运营的生物科技公司来说，2022年最核心的工作可能也要放到融资上。

鉴于港股的交易量较低的实际情况，上市后融资可以借鉴5种思路：

第一，把握市场热点窗口期，及时融资。

例如，前期某些市场的热点公司期望在更高市值的时候再融资或者期待产品上市迅速获得充足的现金流但。产品一天没上市就有不批准的风险，即便上市了也未见得有足够的销售规模。所以不要期待更高的市值，在合适的窗口期及时补充公司的资金，即便将来现金流充足，一样可以采用回购股份的方式来提高股东的收益。

第二，善用银行贷款。

生物科技公司因其发展的特殊性，以及国内各大银行前期以资产负债率为锚的贷款原则，基本上生物科技公司都没有什么银行贷款，这一点相比A股的医药公司相差甚远。

从长期发展的角度来看，无论是债权融资还是股权融资，对股东们的权益是没有影响的。所以在有了上市公司的平台背书后，主动与所在地的政府、银行对接，以更开放的思路（例如现有固定资产质押，产品所有权质押，产品未来收益质押等等）去讨论贷款问题，而考虑到国内目前各地政府的首要任务除了防疫之外就是发展经济，所以只要能够充分地交流，互相找到对方诉求的合理解决路径，银行贷款尤其是地方银行贷款，可能会是一个比较可行的机会。 

第三，努力科创板上市。

一定要坚持申请科创板。A股虽然比较麻烦，但只要公司合规运营，融资的难度还是相对偏低的。

第四，寻求股东的支撑。

多跟股东搞好关系，关键时刻股东们站出来还是可以再救一救急的。

如果，对标公司以上4个思路都无法实现，那就现实点，放缓研发投入，尽早着手反向BD。通过研究国内外制药企业的产品管线，进而挖掘出可协同的价值，然后放低姿态，主动上门。哪怕是放弃现有产品的所有权益，但只要能保住公司的现金流，就可以有机会以生物科技公司的定位重新布局产品。

想知道35家港股生物科技公司，还有哪些节流大法，请您明天接着收听。

2021年，转型的传统制药公司进入最为艰难的一年，港股最头部的四大药企石药集团、中国生物制药、翰森制药和复星医药中，仅有石药集团一家勉强维持市值正增长，其余三家均未逃过市值下滑。转型中的这些药企现在成色究竟几何？要从他们各自的业绩表现、经营战略、研发管线中找问题的答案。

在药品注册上市方面，2021年中生取得上市批件数量36件，取得33件上市品种；石药则有19个产品获得中国药品注册批件，2个产品获得美国ANDA批件；复星共有4个自研生物类似药和13个仿制药产品获得国家药监局上市批准，此外还有mRNA疫苗在港澳台地区获得紧急使用授权，合营公司复星凯特的CAR -T产品也在国内获批上市。其印度附属公司有共计13个仿制药产品获得美国FDA上市批准；翰森则在2021年新递交8项上市申请，共有11个新产品获批上市，其中包括两款创新药（含新增适应证）。

而在研管线的厚度上，各家企业也各有千秋。

石药的实力主要体现在其核心的技术平台形成的技术和产业化布局上。石药宣称已建立多个创新研发平台，涵盖小分子、大分子、纳米制剂、抗体药物偶联物（ADC）、信使核酸(mRNA)疫苗及小干扰核酸(siRNA)药物等领域，并为其未来的创新研发提供了坚实的基础。其中纳米技术平台已成功开发出4个纳米剂型的重磅产品。研发管线中还有多于5个具有全球专利的重磅产品。依托纳米技术平台，石药还打造起核酸药物开发平台，以mRNA疫苗为先，布局其它疫苗产品及小核酸领域的慢病产品。

具体到管线上，石药目前其在研小分子创新药40余项，18项处于临床研究阶段，其中4项处于III期/注册临床阶段，20余项处于临床前研究阶段。在研大分子创新药40余项，20项处于临床研究阶段，其中7项注册临床，20余项处于临床前研究阶段。在研新型制剂30余项，2项待批准生产，7项正在进行临床研究，20余项处于临床前研究阶段。由此可见，石药在研数量规模庞大，不过相对创新药企来说，管线的创新药仍有待提升。

中生则将研发管线的重点布局在新产品的研发上。2021年中生共申请临床数量52项，其中涉及创新药品种26个；取得临床批件51件，其中34件为I类创新药研究项目，涉及的I类创新产品则有25个。

截至2021年底，中生已累计有临床批件、正在进行临床试验和申报生产的在研产品数量多达417件，其中抗肿瘤用药管线数量最多达到215件。中生也已经建成了包括细胞与基因治疗产品研发平台在内的生物大分子药物研发技术平台。

翰森则重点关注抗肿瘤、抗感染、中枢神经系统类疾病、代谢疾病及自身免疫性疾病等领域新产品的研发。目前处于临床阶段的在研项目36项，其中进入临床阶段的创新药的临床项目超过25项。2021年，翰森新申报及获得临床批件共15项，其中创新药相关的临床批件就有14项。

翰森研发的另一个特点是坚持自主研发和BD外部合作双轮驱动，内部研发投入以外，通过BD增强自身产品管线。2021年，翰森共引进两个临床阶段产品，其中一款产品已在美国获批上市，并在国内启动III期临床研究；此外，翰森还开展多个平台技术合作，包括两项基于RNA干扰技术的平台合作。2021年，翰森共支付了约合人民币3.74亿元BD项目费用。

复星则通过自主研发、合作开发、许可引进、深度孵化的方式，围绕肿瘤及免疫调节、代谢及消化系统、中枢神经系统等重点疾病领域搭建小分子、抗体药物、细胞治疗技术平台，并积极探索RNA、溶瘤病毒、基因治疗、靶向蛋白降解等前沿技术领域。2021年其在研创新药、生物类似药、仿制药及一致性评价项目共计超240项。

2021

年10月，复星还通过附属公司复星医药产业收购安特金，在原有病毒性疫苗平台的基础上，引入细菌性疫苗研发和生产技术，进一步丰富其疫苗的研发管线。

2021年，转型的传统制药公司进入最为艰难的一年，港股最头部的四大药企:石药集团、中国生物制药、翰森制药和复星医药中，仅有石药集团一家勉强维持市值正增长，其余三家均未逃过市值下滑。转型中的这些药企现在成色究竟几何？要从他们各自的业绩表现、经营战略、研发管线中找问题的答案。

或许得益于“原料药+制剂”一体化的产业链优势，石药对于集采的态度更为乐观。其在最新的年报中提到，“年内新产品的市场开拓有序进行，多个新上市的仿制药更在国家集采中中选并快速上量，带来新的销售收入贡献，并使产品结构更为均衡。”

具体到产品来说，石药的氯吡格雷在2019年9月扩围招标中标后快速放量，2021年销售收入增长达到18%。盐酸普拉克索在2020年4月上市后，于2021年2月以理想价格于集采中中标，2021年销售收入增长172%。白蛋白紫杉醇即便降价70%中选，2021年销售仍增长了27.5%。在抗感染产品方面，石药如此描述集采的影响：多个产品于第五批国家集采中标，带动了抗感染药物的销售，涉及产品有注射用头孢曲松钠、注射用头孢唑林钠及注射用阿奇霉素。但石药并未披露自家创新药营收贡献占比。

当然，转型创新决策的执行力度需要考察的指标更多。因为转型并非一蹴而就，需要持续多年的积累。

度量创新的第一指标便是研发投入，对应的成果是研发的规模、形成的专利、上市的创新药数量、未来核心的技术及平台、潜在重磅的管线。

从研发投入的持续性上看，中生、石药、复星三家公司自2018年～2021年连续四年累计研发投入金额相差不大，均为100亿元左右，其中中生最多，接近110亿元。受营收规模影响，翰森自2018年连续四年累计研发费用约为50亿元。

不过从研发占营收规模比例来看，翰森是四家药企中研发投入占比最高的。2018年时研发投入占比就超过了11%，彼时复星医药和石药的研发投入占比分别为5.9%和7.5%。到2021年，翰森研发投入占比已经超过18%，超过其他三家药企。如今其创新药贡献占比已达到四成。

从研发团队来看，根据各家官网公布，至2021年，中国生物制药研发团队人数最多，超过3200人，复星医药2849人，石药集团2000人，翰森制药1650人。

这样规模的研发投入和研发团队对应的输出表现几何？

专利是核心竞争力的主要显现。四家企业也都披露出自家申报专利的情况，其中中生数量一马当先。年度内中生提交专利申请939项且获得专利发明授权290项，2021年其发明专利授权数量累计突破1000项大关。石药2021年度申请专利204项（国内140项、国外64项），提交PCT（《专利合作条约》）国际申请26项，共获得专利授权88 项（国内64项、国外24项）；翰森获得88 项专利授权，其中在国内共获得授权专利77项（含港澳台授权9项），国外授权专利11项；复星在制药板块则申请专利186 项（包括美国专利申请35项、PCT申请26项）共获得发明专利授权62项。

转型中港股最头部4家药企成色几何？他们未来几年各自的杀手锏在哪？他们能否带领数千传统药企走出黑暗区域？请您明天接着收听。

2021年，转型的传统制药公司进入最为艰难的一年，港股最头部的四大药企：石药集团、中国生物制药、翰森制药和复星医药中，仅有石药集团一家勉强维持市值正增长，其余三家均未逃过市值下滑。翰森市值接近腰斩。至4月8日，这四家千亿港元市值药企也仅剩石药集团勉强在界线之上。

要衡量传统业务对每家企业的影响，首先要关注仿制药的现有营收规模占比，对应的是创新药的营收贡献能否覆盖掉集采带来的下滑影响。其次转型决策的执行力度，对应的是不同药品市场准入的策略、创新项目和技术平台新建的效率。

翰森制药似乎成为了“去仿制药”“去集采”影响最明显的药企。其在年报中并未提到集采、仿制药等字眼，同时着重强调道：创新药销售收入约为42.02亿元，同比增长168.9%，约占集团总收入的42.3%。创新药销售收入主要受益于阿美替尼、氟马替尼、吗啉硝唑氯化钠、聚乙二醇洛塞那肽、艾米替诺福韦五款创新药产品的收入。

与之相反的是复星医药，该公司在年报中多次提到集采的影响，以“集采”为关键词搜索，出现了15次。从年报看，除肿瘤领域以及抗感染领域，复星的代谢及消化、中枢神经系统、心血管系统三大主要治疗领域核心产品均出现了不同程度地下滑，分别为19.17%、24.82%、19.5%。这三大领域2020年占整体制药营收比例为53.16%。其中下滑的主要原因便是集采。受影响的产品包括非布司他、富马酸喹硫平、匹伐他汀钙等。

于复星而言，短期脱离集采产品影响本身并不现实。一方面涉及集采产品数量多。截至2021年末，复星医药共计23个产品在六批集采招标中中选。另一方面复星医药的新药贡献比例似乎并不高。2021年年报披露，包括复必泰、汉利康、汉曲优、苏可欣等在内的新品和次新品收入在制药业务中占比超过25%。但如果有更多类似复必泰、汉利康这种的产品上市放量，覆盖掉集采影响是有可能的。

相对前二者，走出重磅产品集采阴影的中国生物制药显得更加平和。中生年报披露，创新药方面，2021年新增派安普利单抗（与康方合作），3个创新药收入合计约为63.5亿元，占总收入比24%，4年复合增长率34.8%。

仿制药方面，中生认为，仿制药仍然是公司稳定发展不可或缺的业务。在创新药全面推进的同时，维持仿制药基本盘，有数量、有质量和高效率的持续输出新的仿制药，继续提高首仿、抢仿和难仿的优势。

谈到集采，中生表示，集采的压力在预期之内，前四批集采影响基本消化完毕，后续面临集采进入常态化的新局面；第五批集采的影响将在2022年继续消化。

转型中港股最头部4家药企成色几何？他们未来几年各自的杀手锏在哪？他们能否带领数千传统药企走出黑暗区域？请您明天接着收听。

与此同时，楚天人超强的执行力，不计代价去做一件事的精神也在感染德国公司。有了楚天的市场开拓能力，以及在渠道、客户、品牌等多方面的协同效应，也令德国公司的销售额在欧洲、美洲以及中国等亚洲新兴市场增速明显。2019年，德国公司实现收入1.63亿欧元，同比增长13.19%；净利润807万欧元，同比增长167.22%。

并购是对管理运营能力和企业文化的巨大考验，楚天也有过阵痛期，但最终还是依靠相互的包容尊重和强大的文化自信度过了。目前不论是技术融合、管理融合还是文化融合都进行得比较顺利。

2017年收购德国公司以后，楚天一夜之间变成了跨国公司。市场普遍认为，公司的“国际化”战略至此找到了的捷径。可对待这一问题，楚天的认识却十分清醒。

他们深知，想在2030年成为全球一流的制药装备企业，必须要走出国门。但这条路没有捷径。如果没有国际化的市场和渠道，缺乏国际化的人才与管理，嫁接不了国际化的资本和文化，那走出去就等于“找死”。

其实，早在2002年，楚天就有了第一个出海的产品。那年10月，印尼一家制药公司与楚天签订了西林瓶联动线合同，公司的产品也由此实现了从零部件、单机向联动线的转型。2011年，日本大冢制药在楚天完成SRD系列非PVC膜软袋大输液联动线FAT验证，楚天的产品又得以进入国际高端市场。

但楚天一直在反思，为什么国产设备的口碑在海外始终打不响？归根结底，是因为没能像华为那样，真正做出让世界叹服的产品来。所以楚天坚定了其国际化之路一定要往高端走，拿出最好的产品证明自己。

新冠疫情也给了楚天一个出海的绝佳契机。随着中国疫苗供应全球，疫苗企业们在海外建厂时仍愿意选择楚天的设备，楚天的产品也得以走向印度、韩国、越南、阿联酋、土耳其、乌兹别克斯坦、俄罗斯等国，部分产品更出口英美等发达国家。

与德国公司并表后的2020年，楚天的海外收入占比首次达到43.54%，一举翻倍。而根据公司的战略目标，2025年，楚天的海外收入将与国内收入平分秋色，达到50%。

当然，想实现这一目标，楚天未来还需要在几大方面实现突破：一是产品性能的稳定性，要向进口产品靠拢；二是攻克“卡脖子”的技术；三是丰富海外的产品链，如前端生物工程类产品；四是销售的布局要更到位，且能否进入高端企业的供应商名录，应视为比单纯的销售额更重要的KPI指标；五是突破国际项目验证上的瓶颈，以便更顺利地实现国际项目的交付。

楚天未来要主攻的第一大市场是印度。印度素有“世界药房”之称，2021年它在楚天的海外市场销售额中占比最高。目前，楚天在印度建有子公司，公司有志于将其变成一个样本点。一旦印度的经验成功，就可连带辐射巴基斯坦、孟加拉等周边区域。

目前除了印度，楚天在欧美等高端市场也有意设置这样的样本点。不过对于这两个市场，楚天更希望利用单抗等生物药设备作为敲门砖。

 在中低端市场，客户最在意的因素是价格，也许可以让楚天赚到钱，但却无法让楚天的产品走向国际一流。目前为止，海外客户更多的还是认联动线等楚天的基本盘产品，相信随着公司对生物工程类产品的研发投入，后者很可能会成为楚天在海外的新的业绩爆发点。

楚天科技董事长唐岳曾经总结，真正的国际化，是人才国际化、资本国际化、文化国际化和市场国际化的有机融合，四者缺一不可。

经过多年积累，楚天的“四化”已均有基础。额外的市场意味着额外的责任与风险，也意味着额外的增长与希望，它们能否在这个时代帮助楚天成为世界制药装备舞台上的中国名片，也许2022年就能初见答案。

2014年，在楚天登陆创业板仅半年后，便火速收购国内制水配液设备龙头长春新华通，在“一纵”上卡位制药设备中上游，首次打通产业链。

2015年年底，为了夯实“一平台”战略，补齐公司医药工程设计能力上的短板，楚天全资收购四川医药设计院，亦成为业内第一例制药装备企业与医药设计院并购案例。

2017年，为了走向全球，公司更是在“一横”上破釜沉舟，收购了有着百年历史的德国固体制剂设备巨头，完成中国医药装备领域最大的一桩国际并购案。2020年，两家公司正式并表，楚天至此成为行业内唯一同时拥有水剂类整体解决方案和固体制剂整体解决方案能力的企业。

通过不断地新设与并购，楚天旗下如今已拥有七家分公司，形成六大经营单元，八大模块的平台型经营模式。这些公司也推动着楚天在超精密加工、关键原材料、生物制药前沿技术等领域实现着快速突破。

尤为值得一提的是，4.0智慧工厂解决方案，正在成为楚天的一张新名片。

2021年5月，太极医药城口服液体制剂数字化车间正式投产，该车间从工艺规划到流程设计、设备研制、信息化自动化控制、管理软件等均来自于楚天。

15条生产线全部自动化，原来500人的车间，现在只需要80个人。不仅降本增效，还保证了最为关键的精度和质量，客户的反馈也非常好。

楚天一直强调，智能制造才是解决产品质量和安全问题的唯一技术路径。而他们要做的就是，让世界制药工业插上智慧的翅膀。

快速扩张助力了楚天产品链的丰富，可当这样多的公司聚在一起，如何协同和融合，也成了一门学问。

异地并购带来的一大难题就是异地管理。然而并购5年，楚天与德国公司的融合却堪称中德企业并购融合的范本，双方在产品互补与市场共享中，在优势的互相渗透与管理的双向输出中，都获得了很大成长。

疫情之前，楚天和德国公司的线下交流十分频繁，双方经常派员工相互参与各自的培训和学习。而德国公司先进的工艺和技术和德国人讲求“一次性把事情做对”的态度以及将工匠文化融入每一个技术流程的精神，都带给了楚天人很大启发。

前两年，楚天灯检机组装集成部的技术人员从德国公司学习归来，带回了德国先进的装配和设计理念，公司随后对灯检机进行了一次全面的技术迭代。迭代后的产品受到了高端生物制剂企业的青睐。在此次国内整个新冠疫苗生产的灯检机市场中，楚天的占有率高达85%，其最新款产品已完全可以替代进口。

收购德国公司所带来的收获不仅仅在管理、技术和市场层面，更为重要的是让楚天真正明白了全球优秀制药装备企业应该具备的素质究竟是什么，而国产设备议价能力不够强的原因又是什么，实实在在地将楚天的战略眼光和竞争层次带到了一个新的境界。

想了解这家企业凭什么为中国制药装备正名？请您明天接着收听。

正向研发还为楚天带来了一项“全球唯一”。

楚天注意到，在实际的灌装系统生产开始和结束阶段，因为一直没有一项技术可以良好地控制灌装精度，经常会造成交叉污染风险和尾液的残留。鉴于生物药高附加值的特性，残留问题每年给药企造成的损失最高可达数千万元。为此，楚天研究院用两年半的时间，反复研究验证，最终开发出一套接近零残留的智能自动排空灌装系统。这也成为了楚天一项有世界竞争力的独角兽技术。

如今，很多巨头已经不太愿意花精力去做这些很细微的专项研究。但楚天不一样，有意愿去解决这些问题。因为这里面迸发出来的创新，可以实实在在可以帮助客户解决问题、创造经营价值的。

最近几年，随着国内生物医药产业的爆发，楚天开始在生物制药装备上发力。目前，药企对自主自强的本土供应链的需求逐渐加深，中国制药装备也全面迎来拐点。楚天生物工程技术解决方案的客户如今已涵盖百济神州、康宁杰瑞、康泰等多家TOP级的生物医药企业，2021年上半年，这项业务订单的增速达到200%。

  在中后端，楚天已积累了很大的竞争优势，并基本实现了国产替代，目前正逐渐向国产化率较低的生物制药的前端发起冲击。在上游细胞培养领域，公司已推出了不锈钢生物反应器、原液制备、超滤层析纯化等多种装备。

本次在新冠疫苗装备的生产中，楚天也一直在留心收集和攻关国家战略上“卡脖子”的技术难点。他们意识到，生物前端的一次性生物反应器及相关耗材、填料介质等技术的垄断权仍掌握在欧美手中，若想为中国制造争地位，楚天就必须对此有所布局。

为了战略性地攻坚这些关键技术空白，2021年8月，楚天成立控股子公司楚天思优特，专注于提供生物制药工艺的一次性整体解决方案。9月，公司又与相关方共同出资，成立楚天微球，用来从事下游分离纯化领域的微球、填料介质等业务。两家公司的新业务，将有助于推动楚天从“装备型”企业向“技术型”企业转型。

楚天的研发投入很高，其中有相当大的比例，就是投在这些从“0”到“1”的底层技术和卡脖子技术的研究中。也许短期内，它们无法立刻兑现在收益上，但对公司的中长期战略却意义重大，是必须攻克的部分。

想成为全球领军的制药装备企业，楚天就不能一直做跟随。

与化药设备不同，生物制药的设备定制化需求更高。同是生产灭活新冠疫苗，国药中生与科兴的设备工艺也是有差别的。

为此，楚天2021年提出三化改革—标准化、模块化和归一化，目的就是根据客户的具体需求进行模块式组合，以实现更高质量、更低成本、更快交付的医药装备整体解决方案。

 其实，早在2010年时，在业内对于单体的、孤岛式的设备的局限性感知还不深时，楚天却已预感到它的末路，并前瞻性地提出做“医药技术的整体解决方案”。

可想实现这一目标，仅仅局限在水针剂类装备的细分领域还远远不够，战略上必须纵深、拉大、拓宽、增厚。

因此，公司提出了“一纵一横一平台”的战略—纵向打开针剂药物生产装备的全产品链；横向涵盖主要药物剂型设备的全产品链；而所谓一平台，则是为医药工业生产提供4.0智慧工厂解决方案。

这一战略也意味着，外延式的并购将变得必不可少。

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就这样，在所有人的努力之下，“楚天制造”一炮打响，科兴、国药中生、康希诺、智飞龙科马、云南沃森等疫苗企业纷纷向其采购新冠疫苗的关键生产装备。有客户甚至带着十几名技术和采购人员专程来考察，现场将楚天的产品与进口设备相比对，最后也折服于国产设备制造上的精密。

虽然疫情的冲击造成了全球生物制药供应链的供需失衡，但楚天却将它变成了“进口替代+出海布局”的良机，并凭借自己质量、技术、服务和性价比上的优势，一举打入全球高端装备产业链。

2020年，楚天实现营业收入35.76亿元，同比增长13.88%；净利润2.01亿元，同比增长207.62%。而根据其最新业绩预告，公司2021年净利润将达到5亿～6亿元，同比继续增长149.33%～199.2%。

新冠的确带来了一个千载难逢的机会，但楚天能抓住这次机会，靠的绝不是一时的加码投入，而是在多年的战略推进与自我变革中形成的深厚的技术和文化积淀。在这次机会到来前，楚天的大量设备已经做到了国内领先，甚至接近国际竞争对手的水平。

在曾凡云眼中，疫情作为短期因素，带来的红利终究是会过去的，只有被沉淀下来的东西才能成为长久的竞争力。在新冠的较量中，楚天产品的性能和品质受到了客户的认可，制造工艺技术也得到了更多锤炼，正是因为拥有这些，使得即使疫情放缓，进口设备可以供应，很多药厂依然选择继续采购楚天的设备。

曾凡云认为，过去的22年，楚天科技只干了两件事，产品技术创新与制造技术创新。而这都离不开公司对研发的投入和专注。

成立至今，不论经营如何起伏，楚天的研发投入占比从未低于8%。技术人员比老板挣得多在早年的楚天是平常事。

如今，在楚天全球的6600多名员工中，有超过1500名是技术研发人员。他们从初期的小革新、小创造开始，到逐渐攻关行业里的关键技术难题，目前已经申请了4000余项中国专利。这其中有不少来自生产一线。技术人员在操作中每创造性地取得一个技术突破，都会得到嘉奖，这也是楚天专利战略推进的重要部分。

专注研发多年，楚天对创新的认识也在不断进化。特别是在对标了很多欧美同行后，他们观察到，海外制药装备企业在与客户沟通时，都很乐于探讨产品的工艺创新和改良的可能性。双方在探讨中往往会碰撞出新的火花，进而开发出新的产品和工艺。

这带给楚天很大的触动和启发，让公司更加注重“正向研发”—更深地理解客户的使用场景和制药工艺，基于他们的痛点和需求反馈，来不断改进，更好地开发设备。楚天原始创新的灵感，也多来自于此。

将正向研发做到极致，不管是客户还是楚天自己，也都在受益。

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