作为全球仿制药的霸主，梯瓦的成长史就是一部并购史。上世纪七十年代开始，梯瓦就拉开了自己的并购大幕。从最早与以色列另外两大药企合并，到2008年收购全球第四大仿制药品生产商，再到2016年收购竞争对手，梯瓦在四十年的买买买中，从一家偏居以色列的小药厂，进化为横跨中东、北美和欧洲市场，且拥有最庞大产品组合群的仿制药巨头。
然而，花掉405亿美元收购阿特维斯后，梯瓦虽然一举获得338个批准药物和115个处于审查中的药物，但也背上了沉重的债务负担。2015年时，公司的资产负债率还只有不到45%，到今年二季度已高达77%。
回顾过去十年来，包括晖致、太阳药业等全球仿制药巨头们几乎都是并购交易的常客。不过，对于现今的仿制药企业来说，并购也是一种不得已。
面对激烈的价格竞争，仿制药企需要通过快速扩充产品线来抢占市场和缓冲业绩波动。花钱买显然是比自研“见效更快”的方式。除此之外，2012年后，FDA开始对仿制药审评进行改革，仿制药供给激增，直接加剧了市场竞争。同时，FDA也开始对仿制药生产的安全性进行审查，一定程度上提高了生产成本，加上专利到期的品牌药逐渐减少，仿制药企想活下去，除了并购，几乎没别的选择。眼下，对于梯瓦来说，比重新夺回全球仿制药企第一宝座更重要的事情，是还债。
截至今年二季度，梯瓦的长期负债总额约为251亿美元，相比去年同期的263亿美元有所下降。若是减去它拥有的24.4亿美元现金，其净债务约为227亿美元。
把时间线再拉长一点，与当年340亿美元的高额负债相比，梯瓦的债务水平的确在过去几年里缓慢地下降着。这也得益于2017年更换CEO后，公司“精兵简政”的长期战略。不过即便如此，这样的资产负债表仍然是很“惊悚”的。毕竟如果梯瓦今天必须向债权人偿还债务，那它随时要面临一场大规模的资产重组。归根结底，梯瓦的偿债能力仍取决于梯瓦未来的盈利能力，更确切地说，是现金流的能力，公司今年二季度的现金流同比增长只有11%，面对如此庞大的负债，显然是不够的。
而另一个会对梯瓦造成重大的财务不确定性的因素，是官司。近年来，梯瓦作为被告参与了多个法庭诉讼，这些指控包括:专利侵权、反垄断、价格操纵、市场份额分配不公、阿片类药物的不当营销和分销、股东诉讼、虚假的医疗保险索赔、有害物质的释放和自然资源损害等等。这些悬而未决的案件可能产生的负面结果，也会为梯瓦的财务困境雪上加霜。
梯瓦制药CEO舒尔茨认为，梯瓦在过去20年里收购了超过20家公司，但却从未真正完成任何基本的整合。在2017年上任时，舒尔茨面对的是前任留给他的巨大的烂摊子。舒尔茨之前在诺和诺德和灵北制药任职，他应对重大战略和运营挑战方面的能力在业内颇获认可，此次临危受命，他也从开始就被寄予厚望。
与诺和诺德、灵北等公司基础稳定，业务聚焦，且专注于高度的合规以及高水平的公司治理不同，梯瓦在世界范围内积极收购各种技术和产品组合，属于能想到的任何东西都可以在梯瓦得到复制。舒尔茨希望将两种经验融合在一起。
舒尔茨要做的工作是塑造“一个梯瓦”，这也意味着战略上的重大变革——让梯瓦真正转向内部的有机增长，而不再只是外延式的收购。
上任以来，舒尔茨为梯瓦制定了一个三阶段计划。第一阶段是架构重组。为此，梯瓦不得不裁员1.3万人，因为这至少可以为公司节省30亿美元的支出。第二阶段是“稳定和优化”。这正是梯瓦现如今所处的阶段。为了恢复正常的资产负债表，减少债务对公司造成的威胁，梯瓦需要把所有的现金流都用于还债，一步一步地降低资产负债率。而第三阶段梯瓦会通过优化生产和扩大生物类似药、非专利药和生物制品的投资组合来推进。
值得一提的是，虽然北美和欧洲仍是梯瓦业务的重心，但梯瓦也在探寻国际市场特别是中国当下的医疗产业变局中的机会，并以其创新药为切口进入。近几年来，中国国家药监局先后批准了梯瓦的几款创新药。梯瓦表示，希望在中国市场上长期实行“3-3-3策略”，即聚焦于3个治疗领域——中枢神经系统、肿瘤和呼吸领域；3种产品线组合——创新药、仿制药及专利药；3大城市——上海、北京和广州。
未来，竞争更激烈，利润更微薄，将成为包括梯瓦在内的全球仿制药企都需要面对的现实。随着仿制药黄金时代的谢幕，并购也不将再能发挥往昔强大的协同效应，即使是巨头，也需要转身向生物类似药或创新药寻求机会。
在生物类似药方面，占有先机的仿制药企山德士显然已经尝到甜头，但梯瓦的后劲仍然不能低估。如何立足自身，巩固自己在原研专利药的优势，并牢牢抓住生物类似药、专科仿制药、高附加值产品、知名OTC产品等市场中涌现出的新机遇，或将成为梯瓦再次崛起的关键。
