Es gibt wieder eine neue Folge des Digital Insurance Podcast. Diesmal spreche ich mit Udo Wilcsek, Vorstand für IT & Betriebsorganisation der ALH Gruppe. Dabei geht es um die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation: Die nachhaltige Überführung der neuen Strategien, Prozesse und Mindsets in den Alltag der Organisation.

Die ALH Gruppe ist ein mittelständisches Versicherungsunternehmen mit mehreren Standorten, rund 3000 Mitarbeitern und einem Beitragsaufkommen von 4,5 Milliarden Euro über die Sparten Leben, Kranken und Komposit hinweg.

In der gesamten Versicherungsbranche gilt es die Herausforderungen der digitalen Transformation zu bewältigen. Dies wird bei der ALH Gruppe nicht nur erreicht, indem Mitarbeiter schlichtweg auf Workshops geschickt werden, erklärt Udo Wilcsek. Vielmehr sei das ständige Vermitteln von Zusammenhängen, wie dem Nutzen der Changes, von entscheidender Bedeutung.

Die ALH Gruppe setze hier auf einen dezentralen Ansatz: Statt klassisch top-down würde man auf allen Ebenen gleichzeitig ansetzen, so Udo weiter. Die Vorbildfunktion der Führungsetage dürfe nicht vernachlässigt werden. So fänden auch auf höchster Ebene regelmäßig Tagungen und Workshops zum Thema Transformation statt. Das aktive Vorleben einer Change-Kultur sei von großer Bedeutung, um möglichst vielen Mitarbeitern die Wichtigkeit dieser Unternehmung vor Augen zu führen. Ziel ist es, sagt er weiter, mindestens drei Viertel der Mitarbeiter an Bord zu holen. Seien nicht ausreichend viele Leute bereit die Changes mitzumachen, würden die Transformationsprozesse scheitern.

Zudem müsse klar werden, Change mehr als einen ständigen Prozess, denn als einmaliges Projekt zu verstehen. Mindset und Technologien seien heute gleichermaßen einem ständigen Wandel ausgesetzt. Die Frage danach, wann dieses Projekt beendet sei, werde somit bedeutungslos.

Während sich das tägliche Arbeiten im Zuge der Digitalisierung ständig verändert, erzählt Udo Wilcsek, sind die Werte des Konzerns wiederum stabil. Ohnehin seien sie stark mit der Arbeit eines Versicherers verbunden. Insbesondere Vertrauen und Zuverlässigkeit seien hier zu nennen. Lediglich die eigenen Strategien stelle man einmal jährlich auf den Prüfstand.

“Wollen, können, dürfen” sind die drei Grundpfeiler bei der Umsetzung der Transformation, so Udo. Zunächst müsse der Wille bei der Leitung sowie den Mitarbeitern vorhanden sein, Veränderungen in der täglichen Arbeit zu integrieren. Des Weiteren brauche es die nötigen Fähigkeiten diese Vorhaben umsetzen zu können. Und zu guter Letzt müsse den Mitarbeitern auch ein gewisser Freiraum bei der Gestaltung gelassen werden, ohne übermäßigen Kontrollen und Micromanagement ausgesetzt zu sein.

Auf die Kosten dieser Transformation angesprochen, erklärt er, dass es eine Art Glaubensfrage sei, wie viel man bereit sei in den Change-Prozess zu investieren. Bei der ALH Gruppe sei ein Maßnahmenpaket verabschiedet worden, innerhalb dessen so viele Ideen wie möglich umgesetzt werden sollen. Ob der Preis den potenziellen Nutzen rechtfertige, sei dann höchst subjektiv - das ultimative Controllingverfahren hierfür existiere noch nicht.

Bei der Frage von mir nach dem Nutzen von Home-Office zeigt sich Udo Wilcsek zwiegespalten. Gerade die Anfangszeit unter Corona sei schwierig gewesen. Zwar habe man keinen Leistungsabfall bei der reinen Produktivität der Mitarbeiter feststellen können, doch sei gerade bei kreativen Themen noch Luft nach oben. Eine genaue Operationalisierung der Vor- und Nachteile gestalte sich jedoch als schwierig, was das Thema Home-Office schwer bewertbar mache. Auf meine Anmerkung hin, das Büro im Konzern sei auch ein Ort des sozialen Miteinanders, ergänzt Udo auch den damit einhergehenden Verlust an Verbundenheit mit dem Unternehmen. Ein Konzern biete auch Heimat und einen Wohlfühlfaktor. All das falle mit einem rein Home-Office-betriebenen Konzern weg und die Hemmschwelle den Arbeitgeber zu wechseln sei deutlich niedriger.

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