VDS

La cofundadora de AIntegra explica en VDS 2026 cómo la experiencia de su padre, una persona ciega, la llevó a desarrollar una tecnología que busca facilitar el acceso al ordenador y adaptarse a cada usuario.

El proyecto de Nerea Panadero nació de una necesidad cercana: ayudar a su padre, una persona ciega que quería montar un estudio de música, a utilizar mejor el ordenador. Observar la facilidad con la que manejaba el teléfono mediante gestos le dio una idea: trasladar esa forma de interacción al equipo de sobremesa. La CEO y cofundadora de AIntegra Limited cuenta esa historia en Plaza Pódcast, desde Valencia Digital Summit 2026.

La propuesta combina dos elementos: C.A.T., una superficie táctil para controlar el ordenador mediante gestos, y C.A.T.Y., un asistente digital que busca adaptar la presentación de la información y ayudar a realizar tareas. Panadero explica que el punto de partida fue aprovechar gestos que su padre ya conocía de VoiceOver, el lector de pantalla que utilizaba en el móvil, para reducir el aprendizaje necesario.

La inteligencia artificial entró en el proyecto al encontrar páginas web y aplicaciones con barreras de accesibilidad. El objetivo del asistente es ayudar a interpretar ese contenido y acompañar al usuario en acciones cotidianas, como abrir el correo o navegar por distintas herramientas.

El desarrollo también contempla necesidades de movilidad y comprensión diferentes. Según Panadero, el sistema evalúa los movimientos que puede realizar cada persona para proponer gestos de control. Reconoce, sin embargo, que quedan retos por resolver, como distinguir entre una acción voluntaria y los movimientos involuntarios de algunos usuarios con párkinson.

AIntegra continúa en fase de desarrollo. Para probar la interacción sin asumir inicialmente el coste de fabricar un dispositivo, el equipo creó una aplicación que permite realizar los gestos desde el teléfono. También dispone de una demostración del asistente, aunque Panadero señala que todavía necesita mejorar antes de llegar al mercado.

Una de sus prioridades es que ese asistente funcione de forma local, con la información almacenada en el ordenador del usuario. La intención es personalizar la ayuda sin enviar los datos a servidores externos.

Tras desarrollar el proyecto en el entorno universitario, el equipo busca financiación para avanzar y colaboraciones con asociaciones. Panadero menciona su interés en continuar trabajando con la ONCE, con la que, según explica, ya han evaluado la interacción propuesta, para acercar la tecnología a quienes podrían utilizarla.

El especialista de preventa aborda en VDS 2026 la privacidad en la inteligencia artificial, la libertad para cambiar de proveedor y la necesidad de preparar la recuperación ante fallos en la nube

Detrás de una aplicación o un asistente de inteligencia artificial hay centros de datos, decisiones tecnológicas y condiciones que afectan al control de la información. David Buenhombre, especialista de preventa de OVHcloud, explica en Plaza Pódcast, desde Valencia Digital Summit 2026, qué debe valorar una empresa cuando contrata servicios en la nube.

Uno de los mensajes centrales de la entrevista es que trasladar las aplicaciones a un proveedor externo no elimina la necesidad de prepararse ante una interrupción. Buenhombre recuerda que también pueden producirse fallos en la nube y defiende que cada empresa diseñe un plan de recuperación y continuidad del negocio. "El cliente siempre tiene una responsabilidad porque es su dato y es su aplicación", señala.

La conversación aborda también la libertad para cambiar de proveedor. El especialista propone analizar desde el principio qué dificultades técnicas y económicas tendría recuperar los datos y trasladar las aplicaciones a otro servicio. Una decisión que, según explica, conviene considerar incluso al elegir las primeras herramientas de gestión de la compañía.

Esa capacidad de salida forma parte de su visión de la soberanía digital, junto con la ubicación de los datos y la identidad de quien los opera. Buenhombre destaca el uso de tecnologías abiertas y estándares como una forma de reducir la dependencia de un proveedor.

En inteligencia artificial, presenta AI Endpoints, la propuesta de OVHcloud para acceder a modelos sin gestionar la infraestructura que los ejecuta y pagar según el consumo. Como posible aplicación para una pyme, menciona los asistentes que ayudan en las tareas cotidianas. Según afirma, el servicio incorpora compromisos contractuales de privacidad sobre las consultas y las respuestas, un aspecto que sitúa en el centro de la elección de estas herramientas.

La entrevista incluye además la medición de la huella de carbono de los servicios digitales y el propósito de adoptar nuevas tecnologías. Para Buenhombre, las empresas deben identificar mejoras concretas de eficiencia y valorar si la inversión en inteligencia artificial contribuye a fortalecer su negocio.

El responsable de financiación de I+D explica en VDS 2026 cómo funciona el tax lease y qué documentación, compromisos y controles requiere esta vía para financiar proyectos de innovación

Investigar exige invertir antes de saber cuándo llegarán los ingresos. Para las empresas que desarrollan nuevas tecnologías, encontrar financiación que acompañe ese proceso puede resultar decisivo. Enrique López, responsable de financiación de I+D en Leyton Impulse, explica en Plaza Pódcast, desde Valencia Digital Summit 2026, las posibilidades y condiciones del tax lease.

López describe esta fórmula como una vía para obtener financiación a partir de los incentivos fiscales que generan los proyectos de I+D+i. Durante la entrevista destaca su utilidad para empresas que no pueden aprovechar directamente esos incentivos y buscan recursos para continuar sus desarrollos sin dar entrada a nuevos socios. "La ventaja al no ceder equity es que no cedes el poder de tu empresa", señala.

El acceso a esta financiación requiere acreditar el trabajo que se va a realizar y su ejecución posterior. El entrevistado explica que existen controles externos para evaluar el contenido tecnológico y el presupuesto del proyecto antes de su desarrollo, así como las evidencias y los resultados una vez finalizado el periodo analizado.

Esa documentación también influye en los plazos. Según López, una de las dificultades habituales aparece cuando las empresas, concentradas en su actividad diaria, retrasan el envío de la información necesaria. Fotografías, capturas de pantalla y otros registros del desarrollo permiten justificar el avance de los trabajos.

La conversación aborda además qué ocurre cuando el proyecto cambia. López advierte de que la financiación debe ajustarse si se modifica el importe de los incentivos fiscales previstos. También subraya la necesidad de estudiar cada caso antes de combinar esta vía con subvenciones u otras fuentes de financiación.

El responsable de Leyton Impulse plantea asimismo que el tax lease no tiene por qué ser la opción más adecuada para todas las empresas. Cuando una compañía puede aprovechar por sí misma los incentivos, propone valorar esa alternativa antes de realizar la operación.

Para una primera evaluación, López identifica tres elementos de partida: el plan de negocio, la previsión de resultados y la relación del personal dedicado a I+D. Información con la que comenzar a estudiar si esta fórmula encaja con el proyecto y con la situación de la empresa.

La fundadora y CEO de Kleo explica en VDS 2026 por qué no todas las startups necesitan un fondo de inversión y advierte del riesgo de buscar financiación cuando la caja ya está al límite.

Conseguir financiación no consiste únicamente en encontrar a alguien dispuesto a aportar dinero. También exige entender qué pide a cambio y si sus condiciones encajan con el proyecto. Carolina Benguigui, fundadora y CEO de Kleo, aborda estas decisiones en una entrevista de Plaza Pódcast desde Valencia Digital Summit 2026, en la que defiende la importancia de adaptar la financiación a las necesidades de cada empresa.

Según explica, las compañías suelen tener claro para qué necesitan los fondos, pero requieren ayuda para estructurar esa búsqueda. La fase de desarrollo del negocio, su modelo de ingresos y la finalidad del dinero son algunos de los factores que Kleo analiza para identificar las opciones más adecuadas.

Benguigui cuestiona la asociación automática entre crear una startup y acudir a un fondo de inversión. Recuerda que hay proyectos para los que encaja esa vía y otros que pueden financiarse sin ceder parte de su capital. La decisión, sostiene, debe responder a las características del negocio.

"Si hay algo que no es gratis es el dinero", resume. Durante la conversación repasa las diferencias entre incorporar a un inversor, solicitar un préstamo o acceder a una subvención. Cada alternativa implica una contraprestación: compartir la propiedad de la compañía, devolver los fondos con intereses o cumplir los objetivos y condiciones de una ayuda.

La tecnología ocupa otro de los bloques de la entrevista. Benguigui explica que Kleo automatiza la documentación y los trámites administrativos para que sus expertos financieros puedan concentrarse en el asesoramiento. También detalla su modelo de remuneración, basado en una comisión a éxito sobre la financiación obtenida.

La anticipación es una de las ideas centrales de la conversación. Frente a las empresas que empiezan a buscar fondos cuando apenas les queda margen, Benguigui destaca la necesidad de conocer cuántos meses pueden mantener su actividad con la caja disponible y su ritmo de gasto.

Con ese enfoque, Kleo acude a VDS para conocer a las startups del ecosistema valenciano, entender sus proyectos y acompañarlas en el acceso a financiación.

El consultor de Poyatos Consulting y organizador de Valencia e-motion explica en VDS 2026 cómo convertir contactos en oportunidades, adaptar una propuesta a nuevos mercados y comunicar con claridad

Salir de una feria con una agenda llena de nombres no garantiza nuevas oportunidades de negocio. Para José Poyatos, el valor de una relación profesional se comprueba después, cuando alguien responde al otro lado del teléfono. El consultor de acceso a mercados y comunicación de Poyatos Consulting y organizador de Valencia e-motion comparte en Plaza Pódcast, desde Valencia Digital Summit 2026, las claves para abrir puertas y construir relaciones que ayuden a crecer a una empresa.

Su trabajo consiste en acompañar a compañías que llegan a un nuevo mercado, facilitar su agenda comercial e institucional y generar la reputación necesaria para que clientes e instituciones las tengan en cuenta. Poyatos lo define con una imagen: su consultoría actúa como "la proteína del departamento comercial", un apoyo para entender el entorno y acceder a los interlocutores adecuados.

Desde su experiencia de siete años viviendo en Estados Unidos, defiende una comunicación directa: explicar desde el principio qué se ofrece, cuánto cuesta y qué beneficio aporta. En el caso de las startups, señala como un error frecuente dedicar demasiado tiempo a presentar el proyecto sin aclarar en los primeros segundos qué problema resuelve o qué valor ofrece al cliente.

Esa claridad debe ir acompañada de una adaptación al mercado de destino. Poyatos recuerda que los códigos de trabajo, las formas de comunicarse y los gustos del consumidor cambian entre países. Como ejemplo, menciona las empresas de alimentación e innovación que llegan a Miami y necesitan ajustar su propuesta a los paladares locales.

La entrevista también aborda el papel de la inteligencia artificial, uno de los asuntos tratados en Valencia e-motion. Poyatos sostiene que la tecnología puede acelerar procesos, pero necesita la supervisión de profesionales con experiencia que comprendan y revisen sus resultados.

Para quienes regresan de VDS con nuevos contactos, propone distinguir entre los que pueden generar negocio, los que pueden acompañar su desarrollo y aquellos que resultarían útiles a otras personas de su red. Cultivar una agenda, explica, exige pensar también qué se puede ofrecer a los demás y cómo contribuir a la comunidad.

El CEO y cofundador de la empresa valenciana explica en VDS 2026 cómo la impresión 3D permite fabricar bajo demanda, reponer componentes y responder a pedidos que no pueden esperar a un molde.

Una pieza que deja de fabricarse puede convertirse en un problema para toda una máquina. Y esperar varios meses a disponer de un molde puede retrasar la salida de un producto al mercado. De cómo la impresión 3D ayuda a resolver estas situaciones habla Guillermo Navarro, CEO y cofundador de Additium 3D, en esta entrevista de Plaza Pódcast desde Valencia Digital Summit 2026.

Navarro sitúa algunas de las principales aplicaciones de la fabricación aditiva en sectores como la robótica, la defensa o la industria aeroespacial, donde los diseños cambian con rapidez. También destaca su utilidad para reponer componentes de maquinaria obsoletos o difíciles de conseguir. La empresa acompaña al cliente desde la idea hasta la pieza terminada, con servicios de diseño, escaneado, fabricación y acabado.

La elección entre imprimir una pieza o recurrir a un molde depende de su geometría, su uso, el volumen del pedido y los plazos. Navarro sitúa de forma orientativa entre las 2.000 y las 3.000 unidades el punto en el que conviene valorar otras opciones, aunque matiza que la urgencia puede justificar series mayores mediante impresión 3D. Según explica, hay empresas que necesitan miles de piezas para el mes siguiente y no pueden esperar los cuatro o seis meses que puede tardar un molde.

La producción bajo demanda también cambia la forma de gestionar las existencias. "Si tú necesitas 53 piezas vamos a fabricar 53 piezas", resume. Frente a los pedidos mínimos que obligan a almacenar unidades, plantea conservar el diseño y fabricar cuando surge la necesidad.

La conversación aborda además el valor de contar con un proveedor cercano que asesore sobre cómo diseñar para esta tecnología y el aprendizaje de Additium 3D en Lanzadera. Navarro explica que ese paso les ayudó a concentrar el negocio en la fabricación e integrar el resto de servicios alrededor de ella. En su segunda participación en VDS, la compañía busca talento, clientes y colaboraciones para mejorar sus procesos y reforzar su presencia en el ecosistema valenciano.

David Pistoni, CEO y cofundador de Zeleros, resume el concepto sin rodeos: un medio de transporte de levitación similar a los trenes de alta velocidad asiáticos, pero dentro de un tubo a baja presión para lograr más velocidad y menor consumo energético. El equipo nació tras la competición universitaria de Hyperloop de la UPV en 2017 y hoy es uno de los actores europeos que empujan la tecnología desde Valencia.

¿Cuándo podría usarse? Pistoni coloca el horizonte en cinco–diez años para completar la madurez regulatoria y preparar las primeras rutas en Europa. Cita un piloto de 10 kilómetros en Italia dentro de un paquete de inversión de 700 millones de euros como referencia y reclama acelerar la estandarización comunitaria: «el reto europeo es estandarizar lo antes posible para que entre todos hagamos un único modelo». El contexto internacional avanza a distintas velocidades: Asia ya ha enseñado pruebas a 650 km/h, mientras que en Estados Unidos conviven desarrollos civiles con un foco creciente en defensa.

Antes de soñar con un Madrid–Valencia en media hora, la hoja de ruta pasa por una pista de pruebas para certificación y pilotos comerciales tanto de pasajeros como de mercancías. Aquí Zeleros juega en dos tableros: participa en los grupos de trabajo de normalización y, a la vez, aterriza su tecnología en casos de uso actuales para generar caja y madurar componentes críticos.

Uno de esos casos es el piloto de Sagunto para movimiento de contenedores con propulsión eléctrica. La clave es el motor lineal desarrollado por Zeleros, integrado en una plataforma automatizada capaz de desplazar contenedores dentro del puerto. El objetivo declarado: reducir emisiones, mejorar la seguridad y aumentar la eficiencia sin esperar a que el Hyperloop esté desplegado. En paralelo, la compañía fabrica baterías a medida para clientes industriales, una línea que, según Pistoni, debería consolidarse en facturación durante 2026.

La foto para el lector es nítida y con matices. A favor: el potencial energético del sistema, la existencia de ensayos en varias regiones y una vía clara para certificar y pilotar en Europa si se impone un estándar común. En contra: los plazos de coordinación europea, la complejidad regulatoria y la necesidad de capital intensivo para infraestructura. Zeleros intenta cubrir ese “valle” con aplicaciones adyacentes (puertos, almacenamiento) que prueben tecnologías transferibles —control, propulsión, potencia— y generen tracción comercial sin renunciar a la visión de largo plazo.

En empleo, Pistoni subraya la oportunidad local: ingenierías (mecánica, eléctrica, control), industria, negocio y operaciones. «Tenemos casos a la inversa: talento de fuera que viene a sumarse a un proyecto como Zeleros». La empresa busca perfiles en función del avance de cada proyecto y defiende que Valencia puede retener y atraer capacidades en tecnologías de frontera.

Pablo Valverde, cofundador de Crowmie, define su propuesta en una frase: «un club de inversión en infraestructura energética que permite invertir en proyectos de energía a personas de todo el mundo». El ángulo diferencial está en abrir un activo históricamente reservado a grandes fondos a perfiles minoristas, con el añadido de un rastro digital de las operaciones. «Somos más de 800 inversores de 35 países», subraya.

La tokenización es el soporte técnico, no el producto final. «Tokenizar es hacer digital un activo físico, repartirlo en partes digitales», explica. El registro en blockchain actúa como libro contable inalterable que permite trazar dónde está el dinero y cómo se mueve. El usuario, sin embargo, opera en euros y en una interfaz convencional: «no lo percibes, pero la tecnología está por detrás». La comparación que utiliza es cotidiana, como un Bizum cuyo valor es la experiencia simple, no la ingeniería que lo hace posible.

El ticket mínimo actual es de 5.000 €. Crowmie comenzó con 100 €, pero elevó el umbral al detectar desalineación entre microaportes y la complejidad del producto. «Subimos el ticket… nuestro ticket medio era 5.600 y ahora está en 13.000 €», dice Valverde, defendiendo que así entra un inversor que entiende mejor el binomio riesgo–retorno y el impacto real sobre su cartera. El objetivo no es cerrar la puerta sino asegurar que quien participa comprende lo que compra.

Uno de los puntos sensibles en este tipo de activos es la salida. Valverde detalla dos vías internas. La primera es un mercado propio en el que los inversores pueden comprar y vender participaciones entre sí «en cualquier momento». La segunda es un fondo de liquidez de Crowmie que recompra títulos «aplicando un descuento del 2% sobre los beneficios». La intención es evitar el bloqueo típico de activos con horizontes de cinco a veinte años. «Te montas el horizonte temporal que quieras… dos, cinco o quince años», resume.

Antes de publicar un proyecto, la empresa aplica un doble filtro. Por un lado, la proveniencia industrial: acuerdos con ingenierías y comercializadoras como Antania, Cox o Visalia que aportan instalaciones en estado “ready to build”. Por otro, validaciones internas legales y técnicas, y, cuando procede, revisiones con terceros. «En el último proyecto en Alemania nos hemos juntado con PwC para dar más seguridad y robustez a los análisis», apunta. Hasta la fecha, la plataforma ha financiado proyectos solares en España y Alemania y aspira a seguir escalando generación distribuida que abarate la luz a pymes y mejore la resiliencia de la red.

En regulación, Valverde encuadra a Crowmie como club de inversión amparado por el artículo 35 de la Ley del Mercado de Valores, con supervisión de contratos por una agencia de valores adscrita a la CNMV. «No somos una plataforma de financiación participativa», insiste. «Adquirimos y somos dueños de los proyectos», lo que marca otra forma de operar frente al crowdfunding clásico.

La promesa al inversor se sostiene en tres vectores. Primero, diversificación: incorporar un activo real, con flujos anclados a la generación eléctrica, a carteras que buscan alternativas a la renta tradicional. Segundo, transparencia operativa: trazabilidad de movimientos y una arquitectura que simplifica la suscripción y la eventual desinversión sin notarios ni compraventas al uso. Tercero, impacto: acelerar la financiación de instalaciones que permiten a las pymes «abaratar el coste de la luz» y a la red «estar más distribuida».

Antonio González Asturiano, socio fundador y managing partner de Aktion Legal, define con sobriedad el papel del abogado de startups: «aparte de apagar fuegos… lo que procuramos es dar apoyo a compañías innovadoras que empiezan muchas veces con muy poco conocimiento de la parte legal». Traducido: convertir lo jurídico en una herramienta de ejecución, no en un cuello de botella.

Los “incendios” más comunes nacen de la velocidad. «Los emprendedores van rapidísimo… esa velocidad a veces no es una buena compañera de hacer las cosas con rigor». La urgencia obliga a remendar, cuando lo razonable es preparar. Antes de buscar capital, González propone cuatro preguntas de base: cuánto equity ceder, valoración coherente con el estadio, pacto de socios que vas a firmar con inversores y calendario. Sin ese trabajo, el proceso se alarga o se frustra: una ronda «bien planificada se puede resolver en 3–6 meses».

El pacto de socios no es solo con inversores. Primera advertencia: pacto de socios entre fundadores. Debe fijar compromiso, permanencia y dedicación, además de consecuencias si alguien abandona. Sin ese encaje, captar inversión se complica: el inversor evita equipos sin reglas internas. Con VCs, el abanico de cláusulas se amplía según la fase. Dos imprescindibles para entender (no para demonizar): liquidación preferente y antidilución. La primera ordena quién cobra primero si hay venta o liquidación; la segunda protege al inversor ante bajadas de valoración. La clave es saber cuándo aceptarlas y en qué términos, y con qué inversores se negocian.

Sobre la ley de startups, el diagnóstico es mixto. «Ha habido un avance», pero persisten fricciones. Dos frentes señalados por González: fiscalidad de las stock options (sin solución competitiva frente a otros países) y el NIF obligatorio para inversor extranjero, trámite que «demora muchísimo los procesos» y «ahuyenta capital». En la práctica, muchas compañías optan por las phantom shares —derechos económicos sin entrada en capital— como alternativa a las stock options. Útiles para atraer y retener talento, sí; pero diluyen o reparten valor: deben usarse en porcentajes prudentes, con condiciones claras y documentación exhaustiva.

Más allá del equity, el calendario de una venta también admite atajos. Si aparece un comprador, el proceso incluirá una due diligence legal, fiscal, contable y tecnológica. Sugerencia operativa: preparar una vendor due diligence —revisión previa por parte del vendedor— para acelerar y evitar sorpresas. Llegar con el “cuarto de datos” ordenado reduce riesgos de precio, plazos y condiciones.

Errores recurrentes en rondas: no planificar, dejar que el inversor “enseñe” el pacto, no alinear la cap table con un pool de incentivos razonable, carecer de proyecciones y subestimar tiempos de firma (aprobaciones internas, KYC, cuentas bancarias, NIFs, poderes). El antídoto es simple y exige disciplina: términos base preacordados (term sheet claro), documentación preparada, abogado que hable el idioma del negocio y comunicación de riesgos al equipo.

En la negociación, conviene separar lo no negociable (control de la compañía a corto plazo, derechos desproporcionados que bloqueen futuras rondas) de lo ajustable (tipos de liquidación preferente, umbrales de antidilución, derechos de información, drag/tag along). La firma que lidera González insiste en que el objetivo no es “ganar” la ronda, sino hacerla financiable también en la siguiente.

Carmen López, del equipo de innovación de Naturgy, sintetiza el objetivo de su área en una idea operativa: detectar tecnologías y soluciones que mejoren lo existente y abran servicios nuevos. ¿Qué nota el cliente cuando eso llega a servicio? «Que le llega todo más mejorado, más eficiente, más rápido». El alcance no se limita a la relación comercial; incluye generación y distribución —de gas y de electricidad— con el foco puesto en reducir fricción y acortar plazos.

En el plano del ahorro para el usuario, López empieza por lo básico: «la medida que más te ahorra es apagar la luz». La apelación al uso responsable convive con cambios estructurales que la compañía impulsa para que el consumidor no deba gestionar tanto: más energía renovable en el mix, electrificación donde aporte valor y desarrollo de gases renovables (biometano) para procesos que la electricidad no cubre bien.

Sobre el biometano, López lo describe como «el gas natural, pero fabricado de una manera ecológica», a partir de residuos no fósiles. Su función es pragmática: descarbonización industrial donde se requieren altas temperaturas. «Hay muchos hornos que no consiguen descarbonizarse con la electricidad… conseguimos que la industria deje de emitir emisiones con un gas que es completamente renovable». Naturgy trabaja para inyectarlo en red —«ya hemos comprobado que lo podemos incluso inyectar en red»—, a la vez que se adecúa a la regulación aplicable y a la apuesta estatal por nuevas plantas de producción. La tesis: el gas renovable actúa de vector de transición para reducir emisiones en sectores difíciles de electrificar.

En casos reales de colaboración con startups, la ejecutiva cita una solución ya integrada en operación: mantenimiento predictivo con drones. «Conocimos una startup… Zubex… con un dron de larga distancia con el que podemos vigilar y hacer mantenimiento… de las redes eléctricas en sitios donde sería inalcanzable, que antes lo teníamos que hacer con helicópteros». El impacto se concentra en tres ejes: seguridad («anteponemos la seguridad de cualquier persona»), eficiencia y rapidez, y potencial de extender la metodología a redes de gas. La automatización de inspecciones recurrentes y la captura sistemática de imágenes elevan la capacidad para anticipar incidencias.

Para ampliar el dealflow, Naturgy mantiene varias vías de trabajo con el ecosistema. Una de ellas es la incubadora Connecting Energy, que cumple cinco ediciones y busca equipos «muy bajitos»: sin producto comercial, con ganas de validar problema–solución dentro del perímetro energético y de sostenibilidad. «Los mentores somos nosotros mismos… mis compañeros de negocio», señala, con el objetivo de acelerar el encaje con áreas operativas. La otra vía son pilotos y pruebas de concepto, abiertos a startups en otras fases: «hay muchas formas de trabajar con Naturgy… siempre tendremos un hueco».