VDS

Sara Rico, fundadora y CEO de IN RESET, sitúa la propuesta en el cruce entre tecnología y autocuidado: «nació para mejorar la vida de las mujeres a través de la tecnología». El planteamiento, dice, es trabajar de la teoría a la acción, detectando «un problema de un nicho específico de la mujer», construyendo un proyecto que lo solucione y transformándolo en un modelo escalable.

El primer producto es HerSafe, una plataforma de seguridad, bienestar y salud con tres fases y personalización con machine learning. El objetivo es que cada usuaria reciba contenidos, rutinas y propuestas relevantes para su momento vital: «ofrecerle todo lo que necesita y realmente lo que le inquieta», resume. La otra cara del modelo es el soporte a profesionales: en un entorno saturado de redes generalistas, IN RESET quiere ser un canal donde expertos lleguen a su clienta ideal sin ruido.

La fase actual —un MVP inminente— incluye una red social propia «para que sea una comunidad única exclusiva de mujeres donde apoyarse», con muro, vídeo, comentarios y “likes”, y un marketplace de profesionales (por ejemplo, defensa personal femenina, nutrición, respiración y ejercicio). «Queremos convertirnos realmente en el referente del bienestar femenino», apunta Rico, subrayando el enfoque integral: entrenar no solo músculo, también estado de ánimo, salud y autoestima.

Sobre evidencias iniciales, admite que están en salida: «lanzamos el MVP la semana que viene». Mientras, trabajan con una lista de espera que incluye usuarias en España y México. La decisión de mirar a LatAm no es casual: «creemos que… Sudamérica tiene un mayor problema además con esto y están incluso más acostumbrados al e-learning y a comprar más online». En paralelo, avanzan contratos con los primeros profesionales —entre ellos especialistas en defensa personal, nutrición y técnicas de respiración— con un filtro explícito para evitar «ruido» y vendehumos.

El modelo de negocio es B2B2C. IN RESET firma con profesionales y, a la vez, monetiza a la usuaria final con un esquema freemium: acceso abierto a comunidad y descubrimiento, y una membresía premium con contenido de valor, grupos privados, descuentos y cursos iniciales tipo lead magnet. «No buscamos que solo entres y tengas que ir pagando ya… queremos generar un movimiento», explica Rico, que insiste en el acompañamiento como parte del producto.

La IA está en la hoja de ruta del producto completo: la personalización por edad, intereses y necesidades será clave para que la plataforma sirva «para todas», tanto si una usuaria busca recursos para menopausia como si está en otra etapa. El MVP es autofinanciado; la fase dos requiere la ronda early stage que han abierto. El desarrollo tecnológico lo abordarán con un equipo especializado externo para acelerar el despliegue de la personalización.

Inés López, inversora en Plug and Play, define a la firma como una plataforma de innovación abierta con dos vías: inversión y conexión con grandes empresas. «Plug and Play es una plataforma… por un lado somos inversores y por otro lado conectamos a startups con grandes empresas». La tesis operativa es directa: priorizar B2B y casos de uso que impacten el P&L. «Miramos… que recorten gastos… y que ayuden a generar beneficio y que tengan un plan muy claro de cómo lo hacen».

Valencia, apunta, es un hub activo por densidad de iniciativas y efecto red. El objetivo en VDS: hablar con startups y ver cómo ayudar «tanto a nivel de financiación como a nivel de conectarles» dentro de Europa, Estados Unidos y otros mercados. La propuesta va más allá de la etiqueta “aceleradora”: acortar el camino hasta la persona adecuada en la corporación y ordenar el proceso de validación.

En casos reales, López cita a Parloa, salida de sus programas, con despliegues de bots de voz para atención en picos de demanda (cambios de vuelo, incidencias). El patrón común es experiencia de cliente con automatización medible. Pero advierte contra la inercia del hype: «hemos visto un artículo del MIT… que dice que el 95% de los casos de IA no está dando resultados», argumento que usa para exigir objetivos claros desde el principio y desarrollo que pruebe su viabilidad. Boom sí; burbuja, también si los pilotos no están anclados a métricas.

Criterios de selección. Plug and Play busca B2B listos para trabajar con corporates: producto o prototipo funcional, alguna validación con empresa grande y mensaje claro de ahorro o ingresos. No basta el “pitch”; quieren cómo y cuánto: qué costes reduce, qué ingresos habilita, en qué plazo y con qué integración.

Del primer contacto al piloto. López concede que «depende mucho», pero detalla dónde aportan aceleración: abrir la puerta correcta en la corporación y afinar el mensaje para que el sponsor visualice el impacto. A partir de ahí, consistencia: equipos adecuados del lado del cliente, alcance acotado y próximos pasos definidos. La complejidad de la integración marca los tiempos; su intervención pretende reducir el ciclo inicial.

Juan Cumbrado, director de innovación de MAPFRE en España, sitúa su agenda en una idea sencilla: partir de problemas del cliente y sumar capacidades externas para resolverlos con rapidez. En un encuentro como VDS, dice, el objetivo es «encontrar, escuchar, aprender de cosas que puedan ayudar a resolver los problemas de nuestros clientes». Tienen identificadas necesidades y acuden a buscar «soluciones o aceleradores para estas soluciones», con la vista puesta en convertirlos pronto en productos o servicios reales.

La presencia en VDS combina scouting, divulgación y conexión entre actores. «Participamos en algunas charlas… y también ayudar a poner en contacto emprendedores con otras empresas», señala, con la lógica de la cocreación: que el ecosistema crezca y el resultado llegue al usuario final. El mensaje a quienes proponen soluciones es directo: «recordar que lo importante no es la solución, sino que es el problema».

En casos ya desplegados, Cumbrado distingue dos capas. La primera, la eficiencia operativa, donde suman «más de 70 iniciativas que ya están en producción». La segunda, servicios que toca el cliente. Cita la fisioterapia digital en salud: una aplicación que guía ejercicios en casa con un asistente de IA, monitorea ejecución y vincula la evolución con el fisioterapeuta para corregir y reducir visitas presenciales. La motivación parte del cuello de botella: «hay más necesidades de fisioterapeutas que fisioterapeutas», y muchos pacientes no hacen los ejercicios pautados. El objetivo es aliviar listas de espera y mejorar adherencia.

La IA se aplica también a procesos de atención y siniestros. «Ya tenemos implementado un superagente de IA que es capaz de tener agentes que realizan tareas», explica. ¿Ejemplos? «Nos están ayudando a realizar algunas acciones con el cliente que son sencillas, como pedir una cita, como dar parte de algún siniestro que no tiene ningún contrario o que solo es un daño material», y a asistir al call center durante la conversación con materiales de apoyo y propuestas. En centros de servicio, avanza la implantación de reconocimiento de imágenes en la entrada del vehículo para precalcular daños: «reduce de 5 días, reduce al menos un día» el trámite, y acelera la reparación.

Sobre vías de colaboración con startups, MAPFRE maneja varias. Un vehículo de inversión —donde actúan como inversor ancla en el ámbito insurtech—, la inversión directa cuando la solución está alineada con el core y en fase de escalado («podemos participar para que se incorporen… aportando capital») y la relación comercial para integrar soluciones ya maduras, como la de fisioterapia digital. A eso se suma el intraemprendimiento: iniciativas nacidas de empleados, como un sistema de aviso ante inclemencias climáticas con recomendaciones preventivas («Predice») o programas de seguimiento de crónicos para mejorar adherencia al tratamiento.

Los cambios tecnológicos traen también nuevos riesgos. Cumbrado destaca un manifiesto de IA de la compañía que explicita «dónde y dónde no» se utilizará esta tecnología, compartido con clientes para dar certidumbre. En paralelo, trabajan productos para riesgos de IA, ciberseguridad y eventos catastróficos, con foco en prevención y servicios asociados.

Ángel Buigues, director de Servicio  Bancario Especializado BStartup Banco Sabadell, resume el enfoque con dos líneas de trabajo complementarias: banca especializada e inversión. «tenemos dos líneas de actividad claramente diferenciadas, que es hacer banca especializada en startups… y luego también hacemos inversión en capital tipo venture, tipo equity». La iniciativa, dice, nació en 2013: «arrancamos en 2013, llevamos ya 12 años, hemos sido pioneros en España como entidad financiera en acercarnos al ecosistema».

El primer bloque es la operativa bancaria adaptada a compañías jóvenes y de base tecnológica: productos de circulante, pólizas, préstamos y servicios pensados para necesidades con horizonte corto y gestión de caja. El segundo es la inversión directa en etapas tempranas y de crecimiento. «a día de hoy hemos hecho algo más de 100 inversiones, 102 inversiones hechas tenemos y un portfolio de casi 70 participadas», afirma. En cuanto a tamaños: «invertimos entre 100 y 200 000 € en viestartapp 10… y luego, Sabadell Venture Capital hace inversiones desde 300 000 euros hasta un máximo de 2 millones de euros por compañía».

La mezcla de financiación es el punto sensible para cualquier emprendedora o emprendedor. Buigues propone distinguir estrategia y táctica. Para lo primero —crecimiento, nuevos mercados, hoja de ruta a varios años—, recomienda capital con mayor tolerancia al riesgo: «La estrategia a largo plazo, diríamos más cubrirlo con inversión». Para el día a día —pagos, proveedores, impuestos, circulante—, mejor instrumentos bancarios de corto plazo: «Y luego la táctica en el día a día… la financiación bancaria puede ser útil». El criterio práctico: alinear el coste de cada fuente con su retorno esperado y no cargar el circulante con financiación cara.

En errores recurrentes, el diagnóstico es claro: falta de previsión. «a veces pues detectan la necesidad financiera cuando ya es muy inminente», señala. Buigues pide proyecciones y un marco que permita reaccionar cuando cambian las condiciones: «una buena previsión, unas buenas proyecciones… si no tienes un esquema no te lo van a poder cambiar». A ojos del financiador, llegar con escenarios trabajados transmite solidez y profesionalidad.

Sobre tesis de inversión, BStartup se declara agnóstico sectorial en su programa generalista: presencia de B2B, B2C, travel, educación y SaaS, entre otros. A la vez, sostienen verticales específicas: «en salud llevamos 8 años… este año… hemos tenido más de 200 candidaturas», con apoyo de un comité científico-técnico. El objetivo anual ronda «unas 10, 12 inversiones», combinando salud, sostenibilidad y tesis generalista, y con foco adicional en deeptech (IA, computación cuántica).

¿Qué aporta, además de capital? Buigues habla de acompañamiento a siguientes rondas, acceso a redes y visibilidad y el rol de socio minoritario típico del venture capital. En paralelo, el equipo opera en el ecosistema con actividades y eventos para dar tracción a participadas y clientes.

Para quien se acerque al stand en VDS 2025, el mensaje es práctico: explicar fase, objetivos y necesidades para orientar opciones, sin números en mano. «estaremos encantados de resolver cualquier duda… según la fase en la que están, qué objetivos tienen, qué tipo de financiación pueda ser… más adecuada». El cierre mira a 2026: tipos de interés, apetito de riesgo y sectores exigirán más disciplina. La recomendación de Buigues vuelve a la base: «hay que trabajar las proyecciones… de negocio… y también financieras… ¿qué caja voy a tener? Voy a necesitar apoyo en algún momento».

En síntesis: combinar fuentes según uso (capital para crecer, banca para el corto plazo), prever la caja con tiempo y sostener métricas que acrediten respuesta de mercado. Con ese marco, tanto la banca especializada como el capital riesgo tienen más margen para acompañar el crecimiento sin forzar la estructura financiera.

Ioan Stoica, fundador de Eclipse Technology, resume su propuesta con una idea simple: unificar herramientas y reducir fricción en el día a día. «Básicamente es unificar todas las herramientas», afirma. La promesa de impacto temprano es tangible: «Se puede quitar de encima dos o tres monitores… y tener solamente una pestaña abierta». En lugar de sustituir aplicaciones, Eclipse las agrega: «no es que reemplace, sino que unifica más de 140 herramientas». La compañía se define como «una app más que se va a sumar a las que ya tienen las empresas, pero que va a servir para unificar todo ese flujo de trabajo».

El segundo pilar es la IA agéntica y contextual. No solo interpreta, también actúa. «Es una inteligencia artificial agéntica y contextual, no solamente que entiende el contexto de tu trabajo, sino que también puede hacer cosas para ti». El ejemplo operativo es el correo: «ya te hace un resumen del correo… si alguien te pide un documento o una tarea dentro del mismo correo, ella ya sabe dónde encontrar el documento, qué tarea cerrar y los adjunta todos en el mismo resumen». El usuario puede «pulsar en el botón de contestar y ya te genera una respuesta y ya la manda para ti». La tesis es convertir tareas repetitivas en automatizaciones para que el equipo se centre en lo importante.

La integración descansa sobre los permisos existentes de cada suite corporativa. «Los permisos se quedan en cada plataforma… no guardamos información de ninguna forma, solamente leemos en tiempo por real esa información». La conexión se hace con las cuentas habituales (Google, Microsoft). Una vez autorizadas, «ya se adoptan automáticamente en el dashboard». Para el usuario, la experiencia es de una sola vista: «desde una sola vista tú puedes ver y hacer todas las cosas que tú hacías en las mismas plataformas». Parte de ese trabajo «ya la hace la inteligencia artificial en en en el background».

Eclipse insiste en reducir la curva de adopción. «Prácticamente no hay… una curva de… aprendizaje», sostiene Stoica, apoyándose en la idea de que no hay migraciones: se orquesta lo que ya existe. La cobertura anunciada incluye entornos como Microsoft, Google, Jira o Salesforce, con el objetivo de que el empleado cierre pestañas y opere desde un único panel.

Mario García-Granero, CEO de Feending, sitúa el problema en la gestión tradicional de comunidades: canales dispersos, comunicaciones generales y poco seguimiento del valor que recibe cada miembro. Feending se plantea como plataforma única para que gestores de asociaciones, colegios profesionales, fundaciones o alumni concentren comunicación, eventos, cuotas y networking en un mismo entorno, con recomendaciones automáticas de contactos relevantes.

Para el usuario final, el recorrido es directo: alta en el portal de su comunidad, creación de perfil y acceso a convocatorias de eventos, descuentos, información sectorial y beneficios de partners. «Es un portal donde aúna todo el valor que me da Startup Valencia como emprendedor», resume al describir un caso de uso. La entidad gestora gana eficiencia al operar desde un único panel y reducir dependencias de grupos de WhatsApp, emails, hojas de cálculo y herramientas de ticketing externas.

En el antes y después, García-Granero cita organizaciones que operaban con múltiples aplicaciones (mensajería, mailings, formularios y cobros manuales). Tras la implantación, la actividad se canaliza en una sola herramienta, con chat interno, muro de comunicaciones, agenda y módulos activables según necesidad. El objetivo no es solo operar, sino medir: altas, actividad, participación por tipo de contenido y engagement. «La herramienta es un primer paso… tú ahí puedes empezar a medir el engagement», explica. Y añade el matiz: «De por si la herramienta no te mejora el engagement… eso lo mejoras tú con tu propuesta de valor, pero la herramienta te ayuda a llevarlo».

El producto es SaaS modular. Feending ofrece un paquete base (comunicación y captura de datos) y módulos de networking —con matches por compatibilidad—, empleo, marketplace, monetización (cuotas y entradas) y eventos. «Un evento hasta 2000 personas se puede gestionar», sostiene sobre el alcance del módulo, que incluye ticketing y pagos. Para organizaciones con citas masivas, el enfoque es integrarse o convivir con soluciones específicas de entradas.

En precio, la referencia es clara: «tenemos un ticket medio de unos 700 euros al mes por cliente actualmente». La implantación busca minimizar fricción: configuración de módulos, migración de datos y formación básica del equipo que gestiona la comunidad. El panel de métricas permite identificar qué contenidos y acciones elevan la participación y cuáles conviene replantear.

Feending insiste en que la personalización del valor depende de cada organización, pero la plataforma facilita la segmentación (por perfil, intereses o rol), la medición continua y los experimentos para mejorar retención. Frente al envío indiscriminado de boletines o la dependencia de eventos presenciales, la apuesta pasa por interacciones más relevantes y seguimiento de su impacto.

En VDS 2025, la compañía busca acuerdos con asociaciones, aceleradoras y empresas que operan comunidades profesionales y necesita reforzar su crecimiento con capital. Según García-Granero, mantienen una ronda de inversión «de 500.000 euros» con el objetivo de cerrar en el año y dedicar los próximos dos ejercicios a mejorar métricas y abrir mercado internacional.

Vicente Ruiz, CEO de Tbig Finance, resume la diferencia entre una gestoría y un CFO externo en la dirección del tiempo. «La gestoría y la contabilidad y administración es desde hoy hacia el pasado… y lo que hace un CFO es de hoy a futuro cómo te ayuda a conseguir ese objetivo y que sea una empresa rentable y sostenible». Su firma ofrece ese rol por suscripción, con foco en tres frentes: planificación, calidad del dato y tesorería.

A la llegada, identifican errores recurrentes. Primero, la ausencia de hoja de ruta: «no tengo una planificación… no sé lo que me va a pasar dentro del próximo mes, dos meses, tres meses». Sin previsión, ante cualquier contratiempo «no puedes tener acciones y poder solventar el problema». Segundo, datos contables poco fiables: balances que «no reflejan realmente el estado» de la empresa, con «cajones desastre» que impiden proyectar. Tercero, falta de control de caja: «no miramos nunca la caja» y «el 80% de las empresas cierra por culpa de no tener caja». El hilo conductor es claro: sin planificación, sin datos actualizados y sin tesorería vigilada, la gestión se vuelve reactiva.

En financiación, Ruiz rechaza recetas únicas. La mezcla entre pública (IVF, CDTI, etc.) y privada (ángeles, fondos, banca) debe calibrarse por coste y objetivo. «Buscamos un mix que sea sostenible… que el coste de esa deuda sea menor a lo que tú puedes rentabilizarla». La advertencia es directa: una estructura cara que no rinde destruye competitividad; la coinversión y los instrumentos combinados reducen ese riesgo.

Para no quedarse sin caja en 6–12 meses, recomienda disciplina básica: previsión rolling mínima a seis meses, actualización frecuente y herramientas sencillas. «Los financieros utilizamos mucho Excel», admite, aunque hoy hay soluciones conectadas a bancos que clasifican movimientos. El problema no es la herramienta, sino el rigor: «cuando te pones a analizar hay desviaciones de un 20 a un 30%» si no se actualiza. La pauta: dato al día, revisión periódica y mirada a medio plazo.

En automatización, priorizan el impacto: atacar primero tareas repetitivas de bajo valor. Ruiz cita su propio caso: «nuestro agente de contabilidad pasaba el 52% de su tiempo picando datos de facturas». La respuesta fue automatizar la extracción y volcado al ERP: «llámale IA, llámale automatización», pero quita a las personas lo que no aporta criterio. La ganancia es doble: tiempo y calidad del dato de base.

¿Cuándo tiene sentido externalizar frente a contratar un financiero propio? Dos gatillos: cuando la gestoría no alcanza para dirigir el negocio y cuando la compañía ya ha levantado una primera ronda y factura lo suficiente como para requerir análisis más fino. Además, la función financiera se divide en dirección, control y contabilidad. «No hay un perfil que cubra las tres y si lo cubre es ineficiente», dice. Un director financiero «no le estás pagando 40, 50 o 60 000 euros para que te esté contabilizando facturas»; el modelo externo permite escalar por capas (lo operativo antes, la dirección cuando toca) hasta que el volumen justifique internalizar.

Javi Hernández, cofundador de Venturest, resume la propuesta como un atajo para quien necesita externalizar desarrollo digital sin invertir semanas en cribas. La plataforma recoge los requisitos del proyecto, los homologa y los contrasta con una red global de proveedores “en más de 30 países” para devolver opciones comparables en días. En su lista de casos, cita Zubi Capital: «En 38 horas aterrizamos el proyecto», por debajo del umbral de 72 horas que la compañía se fija como objetivo.

La selección combina criba automática con IA y revisión humana. Según Hernández, el algoritmo prioriza por tipo de servicio, sector, huso horario y afinidad operativa, y deja el ajuste fino al PM: «Nos ayuda a ordenar los candidatos». La ejecución se gobierna con un PM que gestiona hitos, tickets y comunicación, y con un mecanismo financiero pensado para reducir riesgo: «Con una metodología Scrow… tenemos congelado el pago y hasta que tú no apruebas el listado del proveedor, no va para el proveedor». Si el proveedor no cumple, Venturest intermedia el cambio sin coste para el cliente.

En costes, la firma plantea una lógica de marketplace: «Nuestro servicio y el uso de la plataforma es completamente gratuito, no tiene ningún sobrecoste». El ingreso llega vía proveedor: «Nosotros nos llevamos una fee, normalmente está alrededor del 20% del proveedor». A cambio, sostiene Hernández, el proveedor reduce su CAC dentro de la plataforma y puede ofrecer precios más competitivos. En eficiencia, habla de «un ahorro de eficiencia de más del 40%» en tiempos de compra frente a búsquedas por cuenta propia.

La confianza se apoya en evaluación continua: los proveedores se inscriben, son probados en proyectos reales y mantienen posición si cumplen plazos y estándares. Cuando hay desviaciones de alcance o calidad, el PM interviene, se ajustan entregables y, si es necesario, se activa el cambio de proveedor amparado por el depósito retenido. Más allá del matching, Venturest revisa propuestas para evitar partidas impropias y asegurar que las comparativas se hacen a igual alcance.

En seguridad y confidencialidad, Hernández explica que trabajan con soporte legal externo, NDA y cifrado de la plataforma: «está todo firmado con con políticas y con contratos de confidencialidad», además de procesos de compliance cuando colaboran con grandes consultoras. El objetivo operativo es que el cliente sepa qué compra antes de liberar el pago, con entregables y criterios de aceptación definidos.

Pepe Villatoro, cofundador de Fuckup Nights, regresa a Valencia con un doble objetivo: poner el error en el centro de la conversación emprendedora y explicar por qué la alianza con e-Residency de Estonia encaja con esa cultura de aprendizaje. El movimiento —que desde hace años convoca a fundadores para compartir tropiezos en público— trae a VDS 2025 una edición especial y, sobre todo, una fotografía de cómo percibimos el fracaso en España.

Los datos que comparten en el evento apuntan en la misma dirección que han visto en otros países: el fracaso se sigue viviendo como tabú, se juzga más por los errores que por los aciertos y se piensa que en Europa hay mayor tolerancia. El diagnóstico de Villatoro es cultural y personal a la vez. «Cada que voy por el mundo la gente me dice, “aquí nos cuesta mucho hablar del fracaso y nos cuesta aceptarlo”», resume. Lo que hay debajo, explica, es una identidad que se apoya en la validación externa —fama, logros visibles— y el miedo consecuente a ser etiquetado: «Oye, no me están saliendo las cosas como yo esperaba eh y me van a juzgar como un fracasado».

La propuesta operativa de Fuckup Nights no es épica ni inmediata; es incremental. «Empieza también por identificar las cosas que no te gustan, que no te van y empieza a buscar ser 1% mejor como persona, como emprendedor, como empresa también», plantea Villatoro. Ese “1%” se traduce en experimentos acotados con asimetría de resultados: «Pueden ser pequeños donde sepas que si ganas puedes ganar 100x pero si pierdes solo pierdes una X, ¿no?». El mensaje es que aprender del error no exige “irse a bancarrota para aprender las lecciones”.

El propio Villatoro comparte su caso como ejemplo de lo que ocurre cuando se esconde el tropiezo. Tras una primera empresa que funcionó, la segunda fue un fracaso: «Perdí todos mis ahorros, perdí hasta la novia y los amigos». El problema no fue solo el resultado, sino el silencio posterior: «Porque escondí el muerto en el closet. Por 4 años, cuando alguien me preguntaba sobre esa empresa, yo cambiaba el tema. Mira, un elefante rosa por allá». Cuando por fin lo contó, dice, empezaron los aprendizajes prácticos: «traté de hacer todo yo y no delegue y no construí equipo, no busqué mentores y asesores, me metí en una industria de la que no sabía nada, etcétera, etcétera».

El encaje con e-Residency llega por la vía del “cómo hacer más fácil emprender”. Villatoro lo explica en llano: crear y gestionar una empresa 100% online, con firma electrónica e identidad digital, reduce fricción burocrática (tiempos, notarios, papeleo) y permite operar desde cualquier lugar, accediendo a un entorno europeo. Para una comunidad que promueve contar lo que no sale bien, bajar las barreras administrativas es coherente con probar más y fallar mejor.

La hoja de ruta inmediata incluye una gira que, además de Valencia, pasará por Ciudad de México, Monterrey, Buenos Aires y Santiago de Chile. El impacto se medirá por dos vías: cuantitativa, mediante encuestas dentro de la comunidad para ver si cambia la percepción del fracaso y su efecto en trayectorias profesionales; y cualitativa, a partir de testimonios recogidos en los eventos y en contenidos posteriores.

Eduardo Pina, CEO de Wazoo, resume el enfoque de la startup valenciana: facilitar que coches que pasan gran parte del tiempo parados tengan uso y generen ingresos para sus dueños, mientras ofrecen a quienes no poseen vehículo una alternativa de alquiler flexible. El público objetivo inicial se concentra en millennials y Generación Z, acostumbrados a modelos de consumo por uso y a la contratación digital.

El funcionamiento se organiza en torno a una aplicación móvil: alta de usuario, verificación y acceso a un catálogo de coches publicados por otros particulares. Para publicar un vehículo se exigen requisitos de antigüedad y kilometraje, entre otros. Una vez hay reserva, propietarios y conductores coordinan la recogida y devolución. Pina precisa que, hoy, la operativa no es completamente “keyless”: «Exacto, hay llaves, los coches a día de hoy, bueno, muchos van con llaves». El intercambio se acuerda por mensajería dentro de la app, con hora y punto de encuentro definidos.

La seguridad se apoya en controles de entrada y en cobertura durante el uso. «Obtenemos un reporte de la DGT con los puntos que tienen de carnet de conducir y al final si no cumplen los requisitos no pueden acceder a la aplicación», explica. Además, durante el periodo de uso rige «seguro a todo riesgo durante el periodo de alquiler, entonces no se tienen que preocupar de nada». Incidencias comunes (daños, limpieza, combustible) se tramitan dentro de la app, dejando constancia para su resolución.

En cuanto a ingresos potenciales para propietarios, el retorno depende del tipo de vehículo y de su disponibilidad, con categorías que van de básicos a “confort plus”. Según Pina, un rango orientativo está entre 200 y 400 euros al mes, capaz de compensar parte del coste de mantenimiento anual. Los propietarios controlan disponibilidad, precio y condiciones (por ejemplo, años mínimos de carnet del conductor). Para los usuarios, Wazoo apunta a accesibilidad y proximidad: «alquiler entre particulares siempre va a ser más económico que ir a una empresa de aeropuerto», y la selección de coches cercanos desde el móvil simplifica recogida y devolución: «puedes ver diferentes vehículos alrededor de tu zona… y a la hora de recogerlo, devolverlo… es muy muy cómodo».

El modelo de negocio se centra en el marketplace: Wazoo intermedia la experiencia y los procesos, mientras la transacción se produce entre particulares con el respaldo del seguro y las verificaciones. En precios de referencia, Pina sitúa opciones «desde 30 euros al día con todo incluido», con importes superiores en vehículos de gama alta.

Más allá del caso individual, el equipo subraya el posible impacto urbano del uso compartido: menos coches infrautilizados en calle y, por tanto, menor presión sobre el espacio público. «El coche del futuro puede ser híbrido o eléctrico, pero sobre todo es compartido», plantea, en línea con políticas de movilidad que priorizan eficiencia de uso frente a la propiedad.

En protección de datos, la verificación recurre a un proveedor especializado que gestiona documentación, prueba de vida y comprobaciones con la administración, con el objetivo de reducir intentos de fraude y asegurar que los perfiles que acceden a la plataforma cumplen requisitos. La compañía destaca que estos procesos se despliegan antes de permitir alquileres o publicaciones de vehículos.

Respecto a la hoja de ruta, Wazoo se encuentra en fase de salida a mercado y ajusta producto y procesos finales. Pina indica que la ronda de financiación está abierta para impulsar el go-to-market y la expansión. En cuanto a objetivos geográficos, la prioridad pasa por estar operativos en toda España y, posteriormente, abrir mercados europeos en 2027.