由主持人 Tino 分享 CSRone 自 2013 年起投入台灣企業永續報告書分析的起心動念、分析方法的演進，以及該專案在永續人才培育上的深遠影響。

專案起源與初衷： CSRone 於 2013 至 2014 年間成立，當時台灣僅有約 70 至 80 家企業出版永續報告書（當時多稱為 CSR 報告書）。當時企業多將其視為「做公益、說好事」的工具，但我們從中看到了經營管理與利害關係人溝通的高度價值，因此決定透過系統化的分析，將國際永續趨勢引進台灣

分析方法的專業與嚴謹性：

• 人工判讀與 Coding：由於 AI 或機器分析在早期難以精準辨識文字敘述中的語意（例如：僅是「口號」還是「實際作為」），因此該專案長期投入大量人力進行扎實的人工判讀與 Coding，並建立了一套判斷系統以確保信度與效度。
• 嚴格的指標定義：分析指標隨國際標準（如 GRI、TCFD、SBTi、SDGs）與時俱進。判讀時對「目標」的定義非常嚴格，必須包含確定的時間與具體的數字（如：2030 年減碳 20%），且強調企業必須「自覺地」提及相關作為，分析者不代為判斷。
• 階層化邏輯：將永續議題的管理拆解為「提到」、「作為」、「績效」、「目標」到「改善計畫」等不同層次，如同永續溫度劑一般，層層遞進地評估企業的落實程度。
• 永續人才的培育搖籃： 這是主持人認為該專案最成功的影響力所在。CSRone 長期與政大信義書院及全台各大專院校合作，培訓了數以百計的研習生投入報告書分析。這些學生不僅獲得實質津貼，更透過實戰訓練深入了解企業永續現況，許多當年的研習生現已成為業界的永續主管或顧問，為台灣永續發展注入動能。
• 分析觀察與發現： 節目中也提到自願性出版報告書的企業，其揭露品質通常優於僅為了「合規」（符合法規要求）而出版的企業。此外，分析也顯示財務績效良好（EPS 高）的企業，通常其永續資訊揭露的程度也較為優異。

這集節目詳細回顧了台灣永續報告書從早期自願揭露到現今法規強制的演進過程，並強調了客觀數據分析對於掌握台灣永續賣動的重要性。


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這集 Podcast 主要探討傳承超過 60 年的「價值投資」哲學與現代「ESG（環境、社會、公司治理）」浪潮之間的衝突與對話。

以下是聚焦於巴菲特的觀點簡介：

• 企業的首要任務是為股東賺錢：巴菲特秉持較為「老派」的經營理念，認為上市公司的天職是為股東創造利潤，而非將資源投入公益或社會投資。他認同經濟學家富利曼（Milton Friedman）的觀點，即企業唯一的任務就是獲取利潤。

• 拒絕形式化的 ESG 揭露：巴菲特對於現代強制性的 ESG 報告（如 TCFD 氣候相關財務揭露）持保留態度。他認為這些文書工作往往過於形式化，甚至在股東會上駁回了要求公司揭露氣候風險或溫室氣體盤查報告的提案，主張公司已做好萬全準備，不應受限於無意義的報告。

• 理性的投資決策而非意識形態：他的投資選擇並非基於環保意識形態。例如，他早在 2008 年就投資電動車大廠比亞迪（BYD），是因為看好其經營策略與產品前景，而非為了減碳；同樣地，他也會投資化石能源公司（如雪佛龍、西方石油），完全以財務穩健與獲利能力為判斷標準。

• 巴菲特式的「內化 ESG」：雖然不愛掛上 ESG 的標籤，但巴菲特對某些治理與社會面指標極為堅持。他痛恨不誠信與詐欺行為，認為「正派經營」是基本盤；在社會面，他非常重視勞資關係，偏好投資沒有重大勞資糾紛的健康企業。

• 私部門與公部門的分際：巴菲特主張社會問題應由公部門解決，企業若承擔過多非專長的社會責任，反而會導致效率低落。他個人的社會回饋（如捐出超過 90% 的資產）是以個人名義進行，而非動用公司的公共資金，以符合對股東的誠信。

巴菲特並非反對永續概念，而是反對「求快不求好」的表態文化。他展現的是一種長期主義的價值投資，將經營誠信與員工照顧視為企業生存的基石，而非僅僅是為了應付外界壓力的形式報告。

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在這一集裡，我不打算講那些高大上的創業理論，我們聊的是最接地氣的「生存實況」：

• 💰 創業錢關難過： 你以為開公司就是一手交錢一手交貨？太天真了！開了發票還要等半年才拿到錢是常態，還有那「隱形成本」勞健保，老闆心裡的苦，算給你看。

• 📦 共享永續長在幹嘛？ 為什麼把循環包材賣給 B2B 企業，比叫一般人去超商還盒子更容易？聽聽我加入「配客家 PackAge+」後的實戰觀察。

• 🏢 中小企業的大實話： 聽過董事長語重心長地說：「別拿大公司的 ESG 標準來壓我」嗎？我們要怎麼幫中小企業在「求生」與「永續」之間找到平衡？。

• 🎓 證照滿天飛，到底哪張有用？ 考過試不代表會做事！Tino 教你如何挑選課程，才不會白花 30 萬還被環境部點名。

• ☕ 行動辦公室省錢大法： 一年省下 36 萬房租的代價，竟然是老闆與員工之間的「深度信任」？如果老闆會疑神疑鬼，這招千萬別學！。

不管你是想創業、正在創業，還是被 ESG 搞得頭大的人才，這集都有你需要的「求生養分」。快點進來聽聽這 200 天的真心告白吧！

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你可曾想過，氣候變遷除了讓你厚棉被才剛拿出來又要收了，也會讓職棒全壘打的次數變多？

從生活中的環保葬補助與變幻莫測的天氣聊起，帶領聽眾深入探討一個日益迫切的議題——體育減碳與氣候韌性。

體育賽事不只是娛樂，它是一個產值超過兩兆美元的龐大產業，但同時也是氣候變遷下的「第一線受災戶」。

從馬拉松選手的熱衰竭風險，到冬季奧運面臨「無雪可滑」的窘境，極端氣候正直接威脅著運動員的生命安全與職涯壽命。

【本集重點】

• 氣候如何影響球感？ 科學研究發現，氣溫升高會改變空氣動力學，進而影響球類運動的表現。
• 運動員的高風險人權危機： 在高熱環境下進行足球或網球賽事，選手正承受前所未有的健康威脅。
• 兩兆美金的潛在損失： 預計到 2030 年，氣候變遷導致的賽事延誤或取消，可能造成全球體育經濟超過 5000 億美金的損失。
• 體育界如何「起而行」？ 介紹國外如英超、西雅圖體育館的綠色轉型，以及倫敦馬拉松如何向國際跑者徵收「碳抵消稅」。
• 室內巨蛋的兩難辯論： 為了避災，賽事紛紛轉向室內化，這會讓運動失去「純粹性」嗎？是否會因票價高昂而產生排他性？
• 創新的氣候調適方案： 分享丹麥將滑板公園設計成「蓄洪池」的多功能案例，探討運動場館在防救災中的新角色。

【最後的真心建議】 面對氣候衝擊，體育主辦單位的第一步應是「保護人」，而非僅考慮營收。 只有先確保選手與觀眾的健康安全，體育產業才談得上永續與韌性。

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每到三、四月，你是不是發現身邊的企業突然都集體變得很「佛系」？
他們跑去海邊淨灘、山上種樹，甚至在世界地球日當天進行「關燈比賽」，彷彿每間公司都化身地球守護者。
但這一集《永續荒唐》，主持人 Tino 與高宜凡總監要來一場「靈魂拷問」，帶你戳破這些環保 party 的粉紅泡泡！

本集精彩亮點：

• 零分示範： 為什麼在冷氣開超強的高級飯店裡辦「氣候變遷論壇」，桌上還擺滿瓶裝水，會讓人覺得極度違和？
• 關燈的真相： 晚上 8 點半響應關燈一小時，是因為愛地球，還是因為那個時間員工剛好都下班了，本來就沒人開燈？
• 拯救鴨鴨大作戰？ 某服飾品牌宣稱用回收羽絨「拯救了幾萬隻鴨子」，但事實上，鴨子被宰殺真的只是為了羽毛嗎？這到底是拯救還是話術？
• 何謂「外加性」： 真正的減碳不是做你原本就在做的事，而是因為這些活動，你額外做出了什麼改變。
• 從「盲從」到「內化」： 分辨企業是想透過環保提升品牌價值，還是真的願意把永續落實在剩下的 364 天裡。

別再只會看熱鬧，這集教你如何「看門道」，分辨誰在「漂綠」，誰又是連失敗過程都敢誠實說出來的真誠企業！
想知道你公司的老闆是在「沾光」還是「真心」？點進來聽就對了！

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這不是一場數字遊戲，而是一場關於「人」的社會實驗

當台灣的新生兒數量跌破史低，少子化已不僅是統計數字，而是深刻影響你我職場生活的「國安戰場」。本集節目將帶您深入探討：

• 消失的 1 小時： 台北市首開先河的育兒減時工時，是家長的福音，還是同事的負擔？

• 家中的新成員： 2026 年 4 月起全面放寬的外籍幫傭申請，140 萬戶家庭即將迎來變革，但我們準備好成為「好雇主」了嗎？

• 捍衛「斷網權」： 數位時代的職場禮儀，教你如何用「Email 預約發送」取代「深夜 LINE 轟炸」，維持健康的職場人權。

• 公平的難題： 在推動育兒福利的同時，如何不讓單身同仁成為「被懲罰」的受害者？
• 
  

這是一集寫給家長、單身貴族以及企業領導者的求生指南。讓我們一起看穿這面「雙面鏡」，從育兒議題提早佈局未來的高齡化社會挑戰。

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各位科技業的苦主、永續路上的壯士們，大家好！還在為 TCFD 焦頭爛額嗎？

先別崩潰，因為「TNFD 自然相關財務揭露」科技與通訊產業揭露草案也來了！

這集要來跟大家聊聊 2026 年 1 月熱騰騰出爐的科技與通訊產業揭露草案。

這不只是為了愛地球，更是為了讓你的年報不要被投資人看破手腳。如果你覺得「自然」只是種樹，那你就太天真了！,

本集「荒唐」重點：

別再只是「用喊的」：國際標題不是口號比賽，SBTN 科學基礎目標告訴你，沒數據、沒科學，你的永續目標只是空中樓閣。

「LEAP」大跳躍，別跳進坑裡：

1. 定位 (Locate)：不只看你的辦公室，連上游挖礦的地點都要翻出來！
2. 評價 (Evaluate)：科技業是「吃水怪」還是「礦產收割機」？評估你對大自然的依賴有多深。
3. 評估 (Assess)：小心變成網路上的「沒良心企業」！分析實體風險與品牌聲譽，別讓環團在工廠門口拉布條。
4. 準備 (Prepare)：從避免、減少到「轉型」，教你五招防身術，讓企業跟自然和諧共存。

科技業的「原罪」與救贖：半導體、電信服務、電子硬體商，面對電子廢棄物和高耗能，我們該如何利用「循環經濟」反敗為勝？

如果你不想讓公司的品牌名聲在社群網路上光速下滑，這集趕快聽起來，在6月正式版發布前，先幫企業做一次深度的「自然體檢」！

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在永續浪潮席捲全球的今日，企業是否正陷入「ESG 焦慮」？本集《永續荒唐狼》邀請到擁有超過 20 年資歷的永續專家——高宜凡（曾任職於《遠見》、《天下》及台達電子文教基金會），與主持人 Tino 共同拆解 2026 年最新的 ESG 走勢。
從媒體觀測者到企業實踐者，宜凡將分享他如何看待 ESG 從冷門話題變成全民熱議，進而進入「務實策略」的轉型階段。我們將深入探討：當川普 2.0 的反 ESG 政策衝擊全球，台灣企業該如何穩住腳步？歐盟 CBAM 關稅接踵而來，這場全球貿易戰背後的「電力對決」又是什麼？

本集重點搶先看：

• 職涯轉折與觀察： 宜凡分享從媒體端「品頭論足」到實際跳入企業端推動低碳倡議的心路歷程。
• 2026 永續關鍵字： 為何說 ESG 將「告別野蠻成長和形象工程」？企業應如何找到實質意義而非只做表面功夫。
• 國際趨勢大解析： 分析川普 2.0 的關稅武裝化與歐盟續推 CBAM、DPP（數位產品護照）的衝突與現狀。
• 能源與電力對決： 探討中、美兩強在電氣化（電動車、電池、太陽能板）上的競爭，以及為什麼開過電動車就回不去了。
• 回歸以人為本： 重新檢視 ESG 中的 S（社會）與 G（治理），強調員工感受、勞工照顧與公正轉型的重要性。
• 給企業的轉型建議： 企業如何從「合規、被動要求」升級到「看到商機與風險管理」的主體性經營。

無論你是剛入行的永續新人，還是面臨決策挑戰的中高階主管，這集節目將幫助你「定下心來」，找準方向，在波動的局勢中建立韌性。

來賓介紹： 高宜凡 永續策略顧問，深耕 ESG 領域近 20 年。曾任《遠見雜誌》、天下的「天下永續會」負責人，並曾於台達電子文教基金會推動氣候政策與低碳教育，具備深厚的媒體觀察與企業實務經驗。

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在這一集的《永續荒唐鏡》中，帶領聽眾深入剖析 ESG 領域中極具話題性的 DEI（多元 Diversity、公平 Equity、共融 Inclusion）

儘管國際上如川普等反 ESG 勢力對 DEI 持保留態度，但歐盟及全球多數國家仍視其為企業管理的核心

本集將 DEI 拆解為三個層次，詳細討論當企業缺乏這些元素時會產生的負面影響：

• 多元（Diversity）： 缺乏多元背景的團隊容易陷入「同溫層效應」，導致創意枯竭與集體迷失，甚至因缺乏對多元消費者的理解而引發嚴重的市場脫節與公關災難。
• 公平（Equity）： 當晉升與獎酬制席不公，甚至被特定小團體壟斷時，企業將面臨頂尖人才流失、士氣低落及潛在的法律訴訟與聲譽風險。
• 共融（Inclusion）： 若員工無法在職場中「做真實的自己」，將導致「安靜離職」與資訊不對稱的小圈圈文化，進而削弱組織的整體戰鬥力與協作效能。

永續（Sustainability）是一個不斷優化的「進行式（ing）」，DEI 並非靜態的目標，而是企業在動態競爭中，為了保持創新、留住人才並降低營運風險所必須持續投入的關鍵工程。

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一、 診斷「KPI 中毒」的症狀

1. 局部優化導致整體失靈： 如同一心追求「高速公路行車時間」的 KPI，卻實施匝道管制導致市區大塞車，雖然國道順暢了，但駕駛整體的通勤時間並未縮短。在企業中， A 團隊為了達成自身業績 KPI，去搶奪 B 團隊的客戶，對公司整體業績毫無幫助。
2. 數據達標卻背離初衷： 當 KPI 與生存掛鉤太深（如預算核撥、薪酬獎金），員工會產生行為偏差。例如 HR 為了達成 95% 的「招募填補率」，可能會忽視人才的品質與態度，只求把人補齊；或像越戰時期以「擊敵數」為唯一指標，導致士兵殺害平民以湊數的悲劇。
3. 短期利益扼殺長期願景： 為了繳出年度成績單，主管傾向追求短期可見的數據，而非中長期的目標。例如為了達成 2040 年的減碳 KPI 而轉向天然氣發電，卻因為設備耐用年限長，反而成為 2050 年實現「淨零排放」目標的絆腳石。

二、 施打「OKR 疫苗」的解毒機制

1. 從「片段結果」轉向「系統全貌」： KPI 關注的是片段的結果，而 OKR 關注的是系統的全貌。OKR 的目標（Objectives）通常是非量化的方向，告訴大家「我們要去哪裡」；關鍵結果（Key Results）則是衡量進度的指標。這能確保團隊在追逐數據時，始終對準組織的終極願景。
2. 建立「複合型指標」： 不要只看單一數字，應將 KPI 與 OKR 結合運用。例如在追求性別比例的 KPI 時，必須同時將「人才的專業資歷與多元觀點」納入 OKR 的考量，避免為了湊齊名額而找不適任的人選進入董事會，達成真正的「選賢與能」。
3. 打破「由上而下」的懶惰管理： 管理者應主動審視數據背後的意義，而不是只用簡單的數字來衡量下屬的努力。好的 OKR 文化應鼓勵質疑指標的合理性，而非「解決提出問題的人」。
4. 確保指標不互相抵觸： 各團隊的 KPI 設定必須以提升公司整體能力為最終的關鍵結果（Key Result）。KPI 應作為衡量 OKR 達成進度的工具，當 KPI 的達成會損害整體目標時，就必須重新調整指標設定。

透過將 OKR 的系統性思維 注入管理文化，企業才能確保團隊在追求績效的同時，是朝著正確的方向前進，而非在數字遊戲中迷失了成長的契機。

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