24 Geschichten

Die Folge startet mit der EU-Richtlinie 2022/2381, besser bekannt als Women-on-Boards-Richtlinie. Sie wollte ursprünglich auch für den Vorstand eine verbindliche Zielvorgabe, doch Österreich hat das im Dezember 2025 im letzten Moment abgeschwächt, übrig geblieben sind nur Berichtspflichten ohne Konsequenzen. 

Anhand aktueller Zahlen aus dem AK Frauen.Management.Report zeigen Sascha Ladurner und Simona Neubauer-Gstrein, wie groß die Kluft tatsächlich ist. Während der Frauenanteil in Aufsichtsräten bei knapp 29 Prozent liegt, sind es in der operativen Geschäftsführung nur 14,5 Prozent, bei börsennotierten Unternehmen sogar unter 13 Prozent. Simona erklärt das unter anderem mit dem sogenannten Ähnlichkeitsprinzip und mit der Care-Arbeit, die in Österreich nach wie vor überwiegend von Frauen übernommen wird. Im Pharma- und Biotechbereich sieht sie einen strukturellen Vorteil, weil schon in der Ausbildung viele Frauen vertreten sind, entscheidend sei aber, was Unternehmen daraus machen. Bei LoopLab, wo rund 80 Prozent der Mitarbeitenden Frauen sind, setzt sie bewusst auf ein flexibles Arbeitszeitmodell und auf Führungskräfte in Teilzeit. 

Eine OeNB-Studie zeigt zudem einen wirtschaftlichen Zusammenhang zwischen mehr Frauen im Aufsichtsrat und höherer Eigenkapitalrendite, wobei die Daten auf US-Konzernen beruhen. Der häufigste Fehler von Unternehmen liegt für Simona darin, Diversitätsziele zu formulieren, ohne die dahinterliegenden Strukturen tatsächlich zu verändern.
Keypoints

• In Österreichs Aufsichtsräten liegt der Frauenanteil bei knapp 29 Prozent, in der operativen Geschäftsführung aber nur bei 14,5 Prozent, weil dort verbindliche Vorgaben fehlen.
• Pharma und Biotech haben laut Simona Neubauer-Gstrein einen strukturellen Vorteil bei der Ausbildung, entscheidend ist aber, ob Unternehmen Frauen danach auch wirklich fördern und halten.
• Bei LoopLab tragen auch Teilzeit arbeitende Frauen echte Führungsverantwortung, weil Vertrauen und Ergebnisse zählen und nicht die Anwesenheit im Büro.
• Der häufigste Fehler von Unternehmen ist es, Diversitätsziele zu formulieren, ohne die dahinterliegenden Strukturen bei Beförderungen und Verantwortung tatsächlich zu verändern.

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INFOS ZUM GAST:

LinkedIn:

• https://www.linkedin.com/in/simona-neubauer-gstrein-mba-38864a13/

Instagram:

• https://www.instagram.com/diesimonaneubauer/

LoopLab Bio:

• https://looplab.bio/

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Was tun, wenn aus drei kleinen Problemen plötzlich eine handfeste Unternehmenskrise wird? Genau darum geht es in dieser Folge von 24 Geschichten. Sascha Ladurner spricht mit Markus Glanzer, Geschäftsführer und Gründer der Krisenplaner GmbH, der seit über 20 Jahren im Krisen- und Katastrophenmanagement tätig ist, unter anderem beim österreichischen Roten Kreuz. 

Glanzer erklärt, warum Unternehmen sich zwar oft auf einzelne Ereignisse wie Cyberangriffe oder Lieferengpässe vorbereiten, die eigentliche Gefahr aber an den Schnittstellen zwischen Abteilungen entsteht, dort, wo niemand den Gesamtzusammenhang im Blick hat. Ein zentrales Thema ist Silo-Denken, das Glanzer weniger als Organisationsproblem versteht, sondern in erster Linie als Führungsproblem. 

Er beschreibt, wie Unternehmen heute nicht an fehlenden Informationen scheitern, sondern daran, dass niemand diese Informationen zu einem gemeinsamen Lagebild zusammenführt. Am Beispiel der Flutkatastrophe im Ahrtal zeigt er, wie wichtig es ist, Daten aus unterschiedlichen Quellen rechtzeitig zu verbinden. Weitere Themen sind der Umgang mit Erfahrung und alten Denkmustern in einer Zeit rascher Veränderung, die Kunst, unter Unsicherheit die beste statt die perfekte Entscheidung zu treffen, sowie die Rolle von Übung im Krisenmanagement. Glanzer vergleicht den Aufbau von Krisenkompetenz mit dem Erlernen des Autofahrens, bei dem der Führerschein erst der Anfang und nicht das Ende der Lernkurve ist.

Keypoints:

• Viele Unternehmen bereiten sich auf einzelne Krisenszenarien vor, übersehen aber die Schnittstellen zwischen Abteilungen, an denen aus kleinen Störungen echte Krisen entstehen.
• Silo-Denken ist für Markus Glanzer in erster Linie kein Organisationsproblem, sondern ein Führungsproblem, das durch fehlende Kommunikation zwischen Abteilungen entsteht.
• Unternehmen fehlt selten die Information, sondern jemand, der die vorhandenen Daten zu einem gemeinsamen Lagebild zusammenführt.
• In einer Krise zählt nicht die perfekte Entscheidung, sondern die beste Entscheidung mit dem, was man in diesem Moment weiß, und dafür braucht es regelmäßiges Üben.

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INFOS ZUM GAST:Websites:

• www.krisenplaner.at
• https://kral-glanzer.at/krisenmanagement-fuehrung-markus-glanzer

 LinkedIn:

• https://www.linkedin.com/in/markus-glanzer
• https://www.linkedin.com/company/die-krisenplaner

 
Podcast:

• Krisenraum-Podcast auf Spotify
• Krisenraum-Podcast auf Apple-Podcast

Fotocredit: 

• Miriam Mehlman Fotografie, Verlinkung auf www.miriammehlman.at
• Instagram & Facebook: @miriam.mehlman.fotografie
• LinkedIn: Miriam Mehlman

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Reichweite auf Social Media ist niederschwellig und schnell zu haben, aber sie gehört einem nie wirklich. Genau da beginnt das Gespräch zwischen Sascha Ladurner und Daniel Friesenecker, der seit den Anfängen des Podcastings 2006 in der digitalen Kommunikation unterwegs ist und heute Unternehmen beim Aufbau eigener Medien begleitet. Daniel beschreibt, warum sich viele kleine und mittlere Unternehmen unbewusst in eine Abhängigkeit begeben, wenn sie Inhalte nur noch für Instagram oder LinkedIn produzieren und sonst nichts Eigenes aufbauen. Sein Bild dazu ist die Krake mit tausend Armen, in deren Mitte ein stabiler Kern liegt, zu dem die Social-Media-Kanäle die Menschen hinführen sollen.

Im Kern des Gesprächs steht der Unterschied zwischen Owned, Earned und Paid Media, und die Frage, warum sich der mühsamere Aufbau eigener Kanäle lohnt, obwohl er länger dauert als zugekaufte Reichweite. Daniel plädiert dafür, mit einem eigenen Heimathafen zu beginnen, meist der Website, und von dort aus Newsletter, Blog oder Podcast aufzubauen, je nachdem, was zum Unternehmen passt und regelmäßig leistbar ist. Beim Thema Podcast wird er konkret: Aus einem einzigen Gespräch entsteht mit Hilfe von KI eine ganze Reihe an Inhalten, vom Newsletter über den Blogbeitrag bis zu den Social-Media-Schnipseln, bei einem realistischen Aufwand von wenigen Stunden im Monat.

Auch die Skepsis kommt zur Sprache, etwa dass Social Media oft vorschnell den Jüngeren zugeschoben wird und dass ältere, kaufkräftige Zielgruppen zu selten angesprochen werden. Und Daniel zeigt an konkreten Beispielen, wie ein interner Podcast ein Sales-Team zusammenwachsen lässt oder wie aus einem persönlichen Format eine klare Positionierung wird. Am Ende bleibt der Gedanke, dass eigene Kanäle kein Trend sind, dem man hinterherläuft, sondern ein Asset, das dem Unternehmen dauerhaft gehört.

Keypoints

• Reichweite auf Social Media ist gemietet, nicht besessen, und kann durch eine Algorithmusänderung über Nacht einbrechen.
• Owned Media meint Kanäle im eigenen Zugriff, während Paid Media zugekaufte Reichweite ist und Earned Media die Empfehlung durch andere.
• Ein sinnvoller Aufbau beginnt mit einem eigenen Heimathafen wie der Website und wächst dann um Newsletter, Blog oder Podcast, je nach Eignung und Ressourcen.
• Ein Podcast kann aus einem einzigen Gespräch einen Monat an Content erzeugen und löst so eher ein Content-Problem, als ein neues zu schaffen.

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INFOS ZUM GAST:

• https://theangryteddy.com
  
  
• https://www.linkedin.com/in/friesenecker/ 
• https://instagram.com/theangryteddypodcast

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Silvia Lindner ist Business Coach für natürliches Business-Wachstum und begleitet empathische, intuitive Unternehmerinnen dabei, aus ihrer gebenden Energie ein tragfähiges Business zu machen. Ihre eigene Geschichte zeigt, wie das gehen kann: Als Einzelunternehmerin belieferte sie einst den Großkonzern Kraft Foods mit Plüschtieren, den Zuschlag bekam sie nicht durch aggressive Verhandlung, sondern durch Empathie und echtes Interesse am Kunden.

Im Gespräch erklärt Silvia den Unterschied zwischen einem unbewussten Giver, der sich verausgabt, und einem bewussten, wie sie sagt Smart Giver, der seine Empathie strategisch einsetzt. Zentral ist dabei ihre HHH-Schleife: von der Herzensenergie ins Hirn, wo Struktur und Strategie entstehen, und wieder zurück ins Herz. Sie erzählt von mehreren Kundinnen, deren Business sich durch diese Haltungsänderung spürbar verändert hat, von einer Network-Marketing-Unternehmerin, die ihren Umsatz versiebenfachte, bis zu einer Beziehungscoach, die online ausgebrannt war und über die Bühne ihren eigentlichen Weg fand.

Zum Schluss geht es um die Rolle von Empathie in einer zunehmend automatisierten Geschäftswelt, und warum ausgerechnet das Zwischenmenschliche zum größten Wachstumsfaktor der kommenden Jahre werden könnte.

Keypoints

• Silvia Lindner unterscheidet zwischen unbewussten Gebern, die sich verausgaben, und bewussten Smart Givern, die ihre Empathie strategisch als Wachstumshebel einsetzen.
• Ihre HHH-Schleife beschreibt den Weg von der Herzensenergie über die strategische Struktur zurück zu einer bewussten, gelebten Herzensenergie.
• Anhand mehrerer Kundinnenbeispiele zeigt sie, wie aus dieser Haltungsänderung reales Umsatzwachstum entsteht, in einem Fall von 2.500 auf 17.500 Euro im Monat.
• Für die Zukunft sieht Silvia Empathie als einen der größten Wachstumsfaktoren, gerade weil KI und Automatisierung das Zwischenmenschliche immer wertvoller machen.

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INFOS ZUM GAST:

• https://go.silvialindner.com/
• https://www.linkedin.com/in/silvia-lindner-82629a194/

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Thomas Hofstätter hat 2014 gemeinsam mit seinem Zwillingsbruder Michael die MHT Vertriebsdienstleistungs GmbH gegründet, mit dem Ziel, österreichischen Unternehmen zu schnellerem Markterfolg zu verhelfen. Was MHT von klassischen Vertriebsberatern unterscheidet: Sie gehen selbst in die Umsetzung, machen Cold Calls für ihre Auftraggeber und übernehmen dabei Umsatz- und Ergebnisverantwortung.

Im Gespräch mit Sascha Ladurner erklärt Thomas, warum Kaltakquise trotz aller gegenteiligen Studien nach wie vor funktioniert und was den Unterschied zwischen nerviger und wirksamer Akquise ausmacht. Der Kern liegt für ihn in der Vorbereitung: Wer nicht versteht, mit wem er spricht und welchen konkreten Mehrwert er bieten kann, wird scheitern, egal über welchen Kanal. Und wer meint, das sei zu aufwendig, kann heute auf KI-Sprachmodelle zurückgreifen, um die Recherche zu beschleunigen, ohne dabei die persönliche Ansprache zu verlieren.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Frage, wie Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten mit ihrem Vertriebsbudget umgehen sollten. Thomas ist klar in seiner Einschätzung: Wer in der Krise die Akquise herunterfährt, verliert Marktanteile an jene, die weitermachen. Antizyklisches Handeln ist kein Risiko, es ist ein Vorteil. Dazu kommt die Herausforderung der Buying Center, in denen heute im Schnitt deutlich mehr Personen an einer Kaufentscheidung beteiligt sind als noch vor einigen Jahren, was den Verkaufsprozess komplexer und langwieriger macht.

Thomas gibt auch einen Ausblick auf die Entwicklungen, die er in den nächsten Jahren für entscheidend hält: LLMs als Recherchetool für Vertriebsteams, die Frage, wie Unternehmen in KI-Suchen gefunden werden statt nur in klassischen Suchmaschinen, und Voice Intelligence als Lösung für das ewige Problem der CRM-Datenpflege. Der persönliche Kontakt zum Kunden, da ist er überzeugt, wird dabei nicht verschwinden, sondern wertvoller werden. Keypoints

• Wer in wirtschaftlich schwachen Phasen die Akquise zurückfährt, überlässt den aktiveren Mitbewerbern das Feld und findet hinterher kaum noch aufzuholen.
• Gute Kaltakquise scheitert nicht am Kanal, sondern an fehlender Vorbereitung: Wer nicht weiß, wen er anruft und warum das für diese Person relevant ist, erzeugt nur Ablehnung.
• Moderner B2B-Vertrieb funktioniert nicht als Entweder-oder zwischen digital und persönlich, sondern als System, in dem beides aufeinander einzahlt.
• In den nächsten Jahren wird entscheidend sein, nicht nur für klassische Suchmaschinen, sondern auch für KI-Sprachmodelle als Anbieter sichtbar zu sein.

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INFOS ZUM GAST:

• www.mht-vertrieb.at
• https://www.linkedin.com/in/thomas-hofstätter-mht/

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Wer in Energie investiert, denkt meistens in Technologien: Photovoltaik aufs Dach, einen Speicher dazu, vielleicht eine Wärmepumpe. Drei Angebote werden eingeholt, die Zahlen sehen gut aus. Und trotzdem landen viele Betriebe Jahre später vor einem System, das funktioniert, aber wirtschaftlich nicht das bringt, was versprochen wurde.

Lukas Lorenzen sieht dieses Muster regelmäßig. Sein Framework Architecture-to-Execution dreht den üblichen Ablauf um: erst der Architekturplan, dann die Technologie. Der häufigste Fehler ist nicht die falsche Technologiewahl, sondern das Optimieren von Einzelmaßnahmen ohne Blick aufs Gesamtsystem. Der entscheidende Hebel ist die Reihenfolge: welche Investition kommt zuerst, welche baut darauf auf, welche hält Optionen offen.

Zum Thema Energieautonomie stellt er klar, dass es nicht um Autarkie geht, sondern um Resilienz. Europäische Industrieunternehmen zahlen im Schnitt mehr als doppelt so viel für Strom wie ihre Mitbewerber in Asien oder den USA, für viele Betriebe ist das längst keine Energiefrage mehr, sondern eine Frage der Wettbewerbsfähigkeit.

Keypoints

• Energieprojekte scheitern nicht an schlechter Technik, sondern daran, dass Entscheidungen ohne Systemblick getroffen werden: Photovoltaik ohne Lastprofil, Speicher ohne Strategie, Wärmepumpen ohne optimierten Bedarf.
• Drei Angebote einzuholen optimiert Antworten, hinterfragt aber nicht, ob die angefragte Technologie überhaupt den größten Hebel hat.
• Die Reihenfolge von Investitionen entscheidet darüber, ob ein Projekt nur funktioniert oder sich wirtschaftlich rechnet, weil frühe Entscheidungen spätere entweder ermöglichen oder blockieren.
• Energieautonomie ist kein Idealismus, sondern Resilienz: Wer nur noch 20 Prozent seines Energiebedarfs importiert, wird von Preisschwankungen deutlich weniger getroffen als jemand, der 80 Prozent von außen bezieht.

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INFOS ZUM GAST:

• https://www.linkedin.com/in/lorenzen-lukas/

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Führungskräfte entscheiden täglich, viel und unter Druck. Und trotzdem ist in vielen Unternehmen eines der größten ungelösten Probleme nicht die falsche Entscheidung, sondern die ausbleibende. Markus Eckhart nennt dafür einen Begriff, der weniger bekannt ist als sein Bruder FOMO, aber praktisch deutlich relevanter:
FOBO, Fear of Better Options. Die Angst, sich unter mehreren Möglichkeiten festzulegen, weil es ja noch etwas Besseres geben könnte. Das Ergebnis ist nicht Sorgfalt, sondern Stillstand.

Im Gespräch geht es darum, was Krisendauerdruck, also Jahre mit Pandemie, Energiekrise, geopolitischen Verschiebungen und wirtschaftlicher Unsicherheit, konkret mit dem Gehirn macht. Markus Eckhart erklärt, wie unter Stress das schnelle, automatische System 1 die Oberhand gewinnt, warum das für einfache Reaktionen sinnvoll ist, im unternehmerischen Kontext aber gefährlich werden kann, und weshalb Biases genau dann besonders stark zuschlagen, wenn Führungskräfte am meisten unter Druck stehen.

Ein zentrales Thema ist der Framing-Effekt: wie die Art, wie eine Frage gestellt wird, die gesamte nachfolgende Entscheidungskette beeinflusst, und warum eine falsch gestellte Ausgangsfrage selbst bei perfekter Ausführung zu teuren Fehlentwicklungen führen kann. Dazu kommen Loss Aversion und Omission Bias, zwei Mechanismen, die sich gegenseitig verstärken und erklären, warum Unterlassen in vielen Unternehmen systematisch besser wegkommt als Handeln, obwohl das Ergebnis dasselbe oder sogar schlechter ist.

Markus Eckhart beschreibt außerdem, was er Maximierungskultur nennt: den kulturellen Anspruch, dass immer die optimale Lösung erreicht werden muss. Was gut klingt, führt in der Praxis dazu, dass Menschen aufhören zu entscheiden, weil sie persönlich für jedes Ergebnis verantwortlich gemacht werden. Der Ausweg liegt nicht in weniger Anspruch, sondern in einer klaren Trennung zwischen Prozessverantwortung und Ergebnisverantwortung sowie in einer Fehlerkultur, die Lernen überhaupt erst ermöglicht.

Am Ende gibt es drei konkrete Schritte: Perfektionismusanspruch loslassen, klare Entscheidungskriterien im Vorhinein definieren und mit De-Biasing starten, also Schritt für Schritt neue Muster eintrainieren, die die alten ersetzen.

Keypoints

• FOBO, also die Angst, sich zu entscheiden weil es vielleicht noch eine bessere Option geben könnte, ist praktisch relevanter als FOMO und einer der Haupttreiber von Entscheidungsparalyse in Unternehmen.
• Unter Dauerstress greift das Gehirn auf automatische Muster zurück, was genau dann passiert, wenn Biases am stärksten zuschlagen und am wenigsten auffallen.
• Eine Maximierungskultur, die immer das Optimum verlangt, erzeugt paradoxerweise Stillstand, weil Menschen aufhören zu entscheiden, sobald sie persönlich für jedes Ergebnis haftbar gemacht werden.
• De-Biasing ist kein einmaliges Training, sondern ein Prozess aus Verstehen, Erkennen und schrittweisem Eintrainieren neuer Verhaltensmuster, der sich in konkreten Entscheidungssituationen auszahlt.

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INFOS ZUM GAST:

• https://www.markus-eckhart.at/
• https://www.linkedin.com/in/markus-eckhart/
• https://www.linkedin.com/company/de-biasing-com/
• https://de-biasing.com/

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Longevity ist gerade überall. Bluttests für mehrere tausend Euro, Kältekammern, Stammzelltherapien, Biohacking-Protokolle für Menschen, die 120 werden wollen. Rita Davidson sieht das nüchtern: Gesund altern ist kein neues Thema, Hippokrates hat darüber gesprochen, Kneipp auch, und Goethe hat sich sein Leben lang mit der Wechselwirkung zwischen Körper, Geist und Natur beschäftigt. Was neu ist, sind die Möglichkeiten, gewisse Prozesse zu messen und zu belegen. Was dabei verloren geht, ist die Fähigkeit, sich selbst wahrzunehmen.

Rita war selbst ein Hochleistungsmotor, der Schwäche verachtet hat, vor allem bei sich selbst. Schlechter Schlaf, Stimmungsschwankungen, nachlassende Belastbarkeit, das alles kam schleichend. Der Körper führt Buch, sagt sie, und die Rechnung wird irgendwann präsentiert. Was Unternehmer dabei besonders häufig übersehen: Sie würden in ihrem Unternehmen sofort nach der Ursache suchen, wenn etwas nicht mehr funktioniert. Bei sich selbst greifen sie zur Pille, zur Creme oder warten einfach ab.

Das Gespräch geht tief in die Frage, was oxidativer Stress auf zellulärer Ebene anrichtet und warum chronische Entzündungen die eigentliche Wurzel vieler Beschwerden sind, die wir im Alltag als Kleinigkeiten abtun. Rita beschreibt auch den Unterschied zwischen Optimierung und Überlastung, zwei Begriffe, die im Unternehmenskontext gerne verwechselt werden, und erklärt, warum Regenerationsfähigkeit keine Selbstverständlichkeit ist, sondern eine Kompetenz, die bewusst entwickelt werden muss. Neue Gewohnheiten brauchen Monate, manchmal ein halbes Jahr, bis sie wirklich greifen. Wer das mit Druck angeht, wiederholt nur das Muster, das ihn erschöpft hat.

Am Ende landet das Gespräch bei einer einfachen, aber unbequemen Beobachtung: Was wir nicht messen können, zählt trotzdem. Soziale Kontakte, echte Ruhe, das Gefühl, irgendwo dazuzugehören, das sind keine weichen Faktoren, sondern biologische Notwendigkeiten.

Keypoints

• Der Körper führt Buch über alles, was wir ihm zumuten, und er stellt die Rechnung, oft dann, wenn wir es am wenigsten erwarten.
• Regenerationsfähigkeit ist keine Eigenschaft, die man hat oder nicht hat, sondern eine Kompetenz, die man aktiv und über Zeit entwickeln muss.
• Optimierung und Überlastung werden im Unternehmensalltag häufig verwechselt, mit denselben Konsequenzen für den Körper wie für ein schlecht geführtes Unternehmen.
• Was sich nicht tracken lässt, soziale Verbindung, echte Erholung, innere Wahrnehmung, hat oft mehr Einfluss auf Gesundheit und Leistungsfähigkeit als jeder Messwert.

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INFOS ZUM GAST:

• Website: https://www.food4skin.at/
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mag-rita-davidson-ba71b17b/

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Wenn jemand deinen Namen hört, entsteht in seinem Kopf sofort ein Bild. Dieses Bild ist deine Marke, positiv oder negativ besetzt, gewollt oder nicht. Arno Hochsteiner bringt das in dieser Folge auf eine Formel, die sitzt: Marke ist dein Ruf. Und dieser Ruf entsteht nicht durch ein Logo, sondern durch das, was Kunden, Lieferanten und Bekannte über dich erzählen, bevor du überhaupt im Raum bist.

Das größte Missverständnis, das Arno in seiner Arbeit immer wieder begegnet: Betriebe halten Marke für ein Thema der Großen. Für Adidas, für die ÖMV, für Konzerne mit Marketingabteilung. Dabei haben gerade kleine, regionale Familienunternehmen einen entscheidenden Vorteil: Sie haben einen überschaubaren Radius, in dem sie bekannt werden können, sie treffen direkt auf die Entscheider und sie können konsequenter für eine Sache stehen, als jede Struktur mit 500 Mitarbeitern es je könnte.

Was das konkret heißt, hat Arno an sich selbst durchexerziert. 14 Jahre lang war er eine Werbeagentur wie viele andere, hat alle Kunden genommen, alle Aufträge gemacht und war entsprechend wenig greifbar. Erst 2018, nach einer herausfordernden Phase, hat er sich auf Familienunternehmen in Oberösterreich festgelegt, Projekte für Voestalpine und das Parlament Wien aus dem Portfolio gelöscht und konsequent Nein gesagt, wenn eine Anfrage nicht ins Bild passte. Seither weiß jeder, der mit ihm zu tun hat, wofür er steht.

Einen seiner Kunden, den Gartengestalter Ökoplan, hat er durch denselben Prozess begleitet. Aus einem austauschbaren Anbieter wurde der Spezialist für große Bäume, mit dem Effekt, dass die Nachfrage das Angebot irgendwann übersteigt und der Preis kein Diskussionsthema mehr ist. Genau das ist der wirtschaftliche Kern von Marke: Wer unverwechselbar ist, muss sich nicht mehr über den Preis definieren.

Arno spricht in dieser Folge auch darüber, was KI und Social Media mit Markenarbeit machen. Seine Einschätzung ist nüchtern: Wer keinen klaren Markenkern hat, produziert mit KI nur schneller mittelmäßigen Content, der Desinteresse erzeugt. Die Lösung ist nicht weniger Technologie, sondern mehr Klarheit darüber, wofür ein Betrieb wirklich steht.

Keypoints

• Marke ist nichts anderes als Ruf: das Bild, das im Kopf eines Menschen entsteht, wenn dein Name fällt, noch bevor ihr euch je begegnet seid.
• Spezialisierung schützt vor dem Preiskampf: Wer der Einzige ist, der etwas Bestimmtes macht, muss seinen Preis nicht mehr rechtfertigen.
• Konsequenz ist der eigentliche Markenmut: Es tut weh, Aufträge abzusagen, die nicht passen. Es zahlt sich aber langfristig aus, weil die richtigen Kunden mit einer anderen Haltung ankommen.
• KI ohne Markenstrategie produziert nur schneller Mittelmaß: Wer nicht weiß, wofür er steht, wird durch mehr Content nicht sichtbarer, sondern austauschbarer.

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INFOS ZUM GAST:

• Website: https://www.designkitchen.at/
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/arno-hochsteiner-marken-familienunternehmen-ooe/
• Radsherren-Blog: https://www.radsherren.at/

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Bühnenpräsenz ist nicht nur etwas für Menschen, die Keynotes vor 500 Leuten halten. Jede Situation, in der du sprichst, ist eine Bühne: das Meeting, die Weihnachtsfeier, die Frage nach einem Vortrag. Sigrid Neureiter, PR-Beraterin, Moderatorin und Autorin zweier Kriminalromane, erklärt im Gespräch mit Sascha Ladurner, warum Reden ein Muskel ist, den man trainieren kann, was wirklich gute Vorbereitung bedeutet und wie du dir eine Bühne schaffst, auch wenn dich niemand eingeladen hat.

Sigrid zieht eine klare Parallele: Wer singen lernen will, holt sich Unterricht. Beim Reden glauben viele, es einfach zu können. Dabei ist Redekompetenz genauso trainierbar wie jede andere Fertigkeit. Sie selbst übt Texte zehnmal laut vor, bevor sie auf die Bühne geht, und empfiehlt vier Wiederholungen als absolutes Minimum. Was dabei oft vergessen wird: Die meisten sind inhaltlich gut vorbereitet. Was fehlt, ist die Übung in der Auslieferung. Weniger ist mehr, Mut zur Pause kein Fehler, sondern ein Stilmittel.

Vorbereitung geht bei Sigrid weit über den Inhalt hinaus: Sie besucht Veranstaltungsorte vorab, spricht Wochen vorher mit Podiumsgästen und checkt die Technik. Dass sie das einmal vernachlässigt hat, beschreibt sie offen: Eine Podiumsdiskussion in Wien, bei der die Technik versagte und sie kaum ein Wort ihrer Gäste verstand. Das Publikum hat nichts gemerkt. Möglich war das nur, weil sie ihren roten Faden so gut kannte, dass sie sich auch unter Extrembedingungen daran festhalten konnte.

Und wer glaubt, noch gar nicht auf einer Bühne zu stehen: Wer aus dem Publikum heraus eine Frage stellt, steht bereits auf einer. Aufstehen, den eigenen Namen laut und deutlich nennen, dann die Frage stellen. Mehr braucht es nicht.

Keypoints

• Reden ist ein Muskel, den jeder trainieren kann, durch Übung, Wiederholung und den Mut, einfach anzufangen.
• Die meisten sind inhaltlich gut vorbereitet. Was auf der Bühne den Unterschied macht, ist die Auslieferung.
• Vorbereitung bedeutet mehr als Inhalt kennen: Raum, Technik, Gäste vorab, roter Faden als Sicherheitsnetz.
• Eine Frage aus dem Publikum ist die erste Bühne: aufstehen, Namen nennen, Frage stellen.

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INFOS ZUM GAST:

• Website: www.neureiter.at
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/sigrid-neureiter-258a89186/
• Wiener Werbeschmäh #3: Wie provokant darf Werbung sein?
  https://www.leadersnet.at/leadersnet-tv/8002,wiener-werberinnen-talkten-wieder-ueber-den-wiener.html
• 50 Jahre VKKJ – Sigrid Neureiter im Gespräch mit dem Mitbegründer Dr. Christoph Lesigang:
  https://www.youtube.com/watch?v=Cr2revpwuaM
• Bücher und Lesungstermine: https://www.sigrid-neureiter.com/

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