Führungskräfte entscheiden täglich, viel und unter Druck. Und trotzdem ist in vielen Unternehmen eines der größten ungelösten Probleme nicht die falsche Entscheidung, sondern die ausbleibende. Markus Eckhart nennt dafür einen Begriff, der weniger bekannt ist als sein Bruder FOMO, aber praktisch deutlich relevanter:
FOBO, Fear of Better Options. Die Angst, sich unter mehreren Möglichkeiten festzulegen, weil es ja noch etwas Besseres geben könnte. Das Ergebnis ist nicht Sorgfalt, sondern Stillstand.

Im Gespräch geht es darum, was Krisendauerdruck, also Jahre mit Pandemie, Energiekrise, geopolitischen Verschiebungen und wirtschaftlicher Unsicherheit, konkret mit dem Gehirn macht. Markus Eckhart erklärt, wie unter Stress das schnelle, automatische System 1 die Oberhand gewinnt, warum das für einfache Reaktionen sinnvoll ist, im unternehmerischen Kontext aber gefährlich werden kann, und weshalb Biases genau dann besonders stark zuschlagen, wenn Führungskräfte am meisten unter Druck stehen.

Ein zentrales Thema ist der Framing-Effekt: wie die Art, wie eine Frage gestellt wird, die gesamte nachfolgende Entscheidungskette beeinflusst, und warum eine falsch gestellte Ausgangsfrage selbst bei perfekter Ausführung zu teuren Fehlentwicklungen führen kann. Dazu kommen Loss Aversion und Omission Bias, zwei Mechanismen, die sich gegenseitig verstärken und erklären, warum Unterlassen in vielen Unternehmen systematisch besser wegkommt als Handeln, obwohl das Ergebnis dasselbe oder sogar schlechter ist.

Markus Eckhart beschreibt außerdem, was er Maximierungskultur nennt: den kulturellen Anspruch, dass immer die optimale Lösung erreicht werden muss. Was gut klingt, führt in der Praxis dazu, dass Menschen aufhören zu entscheiden, weil sie persönlich für jedes Ergebnis verantwortlich gemacht werden. Der Ausweg liegt nicht in weniger Anspruch, sondern in einer klaren Trennung zwischen Prozessverantwortung und Ergebnisverantwortung sowie in einer Fehlerkultur, die Lernen überhaupt erst ermöglicht.

Am Ende gibt es drei konkrete Schritte: Perfektionismusanspruch loslassen, klare Entscheidungskriterien im Vorhinein definieren und mit De-Biasing starten, also Schritt für Schritt neue Muster eintrainieren, die die alten ersetzen.

Keypoints

• FOBO, also die Angst, sich zu entscheiden weil es vielleicht noch eine bessere Option geben könnte, ist praktisch relevanter als FOMO und einer der Haupttreiber von Entscheidungsparalyse in Unternehmen.
• Unter Dauerstress greift das Gehirn auf automatische Muster zurück, was genau dann passiert, wenn Biases am stärksten zuschlagen und am wenigsten auffallen.
• Eine Maximierungskultur, die immer das Optimum verlangt, erzeugt paradoxerweise Stillstand, weil Menschen aufhören zu entscheiden, sobald sie persönlich für jedes Ergebnis haftbar gemacht werden.
• De-Biasing ist kein einmaliges Training, sondern ein Prozess aus Verstehen, Erkennen und schrittweisem Eintrainieren neuer Verhaltensmuster, der sich in konkreten Entscheidungssituationen auszahlt.

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INFOS ZUM GAST:

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Longevity ist gerade überall. Bluttests für mehrere tausend Euro, Kältekammern, Stammzelltherapien, Biohacking-Protokolle für Menschen, die 120 werden wollen. Rita Davidson sieht das nüchtern: Gesund altern ist kein neues Thema, Hippokrates hat darüber gesprochen, Kneipp auch, und Goethe hat sich sein Leben lang mit der Wechselwirkung zwischen Körper, Geist und Natur beschäftigt. Was neu ist, sind die Möglichkeiten, gewisse Prozesse zu messen und zu belegen. Was dabei verloren geht, ist die Fähigkeit, sich selbst wahrzunehmen.

Rita war selbst ein Hochleistungsmotor, der Schwäche verachtet hat, vor allem bei sich selbst. Schlechter Schlaf, Stimmungsschwankungen, nachlassende Belastbarkeit, das alles kam schleichend. Der Körper führt Buch, sagt sie, und die Rechnung wird irgendwann präsentiert. Was Unternehmer dabei besonders häufig übersehen: Sie würden in ihrem Unternehmen sofort nach der Ursache suchen, wenn etwas nicht mehr funktioniert. Bei sich selbst greifen sie zur Pille, zur Creme oder warten einfach ab.

Das Gespräch geht tief in die Frage, was oxidativer Stress auf zellulärer Ebene anrichtet und warum chronische Entzündungen die eigentliche Wurzel vieler Beschwerden sind, die wir im Alltag als Kleinigkeiten abtun. Rita beschreibt auch den Unterschied zwischen Optimierung und Überlastung, zwei Begriffe, die im Unternehmenskontext gerne verwechselt werden, und erklärt, warum Regenerationsfähigkeit keine Selbstverständlichkeit ist, sondern eine Kompetenz, die bewusst entwickelt werden muss. Neue Gewohnheiten brauchen Monate, manchmal ein halbes Jahr, bis sie wirklich greifen. Wer das mit Druck angeht, wiederholt nur das Muster, das ihn erschöpft hat.

Am Ende landet das Gespräch bei einer einfachen, aber unbequemen Beobachtung: Was wir nicht messen können, zählt trotzdem. Soziale Kontakte, echte Ruhe, das Gefühl, irgendwo dazuzugehören, das sind keine weichen Faktoren, sondern biologische Notwendigkeiten.

Keypoints

• Der Körper führt Buch über alles, was wir ihm zumuten, und er stellt die Rechnung, oft dann, wenn wir es am wenigsten erwarten.
• Regenerationsfähigkeit ist keine Eigenschaft, die man hat oder nicht hat, sondern eine Kompetenz, die man aktiv und über Zeit entwickeln muss.
• Optimierung und Überlastung werden im Unternehmensalltag häufig verwechselt, mit denselben Konsequenzen für den Körper wie für ein schlecht geführtes Unternehmen.
• Was sich nicht tracken lässt, soziale Verbindung, echte Erholung, innere Wahrnehmung, hat oft mehr Einfluss auf Gesundheit und Leistungsfähigkeit als jeder Messwert.

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INFOS ZUM GAST:

• Website: https://www.food4skin.at/
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mag-rita-davidson-ba71b17b/

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Wenn jemand deinen Namen hört, entsteht in seinem Kopf sofort ein Bild. Dieses Bild ist deine Marke, positiv oder negativ besetzt, gewollt oder nicht. Arno Hochsteiner bringt das in dieser Folge auf eine Formel, die sitzt: Marke ist dein Ruf. Und dieser Ruf entsteht nicht durch ein Logo, sondern durch das, was Kunden, Lieferanten und Bekannte über dich erzählen, bevor du überhaupt im Raum bist.

Das größte Missverständnis, das Arno in seiner Arbeit immer wieder begegnet: Betriebe halten Marke für ein Thema der Großen. Für Adidas, für die ÖMV, für Konzerne mit Marketingabteilung. Dabei haben gerade kleine, regionale Familienunternehmen einen entscheidenden Vorteil: Sie haben einen überschaubaren Radius, in dem sie bekannt werden können, sie treffen direkt auf die Entscheider und sie können konsequenter für eine Sache stehen, als jede Struktur mit 500 Mitarbeitern es je könnte.

Was das konkret heißt, hat Arno an sich selbst durchexerziert. 14 Jahre lang war er eine Werbeagentur wie viele andere, hat alle Kunden genommen, alle Aufträge gemacht und war entsprechend wenig greifbar. Erst 2018, nach einer herausfordernden Phase, hat er sich auf Familienunternehmen in Oberösterreich festgelegt, Projekte für Voestalpine und das Parlament Wien aus dem Portfolio gelöscht und konsequent Nein gesagt, wenn eine Anfrage nicht ins Bild passte. Seither weiß jeder, der mit ihm zu tun hat, wofür er steht.

Einen seiner Kunden, den Gartengestalter Ökoplan, hat er durch denselben Prozess begleitet. Aus einem austauschbaren Anbieter wurde der Spezialist für große Bäume, mit dem Effekt, dass die Nachfrage das Angebot irgendwann übersteigt und der Preis kein Diskussionsthema mehr ist. Genau das ist der wirtschaftliche Kern von Marke: Wer unverwechselbar ist, muss sich nicht mehr über den Preis definieren.

Arno spricht in dieser Folge auch darüber, was KI und Social Media mit Markenarbeit machen. Seine Einschätzung ist nüchtern: Wer keinen klaren Markenkern hat, produziert mit KI nur schneller mittelmäßigen Content, der Desinteresse erzeugt. Die Lösung ist nicht weniger Technologie, sondern mehr Klarheit darüber, wofür ein Betrieb wirklich steht.

Keypoints

• Marke ist nichts anderes als Ruf: das Bild, das im Kopf eines Menschen entsteht, wenn dein Name fällt, noch bevor ihr euch je begegnet seid.
• Spezialisierung schützt vor dem Preiskampf: Wer der Einzige ist, der etwas Bestimmtes macht, muss seinen Preis nicht mehr rechtfertigen.
• Konsequenz ist der eigentliche Markenmut: Es tut weh, Aufträge abzusagen, die nicht passen. Es zahlt sich aber langfristig aus, weil die richtigen Kunden mit einer anderen Haltung ankommen.
• KI ohne Markenstrategie produziert nur schneller Mittelmaß: Wer nicht weiß, wofür er steht, wird durch mehr Content nicht sichtbarer, sondern austauschbarer.

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INFOS ZUM GAST:

• Website: https://www.designkitchen.at/
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/arno-hochsteiner-marken-familienunternehmen-ooe/
• Radsherren-Blog: https://www.radsherren.at/

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Bühnenpräsenz ist nicht nur etwas für Menschen, die Keynotes vor 500 Leuten halten. Jede Situation, in der du sprichst, ist eine Bühne: das Meeting, die Weihnachtsfeier, die Frage nach einem Vortrag. Sigrid Neureiter, PR-Beraterin, Moderatorin und Autorin zweier Kriminalromane, erklärt im Gespräch mit Sascha Ladurner, warum Reden ein Muskel ist, den man trainieren kann, was wirklich gute Vorbereitung bedeutet und wie du dir eine Bühne schaffst, auch wenn dich niemand eingeladen hat.

Sigrid zieht eine klare Parallele: Wer singen lernen will, holt sich Unterricht. Beim Reden glauben viele, es einfach zu können. Dabei ist Redekompetenz genauso trainierbar wie jede andere Fertigkeit. Sie selbst übt Texte zehnmal laut vor, bevor sie auf die Bühne geht, und empfiehlt vier Wiederholungen als absolutes Minimum. Was dabei oft vergessen wird: Die meisten sind inhaltlich gut vorbereitet. Was fehlt, ist die Übung in der Auslieferung. Weniger ist mehr, Mut zur Pause kein Fehler, sondern ein Stilmittel.

Vorbereitung geht bei Sigrid weit über den Inhalt hinaus: Sie besucht Veranstaltungsorte vorab, spricht Wochen vorher mit Podiumsgästen und checkt die Technik. Dass sie das einmal vernachlässigt hat, beschreibt sie offen: Eine Podiumsdiskussion in Wien, bei der die Technik versagte und sie kaum ein Wort ihrer Gäste verstand. Das Publikum hat nichts gemerkt. Möglich war das nur, weil sie ihren roten Faden so gut kannte, dass sie sich auch unter Extrembedingungen daran festhalten konnte.

Und wer glaubt, noch gar nicht auf einer Bühne zu stehen: Wer aus dem Publikum heraus eine Frage stellt, steht bereits auf einer. Aufstehen, den eigenen Namen laut und deutlich nennen, dann die Frage stellen. Mehr braucht es nicht.

Keypoints

• Reden ist ein Muskel, den jeder trainieren kann, durch Übung, Wiederholung und den Mut, einfach anzufangen.
• Die meisten sind inhaltlich gut vorbereitet. Was auf der Bühne den Unterschied macht, ist die Auslieferung.
• Vorbereitung bedeutet mehr als Inhalt kennen: Raum, Technik, Gäste vorab, roter Faden als Sicherheitsnetz.
• Eine Frage aus dem Publikum ist die erste Bühne: aufstehen, Namen nennen, Frage stellen.

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INFOS ZUM GAST:

• Website: www.neureiter.at
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/sigrid-neureiter-258a89186/
• Wiener Werbeschmäh #3: Wie provokant darf Werbung sein?
  https://www.leadersnet.at/leadersnet-tv/8002,wiener-werberinnen-talkten-wieder-ueber-den-wiener.html
• 50 Jahre VKKJ – Sigrid Neureiter im Gespräch mit dem Mitbegründer Dr. Christoph Lesigang:
  https://www.youtube.com/watch?v=Cr2revpwuaM
• Bücher und Lesungstermine: https://www.sigrid-neureiter.com/

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Resilienz ist in aller Munde, aber Gerald Moser hat ein Problem damit: Wer resilient sein muss, für den ist es schon zu spät. Resilienz bedeutet Wiederaufstehen nach einem traumatischen Einbruch. Robustheit bedeutet, dass man den Einbruch gar nicht erst erleidet. Dieser Unterschied klingt klein, ist es aber nicht.

Moser weiß das aus eigener Erfahrung. Nach einem Management-Buyout hat er zwölf Jahre lang ein Unternehmen aufgebaut, das als Vorzeigeprojekt galt. Dann hat ein zu großes Projekt das ganze Konstrukt zum Einsturz gebracht. Im Gespräch beschreibt er, wie sich das Gefühl der Sicherheit schleichend aufbaut, wie das Jahresgespräch mit der Bank irgendwann nicht mehr wie eine Mathematikmatura anfühlt, sondern wie ein Business-Breakfast im Vorstandskasino, und wie genau dann die Wachsamkeit nachlässt.

Ein zentrales Thema der Folge sind die stillen Reserven: das Wissen aus gescheiterten Projekten, Kontakte die man gepflegt hat ohne sie gerade zu brauchen, Mitarbeiter mit unerwarteten Fähigkeiten. Moser zeigt, dass Robustheit nicht nur eine Frage der Gewinnmarge ist, sondern auch eine Inventur all jener Ressourcen, die man im Alltag schlicht vergisst. Für Kleinstunternehmer, die täglich Feuerwehr spielen, gibt es dabei keinen Ausweg durch große Strategieprojekte, sondern nur durch kleine, konsequente Schritte, ein Thema nach dem anderen, eine Checkliste nach der anderen.

Nassim Nicholas Taleb taucht ebenfalls auf. Moser übersetzt dessen Konzept des Antifragilen in die Praxis: 80 bis 90 Prozent der Ressourcen in das bestehende Geschäft, 10 bis 20 Prozent bewusst in neue Dinge, die man ausprobiert ohne jeden Ausgang zu planen. Und eine wichtige Klarstellung: Gestärkt aus einer Krise hervorzukommen funktioniert nur für jene, die vorher schon stark aufgestellt waren.

Keypoints:

• Wenn du resilient sein musst, ist es schon zu spät. Robustheit bedeutet, Strukturen aufzubauen, bevor die Krise kommt, nicht danach.
• Erfolg schützt nicht vor dem Scheitern, er erzeugt oft erst das Gefühl, unverwundbar zu sein, und genau das macht ihn gefährlich.
• Stille Reserven wie Wissen, Kontakte und Mitarbeiterkompetenzen werden in den meisten Unternehmen systematisch unterschätzt und nie inventarisiert.
• Wer sich in einer Blase bewegt, braucht externen Input, keinen Berater aus dem eigenen System, sondern jemanden, der unbefangen und ohne eigene Stakes blöde Fragen stellt.

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INFOS ZUM GAST:

• https://www.gerald-moser.at
• https://www.linkedin.com/in/gerald-moser-51672812/
• Buch "Robust!" kaufen bei Amazon

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Viele Unternehmer:innen haben ein LinkedIn-Profil. Wenige nutzen es so, dass es wirklich etwas bringt. Der häufigste Grund: Die Texte reden über das Unternehmen – nicht mit der Zielgruppe.

Julia Kalchhauser ist Werbetexterin und Ghostwriterin aus Wien. Sie arbeitet mit Unternehmer:innen und Führungskräften, die ihre Expertise haben, aber nicht wissen, wie sie sie rüberbringen. In dieser Episode erklärt sie den Unterschied zwischen Website-Copy und LinkedIn-Content, warum EPUs auf LinkedIn einen strukturellen Vorteil gegenüber großen Unternehmen haben – und was wirklich passieren muss, bevor der erste Ghostwriting-Text entsteht.

Außerdem: Warum sinkende Reichweite kein Problem ist, wenn die richtigen 300 Leute einen Beitrag sehen. Und warum Mut zum Gegenwind wichtiger ist als der perfekte Post.

Die 3 Tipps von Julia:

• Profil aufräumen: Die Infobox ist keine CV-Rubrik, sondern eine Landingpage – eine klare Handlung, kein Lebenslauf
• Zweimal die Woche drei sinnvolle Kommentare unter relevante Beiträge setzen – dauert 10 Minuten und bringt mehr als passives Posten
• Die eine Frage beantworten, die die Zielgruppe wirklich antreibt – und daraus den ersten eigenen Beitrag machen

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INFOS ZUM GAST:

• https://www.wortstark-wien.at/
• https://www.linkedin.com/in/julia-kalchhauser/

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In dieser Folge spricht Sascha Ladurner mit Elisabeth Hampel, Psychologin, Berufungsmentorin und Deep-Dive-Karriere-Coach. Elisabeth begleitet seit 2011 Einzelunternehmer und Führungskräfte auf dem Weg in ihr berufliches Perfect-Match. Den Kern ihrer Arbeit nennt sie Geniezone – und genau darum geht es in diesem Gespräch.Viele EPU kennen dieses Gefühl: Das Business trägt, die Rechnungen werden bezahlt, aber irgendetwas stimmt nicht. Die Energie fehlt, kein Urlaub bringt sie zurück. Elisabeth erklärt, warum das kein Motivationsproblem ist – sondern fast immer ein Passungsproblem. Und warum die Lösung nicht im Außen liegt, sondern tiefer.Die Geniezone, wie Elisabeth sie beschreibt, ist kein abstraktes Konzept. Es ist der Antrieb, den wir seit der Kindheit in uns tragen – so selbstverständlich, dass wir ihn meist nicht sehen. Jahrelange Glaubenssätze über Arbeit, Geld und Selbstständigkeit legen sich wie eine Schicht darüber. Das Ergebnis: Menschen bauen Businesses, die nicht zu ihrem Kern passen – und wundern sich, warum es sich mühsam anfühlt.Elisabeth und Sascha sprechen außerdem darüber, warum der beste Zeitpunkt für eine Neuausrichtung nicht der Burnout ist – sondern genau jetzt, wenn es noch gut geht, aber sich nicht mehr erfüllend anfühlt. Und warum Positionierung ohne Geniezone immer auf wackligem Boden steht.

Keypoints aus der Folge:

• Der einfachste Gradmesser: Wie startest du in den Tag? Brauchst du drei Wecker – oder bist du on fire?
• Geniezone ist nicht das, was du gut kannst. Es ist das, was dir Energie gibt – auch dann, wenn niemand dafür zahlen würde.
• Viele EPU verlieren sich im Außen: Homepage, Funnel, Branding – bevor das Fundament steht.
• Social Media ist Fluch und Segen zugleich: Vergleichen ist das Gift für die Geniezone. Gleichzeitig ist es die günstigste Bühne, wenn man weiß, wer man ist.
• Der Körper meldet sich zuerst. Chronische Erschöpfung, wiederkehrende Burnouts – das sind Warnsignale, die lauter werden, je länger man sie ignoriert.
• Geniezone muss in die Positionierung. Erst Geniezone – dann Positionierung, dann Sichtbarkeit, dann alles andere.
• Der beste Zeitpunkt für eine Neuausrichtung ist nicht der Tiefpunkt, sondern der Moment, wo das Business trägt, aber nicht erfüllt.
• Freunde und Familie sind keine Sparringspartner für dieses Thema. Sie haben immer Eigeninteresse. Für zentrale Lebensfragen braucht es Spezialisten – genau wie beim Auto.
• Als EPU bist du die Marke. Sichtbarkeit kannst du nicht vollständig auslagern – andere Dinge sehr wohl.

3 Tipps von Elisabeth Hampel, die man morgen schon umsetzen kann:

• Hinsetzen, zur Ruhe kommen, und sich fragen: Was will ich immer? Was ist dieser Antrieb, der sich durch alles zieht, was ich tue?
• Was ist meine Botschaft für die Welt? Was müssen die Menschen wissen – was muss durch mich in die Welt?
• Wofür bin ich der Kanal? Was kann nur durch mich wirken – weil es sonst niemand hat und niemand kann?

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INFOS ZU den Gästen:

• https://www.linkedin.com/in/mag-elisabeth-hampel-309373229/
• https://deepdivecareertalk.youcanbook.me/
• https://elisabethhampel.me/

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Unternehmensübergaben scheitern oft nicht an den Zahlen oder der Struktur, sondern an den Menschen dahinter. Laut einer Studie der Notariatskammer 2025 hat knapp die Hälfte aller übergabewilligen Unternehmer in Österreich noch keinen geeigneten Nachfolger gefunden. Und laut einer KMU-Umfrage aus 2023 schaffen nur 10 Prozent der Familienunternehmen den Sprung in die dritte Generation.

Alois Kluibenschädl sen. und Luis Kluibenschädl jun. haben es in die zweite geschafft – und das auf eine Art, die man sich in vielen Unternehmerfamilien wünschen würde. Kein Zwang, kein stiller Druck, kein erzwungener Rückzug. Stattdessen: ein langer Reifeprozess, klare Kommunikation und die Bereitschaft auf beiden Seiten, wirklich loszulassen bzw. wirklich anzukommen.

Luis war jahrelang als Golfspieler professionell unterwegs. Die Übernahme war nie selbstverständlich. Sein Vater hatte konsequent einen Plan B in der Schublade: Unternehmensverkauf. Diese Option hat ihm paradoxerweise geholfen, den Prozess entspannter zu sehen – und dem Sohn den Raum gelassen, sich frei zu entscheiden.Der konkrete Übergabezeitpunkt war das 30-Jahr-Jubiläum der Alpe-Vibesystems im Sommer 2024. Alois sen. kündigte dort öffentlich seinen Rücktritt an und übergab die Geschäftsführung an Luis. Was danach passierte, überraschte selbst ihn: Kunden und Lieferanten switchen schneller um als erwartet. Wer den neuen Entscheider kennt, redet mit ihm.

Trotzdem bleibt Alois sen. im Unternehmen – nicht als Chef, sondern als Sparringspartner. Luis sitzt nicht in seinem Büro, sondern mit ihm. So läuft der Wissenstransfer nebenbei, im Alltag, ohne großes Programm.Das Drei-Augen-Prinzip – Vater, Mutter, Sohn – zieht sich durch viele Entscheidungen. Die Mutter verantwortet Finanzen und Buchhaltung, Alois sen. bringt technisches Know-how und Branchenerfahrung, Luis treibt Vertrieb und Wachstum. Reibungspunkte gibt es, vor allem beim Tempo: Die junge Generation will Gas geben, die erfahrene bremst bewusst. Beides ist nötig.

Die Vision für die nächsten 10 Jahre: Alpe-Vibesystems soll vom Händler zum Hersteller werden. Eigene, patentierte Verbindungssysteme für Stahlrohre, vollautomatisierte Produktion, Schichtbetrieb. Der Kurs ist gesetzt – und er kommt vom Junior.

Keypoints:

• Der Nachfolger darf nie das Gefühl haben, er muss übernehmen – Freiwilligkeit ist die Voraussetzung für alles andere
• Ein glaubwürdiger Plan B (Verkauf) nimmt Druck aus dem Übergabeprozess – für beide Seiten
• Den Übergabezeitpunkt öffentlich zu machen (z. B. bei einem Firmenjubiläum) schafft Klarheit nach innen und außen
• Kunden und Lieferanten akzeptieren den Wechsel schneller als erwartet, wenn die Übergabe sauber kommuniziert wird
• Loslassen fällt leichter, wenn man dem Nachfolger wirklich vertraut – und ihm gleichzeitig noch zur Seite steht
• Wissenstransfer funktioniert am besten beiläufig: gemeinsam im Büro sitzen, gemeinsam telefonieren, gemeinsam entscheiden
• Klare Bereichsverantwortlichkeiten innerhalb der Familie reduzieren Konflikte deutlich
• Generationskonflikte beim Tempo sind normal – Juniorchef will beschleunigen, Seniorchef bremst bewusst. Beides hat seinen Wert
• Das letzte Wort hat der neue Geschäftsführer – aber Entscheidungen werden vorher abgestimmt
• Eine Familienübergabe braucht dieselbe Bereitschaft wie eine gute Ehe: aufeinander zugehen, aushandeln, zusammenraufen

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INFOS ZU den Gästen:

• ALPE PIPE SYSTEMS – Der Spezialist für metallische Rohrleitungssysteme
• https://www.linkedin.com/company/alpe-pipe-systems/
• https://www.linkedin.com/in/alois-kluibensch%C3%A4dl/
• https://www.linkedin.com/in/luis-kluibensch%C3%A4dl/

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Verhandeln in der Rollenvielfalt — warum KMU-Führungskräfte so oft gegen sich selbst verlierenDr. Raluca Ionescu ist Doktorin der Rechtswissenschaften, Wirtschaftspsychologin und systemischer Coach. Sie hat Tausende Verträge in der internationalen Finanzwelt verhandelt, war Prozessanwältin und leitete mit 27 Jahren bereits die Rechtsabteilung einer internationalen Bank. Heute begleitet sie Unternehmer und Führungskräfte in Verhandlungen, bei denen wirklich etwas auf dem Spiel steht. Zusätzlich unterrichtet sie Verhandlungsführung im Executive MBA Programm der TU Wien.

Im Gespräch mit Sascha Ladurner geht es um eines der am meisten unterschätzten Themen in der Unternehmensführung: Wer sein eigenes Unternehmen führt, verhandelt täglich — aber selten bewusst.
Die wichtigsten Themen dieser Folge:

• Die größten Fehler passieren nicht in der Verhandlung selbst, sondern davor. Viele Unternehmer gehen unvorbereitet in wichtige Gespräche — in dem Glauben, sie hätten ohnehin alles im Kopf. Raluca Ionescu sieht Vorbereitung auf drei Ebenen: strategisch, mental und organisatorisch. Fehlt eine davon, zahlt man es am Ende in Euro, Beziehungen oder verlorenen Deals.
• Es gibt einen fundamentalen Unterschied zwischen einem Gespräch und einer Verhandlung. Eine Verhandlung ist ein Prozess — er beginnt lange vor dem ersten Treffen und endet erst mit der gesicherten Umsetzung. Wer das nicht versteht, behandelt wichtige Verhandlungen wie normale Gespräche.
• Die Rollenvielfalt von KMU-Führungskräften ist eine der größten Gefahrenquellen. Eigentümer, Geschäftsführer, Führungskraft, Kundenansprechpartner und Privatperson — all diese Rollen sitzen gleichzeitig am Tisch. Wer nicht weiß, aus welcher er gerade spricht, sendet widersprüchliche Signale. Die gefährlichste Kombination: wenn das berufliche und das private Ich sich vermischen — vor allem dann, wenn eine Verhandlung nicht gut läuft.
• Durchsetzungsstärke ist kein Erfolgsgarant. Ionescu schildert den Fall einer hochkompetenten Führungsperson, die in jeder Verhandlung gewann — aber irgendwann feststellen musste, dass niemand mehr offen mit ihr sprach. Souveränität bedeutet nicht, das Gespräch zu kontrollieren, sondern sich selbst.
• Der Verhandlungsstil muss zum Kulturraum passen. Was in Österreich und im DACH-Raum als Stärke gilt — Kompromissbereitschaft, Augenhöhe, ruhiger Ton — kann in anderen Kulturen als Schwäche ausgelegt werden. Wer international verhandelt, muss das wissen.
• Wenn man merkt, aus der falschen Rolle heraus zu verhandeln: Stopp setzen. Eine kurze Pause, ein ehrliches "ich brauche mehr Vorbereitungszeit" — das ist keine Schwäche, sondern das Klügste, was man in diesem Moment tun kann.

Die 3 kurzen Tipps von Dr. Raluca Ionescu:

• Vor jeder neuen Verhandlung: Klären Sie, warum Sie diese Verhandlung führen, was Sie wirklich wollen — und warum genau mit dieser Person.
• Nehmen Sie sich mehr Vorbereitungszeit als bisher. Fast alle unterschätzen, wie viel Vorbereitung wirklich nötig ist.
• Bei laufenden Verhandlungen: Reflektieren Sie, was gut gelaufen ist und was Sie beim nächsten Mal gezielt anders machen würden.

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INFOS ZUM GAST:

• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/raluca-maria-ionescu-b4a19a11/
• Website: https://growmind.at/

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Was macht Krisenkommunikation beim ESC so anspruchsvoll? Vor allem die Mischung aus Tempo, maximaler Sichtbarkeit und vielen Beteiligten: ORF als Host Broadcaster, die Stadt Wien, die EBU, Behörden, Einsatzorganisationen – und ein Publikum, das Updates sofort erwartet. 

Brigitte Uitz-Dallinger beschreibt den Kern der Vorbereitung als saubere Risikoanalyse: vom „kleinen“ technischen Problem (Mikrofon, Wasserschaden, Leaks) bis zu Szenarien mit hoher Tragweite wie Cyberangriffen oder Sicherheitsvorfällen. Entscheidend ist, Risiken zu benennen, Maßnahmen zur Minimierung festzulegen und Statement-Bausteine vorzubereiten, damit man im Informationsvakuum schnell reagieren kann.

Ein wichtiger Punkt: Nicht jedes laute Thema ist sofort eine Krise. Beim ESC wird klar unterschieden zwischen Störung mit begrenzte Auswirkungen, und echter Krise (hohe Tragweite, Gefährdung von Reputation, Sicherheit oder Kontinuität). Dazu braucht es klare Entscheidungsketten, einen abgestimmten Kommunikationsfluss und Übungen („Tabletop“), um Lücken zu finden, bevor es ernst wird. 

Übertragbar auf KMUs ist vor allem das Minimum-Setup: eine verantwortliche Person (Lead), eine Stellvertretung, aktuelle Kontaktlisten, ein kurzes Krisenkonzept (2–3 Seiten reichen), plus vorbereitete Wordings. Und ganz zentral: interne Kommunikation. Mitarbeitende sind Multiplikatoren. Wenn sie nicht abgeholt werden, wird es nach außen schnell unkontrollierbar. 

Für den Ernstfall liefert Brigitte eine klare Logik für Statements: sagen, was man weiß, was man noch nicht weiß, was man jetzt tut – und bis wann das nächste Update kommt. Keine Spekulationen, nichts löschen, keine Opferrolle. Und nach der Krise: Vertrauen ist reparierbar, aber nur mit echter Verantwortung, konkreten Maßnahmen und Konsequenz über Zeit.

Keypoints:

• Risikoanalyse + Statement-Bausteine verhindern Informationsvakuum und Gerüchte. 
• Inzident ≠ Krise: Tragweite, Sicherheit und Reputation entscheiden über die Eskalation. 
• KMU-Minimum: Lead + Stellvertretung, Kontaktlisten, kurzes Krisenkonzept, klare Zuständigkeiten. 
• Vertrauen kommt zurück durch Verantwortung, Maßnahmen und Zeit – nicht durch schöne Worte. 

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INFOS ZUM GAST:

• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brigitte-uitz-dallinger-a10bb227b/

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