24 Geschichten

Resilienz ist in aller Munde, aber Gerald Moser hat ein Problem damit: Wer resilient sein muss, für den ist es schon zu spät. Resilienz bedeutet Wiederaufstehen nach einem traumatischen Einbruch. Robustheit bedeutet, dass man den Einbruch gar nicht erst erleidet. Dieser Unterschied klingt klein, ist es aber nicht.

Moser weiß das aus eigener Erfahrung. Nach einem Management-Buyout hat er zwölf Jahre lang ein Unternehmen aufgebaut, das als Vorzeigeprojekt galt. Dann hat ein zu großes Projekt das ganze Konstrukt zum Einsturz gebracht. Im Gespräch beschreibt er, wie sich das Gefühl der Sicherheit schleichend aufbaut, wie das Jahresgespräch mit der Bank irgendwann nicht mehr wie eine Mathematikmatura anfühlt, sondern wie ein Business-Breakfast im Vorstandskasino, und wie genau dann die Wachsamkeit nachlässt.

Ein zentrales Thema der Folge sind die stillen Reserven: das Wissen aus gescheiterten Projekten, Kontakte die man gepflegt hat ohne sie gerade zu brauchen, Mitarbeiter mit unerwarteten Fähigkeiten. Moser zeigt, dass Robustheit nicht nur eine Frage der Gewinnmarge ist, sondern auch eine Inventur all jener Ressourcen, die man im Alltag schlicht vergisst. Für Kleinstunternehmer, die täglich Feuerwehr spielen, gibt es dabei keinen Ausweg durch große Strategieprojekte, sondern nur durch kleine, konsequente Schritte, ein Thema nach dem anderen, eine Checkliste nach der anderen.

Nassim Nicholas Taleb taucht ebenfalls auf. Moser übersetzt dessen Konzept des Antifragilen in die Praxis: 80 bis 90 Prozent der Ressourcen in das bestehende Geschäft, 10 bis 20 Prozent bewusst in neue Dinge, die man ausprobiert ohne jeden Ausgang zu planen. Und eine wichtige Klarstellung: Gestärkt aus einer Krise hervorzukommen funktioniert nur für jene, die vorher schon stark aufgestellt waren.

Keypoints:

• Wenn du resilient sein musst, ist es schon zu spät. Robustheit bedeutet, Strukturen aufzubauen, bevor die Krise kommt, nicht danach.
• Erfolg schützt nicht vor dem Scheitern, er erzeugt oft erst das Gefühl, unverwundbar zu sein, und genau das macht ihn gefährlich.
• Stille Reserven wie Wissen, Kontakte und Mitarbeiterkompetenzen werden in den meisten Unternehmen systematisch unterschätzt und nie inventarisiert.
• Wer sich in einer Blase bewegt, braucht externen Input, keinen Berater aus dem eigenen System, sondern jemanden, der unbefangen und ohne eigene Stakes blöde Fragen stellt.

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INFOS ZUM GAST:

• https://www.gerald-moser.at
• https://www.linkedin.com/in/gerald-moser-51672812/
• Buch "Robust!" kaufen bei Amazon

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Viele Unternehmer:innen haben ein LinkedIn-Profil. Wenige nutzen es so, dass es wirklich etwas bringt. Der häufigste Grund: Die Texte reden über das Unternehmen – nicht mit der Zielgruppe.

Julia Kalchhauser ist Werbetexterin und Ghostwriterin aus Wien. Sie arbeitet mit Unternehmer:innen und Führungskräften, die ihre Expertise haben, aber nicht wissen, wie sie sie rüberbringen. In dieser Episode erklärt sie den Unterschied zwischen Website-Copy und LinkedIn-Content, warum EPUs auf LinkedIn einen strukturellen Vorteil gegenüber großen Unternehmen haben – und was wirklich passieren muss, bevor der erste Ghostwriting-Text entsteht.

Außerdem: Warum sinkende Reichweite kein Problem ist, wenn die richtigen 300 Leute einen Beitrag sehen. Und warum Mut zum Gegenwind wichtiger ist als der perfekte Post.

Die 3 Tipps von Julia:

• Profil aufräumen: Die Infobox ist keine CV-Rubrik, sondern eine Landingpage – eine klare Handlung, kein Lebenslauf
• Zweimal die Woche drei sinnvolle Kommentare unter relevante Beiträge setzen – dauert 10 Minuten und bringt mehr als passives Posten
• Die eine Frage beantworten, die die Zielgruppe wirklich antreibt – und daraus den ersten eigenen Beitrag machen

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INFOS ZUM GAST:

• https://www.wortstark-wien.at/
• https://www.linkedin.com/in/julia-kalchhauser/

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In dieser Folge spricht Sascha Ladurner mit Elisabeth Hampel, Psychologin, Berufungsmentorin und Deep-Dive-Karriere-Coach. Elisabeth begleitet seit 2011 Einzelunternehmer und Führungskräfte auf dem Weg in ihr berufliches Perfect-Match. Den Kern ihrer Arbeit nennt sie Geniezone – und genau darum geht es in diesem Gespräch.Viele EPU kennen dieses Gefühl: Das Business trägt, die Rechnungen werden bezahlt, aber irgendetwas stimmt nicht. Die Energie fehlt, kein Urlaub bringt sie zurück. Elisabeth erklärt, warum das kein Motivationsproblem ist – sondern fast immer ein Passungsproblem. Und warum die Lösung nicht im Außen liegt, sondern tiefer.Die Geniezone, wie Elisabeth sie beschreibt, ist kein abstraktes Konzept. Es ist der Antrieb, den wir seit der Kindheit in uns tragen – so selbstverständlich, dass wir ihn meist nicht sehen. Jahrelange Glaubenssätze über Arbeit, Geld und Selbstständigkeit legen sich wie eine Schicht darüber. Das Ergebnis: Menschen bauen Businesses, die nicht zu ihrem Kern passen – und wundern sich, warum es sich mühsam anfühlt.Elisabeth und Sascha sprechen außerdem darüber, warum der beste Zeitpunkt für eine Neuausrichtung nicht der Burnout ist – sondern genau jetzt, wenn es noch gut geht, aber sich nicht mehr erfüllend anfühlt. Und warum Positionierung ohne Geniezone immer auf wackligem Boden steht.

Keypoints aus der Folge:

• Der einfachste Gradmesser: Wie startest du in den Tag? Brauchst du drei Wecker – oder bist du on fire?
• Geniezone ist nicht das, was du gut kannst. Es ist das, was dir Energie gibt – auch dann, wenn niemand dafür zahlen würde.
• Viele EPU verlieren sich im Außen: Homepage, Funnel, Branding – bevor das Fundament steht.
• Social Media ist Fluch und Segen zugleich: Vergleichen ist das Gift für die Geniezone. Gleichzeitig ist es die günstigste Bühne, wenn man weiß, wer man ist.
• Der Körper meldet sich zuerst. Chronische Erschöpfung, wiederkehrende Burnouts – das sind Warnsignale, die lauter werden, je länger man sie ignoriert.
• Geniezone muss in die Positionierung. Erst Geniezone – dann Positionierung, dann Sichtbarkeit, dann alles andere.
• Der beste Zeitpunkt für eine Neuausrichtung ist nicht der Tiefpunkt, sondern der Moment, wo das Business trägt, aber nicht erfüllt.
• Freunde und Familie sind keine Sparringspartner für dieses Thema. Sie haben immer Eigeninteresse. Für zentrale Lebensfragen braucht es Spezialisten – genau wie beim Auto.
• Als EPU bist du die Marke. Sichtbarkeit kannst du nicht vollständig auslagern – andere Dinge sehr wohl.

3 Tipps von Elisabeth Hampel, die man morgen schon umsetzen kann:

• Hinsetzen, zur Ruhe kommen, und sich fragen: Was will ich immer? Was ist dieser Antrieb, der sich durch alles zieht, was ich tue?
• Was ist meine Botschaft für die Welt? Was müssen die Menschen wissen – was muss durch mich in die Welt?
• Wofür bin ich der Kanal? Was kann nur durch mich wirken – weil es sonst niemand hat und niemand kann?

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INFOS ZU den Gästen:

• https://www.linkedin.com/in/mag-elisabeth-hampel-309373229/
• https://deepdivecareertalk.youcanbook.me/
• https://elisabethhampel.me/

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Unternehmensübergaben scheitern oft nicht an den Zahlen oder der Struktur, sondern an den Menschen dahinter. Laut einer Studie der Notariatskammer 2025 hat knapp die Hälfte aller übergabewilligen Unternehmer in Österreich noch keinen geeigneten Nachfolger gefunden. Und laut einer KMU-Umfrage aus 2023 schaffen nur 10 Prozent der Familienunternehmen den Sprung in die dritte Generation.

Alois Kluibenschädl sen. und Luis Kluibenschädl jun. haben es in die zweite geschafft – und das auf eine Art, die man sich in vielen Unternehmerfamilien wünschen würde. Kein Zwang, kein stiller Druck, kein erzwungener Rückzug. Stattdessen: ein langer Reifeprozess, klare Kommunikation und die Bereitschaft auf beiden Seiten, wirklich loszulassen bzw. wirklich anzukommen.

Luis war jahrelang als Golfspieler professionell unterwegs. Die Übernahme war nie selbstverständlich. Sein Vater hatte konsequent einen Plan B in der Schublade: Unternehmensverkauf. Diese Option hat ihm paradoxerweise geholfen, den Prozess entspannter zu sehen – und dem Sohn den Raum gelassen, sich frei zu entscheiden.Der konkrete Übergabezeitpunkt war das 30-Jahr-Jubiläum der Alpe-Vibesystems im Sommer 2024. Alois sen. kündigte dort öffentlich seinen Rücktritt an und übergab die Geschäftsführung an Luis. Was danach passierte, überraschte selbst ihn: Kunden und Lieferanten switchen schneller um als erwartet. Wer den neuen Entscheider kennt, redet mit ihm.

Trotzdem bleibt Alois sen. im Unternehmen – nicht als Chef, sondern als Sparringspartner. Luis sitzt nicht in seinem Büro, sondern mit ihm. So läuft der Wissenstransfer nebenbei, im Alltag, ohne großes Programm.Das Drei-Augen-Prinzip – Vater, Mutter, Sohn – zieht sich durch viele Entscheidungen. Die Mutter verantwortet Finanzen und Buchhaltung, Alois sen. bringt technisches Know-how und Branchenerfahrung, Luis treibt Vertrieb und Wachstum. Reibungspunkte gibt es, vor allem beim Tempo: Die junge Generation will Gas geben, die erfahrene bremst bewusst. Beides ist nötig.

Die Vision für die nächsten 10 Jahre: Alpe-Vibesystems soll vom Händler zum Hersteller werden. Eigene, patentierte Verbindungssysteme für Stahlrohre, vollautomatisierte Produktion, Schichtbetrieb. Der Kurs ist gesetzt – und er kommt vom Junior.

Keypoints:

• Der Nachfolger darf nie das Gefühl haben, er muss übernehmen – Freiwilligkeit ist die Voraussetzung für alles andere
• Ein glaubwürdiger Plan B (Verkauf) nimmt Druck aus dem Übergabeprozess – für beide Seiten
• Den Übergabezeitpunkt öffentlich zu machen (z. B. bei einem Firmenjubiläum) schafft Klarheit nach innen und außen
• Kunden und Lieferanten akzeptieren den Wechsel schneller als erwartet, wenn die Übergabe sauber kommuniziert wird
• Loslassen fällt leichter, wenn man dem Nachfolger wirklich vertraut – und ihm gleichzeitig noch zur Seite steht
• Wissenstransfer funktioniert am besten beiläufig: gemeinsam im Büro sitzen, gemeinsam telefonieren, gemeinsam entscheiden
• Klare Bereichsverantwortlichkeiten innerhalb der Familie reduzieren Konflikte deutlich
• Generationskonflikte beim Tempo sind normal – Juniorchef will beschleunigen, Seniorchef bremst bewusst. Beides hat seinen Wert
• Das letzte Wort hat der neue Geschäftsführer – aber Entscheidungen werden vorher abgestimmt
• Eine Familienübergabe braucht dieselbe Bereitschaft wie eine gute Ehe: aufeinander zugehen, aushandeln, zusammenraufen

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INFOS ZU den Gästen:

• ALPE PIPE SYSTEMS – Der Spezialist für metallische Rohrleitungssysteme
• https://www.linkedin.com/company/alpe-pipe-systems/
• https://www.linkedin.com/in/alois-kluibensch%C3%A4dl/
• https://www.linkedin.com/in/luis-kluibensch%C3%A4dl/

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Verhandeln in der Rollenvielfalt — warum KMU-Führungskräfte so oft gegen sich selbst verlierenDr. Raluca Ionescu ist Doktorin der Rechtswissenschaften, Wirtschaftspsychologin und systemischer Coach. Sie hat Tausende Verträge in der internationalen Finanzwelt verhandelt, war Prozessanwältin und leitete mit 27 Jahren bereits die Rechtsabteilung einer internationalen Bank. Heute begleitet sie Unternehmer und Führungskräfte in Verhandlungen, bei denen wirklich etwas auf dem Spiel steht. Zusätzlich unterrichtet sie Verhandlungsführung im Executive MBA Programm der TU Wien.

Im Gespräch mit Sascha Ladurner geht es um eines der am meisten unterschätzten Themen in der Unternehmensführung: Wer sein eigenes Unternehmen führt, verhandelt täglich — aber selten bewusst.
Die wichtigsten Themen dieser Folge:

• Die größten Fehler passieren nicht in der Verhandlung selbst, sondern davor. Viele Unternehmer gehen unvorbereitet in wichtige Gespräche — in dem Glauben, sie hätten ohnehin alles im Kopf. Raluca Ionescu sieht Vorbereitung auf drei Ebenen: strategisch, mental und organisatorisch. Fehlt eine davon, zahlt man es am Ende in Euro, Beziehungen oder verlorenen Deals.
• Es gibt einen fundamentalen Unterschied zwischen einem Gespräch und einer Verhandlung. Eine Verhandlung ist ein Prozess — er beginnt lange vor dem ersten Treffen und endet erst mit der gesicherten Umsetzung. Wer das nicht versteht, behandelt wichtige Verhandlungen wie normale Gespräche.
• Die Rollenvielfalt von KMU-Führungskräften ist eine der größten Gefahrenquellen. Eigentümer, Geschäftsführer, Führungskraft, Kundenansprechpartner und Privatperson — all diese Rollen sitzen gleichzeitig am Tisch. Wer nicht weiß, aus welcher er gerade spricht, sendet widersprüchliche Signale. Die gefährlichste Kombination: wenn das berufliche und das private Ich sich vermischen — vor allem dann, wenn eine Verhandlung nicht gut läuft.
• Durchsetzungsstärke ist kein Erfolgsgarant. Ionescu schildert den Fall einer hochkompetenten Führungsperson, die in jeder Verhandlung gewann — aber irgendwann feststellen musste, dass niemand mehr offen mit ihr sprach. Souveränität bedeutet nicht, das Gespräch zu kontrollieren, sondern sich selbst.
• Der Verhandlungsstil muss zum Kulturraum passen. Was in Österreich und im DACH-Raum als Stärke gilt — Kompromissbereitschaft, Augenhöhe, ruhiger Ton — kann in anderen Kulturen als Schwäche ausgelegt werden. Wer international verhandelt, muss das wissen.
• Wenn man merkt, aus der falschen Rolle heraus zu verhandeln: Stopp setzen. Eine kurze Pause, ein ehrliches "ich brauche mehr Vorbereitungszeit" — das ist keine Schwäche, sondern das Klügste, was man in diesem Moment tun kann.

Die 3 kurzen Tipps von Dr. Raluca Ionescu:

• Vor jeder neuen Verhandlung: Klären Sie, warum Sie diese Verhandlung führen, was Sie wirklich wollen — und warum genau mit dieser Person.
• Nehmen Sie sich mehr Vorbereitungszeit als bisher. Fast alle unterschätzen, wie viel Vorbereitung wirklich nötig ist.
• Bei laufenden Verhandlungen: Reflektieren Sie, was gut gelaufen ist und was Sie beim nächsten Mal gezielt anders machen würden.

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INFOS ZUM GAST:

• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/raluca-maria-ionescu-b4a19a11/
• Website: https://growmind.at/

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Was macht Krisenkommunikation beim ESC so anspruchsvoll? Vor allem die Mischung aus Tempo, maximaler Sichtbarkeit und vielen Beteiligten: ORF als Host Broadcaster, die Stadt Wien, die EBU, Behörden, Einsatzorganisationen – und ein Publikum, das Updates sofort erwartet. 

Brigitte Uitz-Dallinger beschreibt den Kern der Vorbereitung als saubere Risikoanalyse: vom „kleinen“ technischen Problem (Mikrofon, Wasserschaden, Leaks) bis zu Szenarien mit hoher Tragweite wie Cyberangriffen oder Sicherheitsvorfällen. Entscheidend ist, Risiken zu benennen, Maßnahmen zur Minimierung festzulegen und Statement-Bausteine vorzubereiten, damit man im Informationsvakuum schnell reagieren kann.

Ein wichtiger Punkt: Nicht jedes laute Thema ist sofort eine Krise. Beim ESC wird klar unterschieden zwischen Störung mit begrenzte Auswirkungen, und echter Krise (hohe Tragweite, Gefährdung von Reputation, Sicherheit oder Kontinuität). Dazu braucht es klare Entscheidungsketten, einen abgestimmten Kommunikationsfluss und Übungen („Tabletop“), um Lücken zu finden, bevor es ernst wird. 

Übertragbar auf KMUs ist vor allem das Minimum-Setup: eine verantwortliche Person (Lead), eine Stellvertretung, aktuelle Kontaktlisten, ein kurzes Krisenkonzept (2–3 Seiten reichen), plus vorbereitete Wordings. Und ganz zentral: interne Kommunikation. Mitarbeitende sind Multiplikatoren. Wenn sie nicht abgeholt werden, wird es nach außen schnell unkontrollierbar. 

Für den Ernstfall liefert Brigitte eine klare Logik für Statements: sagen, was man weiß, was man noch nicht weiß, was man jetzt tut – und bis wann das nächste Update kommt. Keine Spekulationen, nichts löschen, keine Opferrolle. Und nach der Krise: Vertrauen ist reparierbar, aber nur mit echter Verantwortung, konkreten Maßnahmen und Konsequenz über Zeit.

Keypoints:

• Risikoanalyse + Statement-Bausteine verhindern Informationsvakuum und Gerüchte. 
• Inzident ≠ Krise: Tragweite, Sicherheit und Reputation entscheiden über die Eskalation. 
• KMU-Minimum: Lead + Stellvertretung, Kontaktlisten, kurzes Krisenkonzept, klare Zuständigkeiten. 
• Vertrauen kommt zurück durch Verantwortung, Maßnahmen und Zeit – nicht durch schöne Worte. 

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INFOS ZUM GAST:

• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brigitte-uitz-dallinger-a10bb227b/

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In dieser Folge geht es darum, wie Unternehmen Mitarbeitende nicht nur finden, sondern wirklich passend auswählen, gut integrieren und langfristig binden. Sascha Ladurner steigt mit einer IW-Zahl ein, die viele Teams wiedererkennen werden: 13 % „innerlich gekündigt“, 78 % „Dienst nach Vorschrift“, 9 % stark gebunden. Jacqueline Uhl ordnet ein: Häufig ist Führung der zentrale Hebel, vor allem Beziehung, Präsenz und das Dranbleiben nach schwierigen Entscheidungen.

Im Recruiting erklärt sie Profiling praxisnah: Es geht nicht um „Lügenzeichen“, sondern um Stressanzeichen und Abweichungen von der Baseline. Wer das erkennt, sollte nachfragen statt urteilen. Außerdem wird klar, wie stark Stellenprofile und Ausschreibungen über die Qualität der Bewerbungen entscheiden. Und wie wichtig es ist, intern abzustimmen, was „Team Fit“ wirklich heißt und wer final entscheidet.

Zum Schluss wird es konkret bei Motivation und Trennung: Führungskräfte sollten zuerst prüfen, ob Erwartungen klar sind, ob Entscheidungsspielraum, Kompetenzen und „Wollen“ da sind. Wenn Trennung nötig ist, helfen Transparenz im Vorfeld, klare Gespräche und bei Bedarf Outplacement.

Keypoints

• Führung ist oft der Hauptgrund für Demotivation, nicht „die Leute“.
• Profiling = Baseline verstehen, Stress erkennen, klug nachfragen.
• Recruiting braucht klares Rollenbild, passende Ausschreibung und interne Abstimmung.
• Trennung gelingt fairer mit Vorbereitung, Klarheit und optional Outplacement.

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INFOS ZUM GAST:

• Website: www.karriere.fit
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jacqueline-uhl/

Foto: Ursula Schmitz---
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Viele Unternehmen investieren jedes Jahr Zeit und Geld in Teamtage, Klausuren oder Teambuildings. Das Ergebnis ist häufig ähnlich: ein gutes Gefühl beim Heimfahren, aber am nächsten Montag wieder Alltag. In dieser Folge spricht Sascha Ladurner mit Kilian Christanell darüber, warum das passiert – und wie man Teamtage so aufsetzt, dass sie nicht zum Pflichtprogramm verkommen.

Kilian unterscheidet klar zwischen Klausur, Teamtag und Teambuilding. Und er macht deutlich: Der wichtigste Hebel liegt vor dem eigentlichen Termin. Wenn das Team nicht eingebunden ist, wenn Ziele verschwimmen und wenn zu viel in zu wenig Zeit gepresst wird, entsteht Druck statt Klarheit. Für ihn sind zwei Tage (inklusive gemeinsamem Abend) oft der bessere Rahmen, weil erst dann echte Gespräche möglich werden – ohne Laptop nebenbei und ohne Tagesgeschäft im Nacken.

Ein zentraler Baustein in seinem Ablauf sind kurze Einzelgespräche mit allen Teilnehmenden. Das schafft Vertrauen, senkt Unsicherheit und bringt Themen auf den Tisch, die in der großen Runde sonst untergehen würden. Dadurch kann die Agenda vorab nachgeschärft werden – und die Gruppe startet nicht bei null. Auch in der Moderation geht es um Balance: Dominante Stimmen müssen Raum lassen, neue Mitarbeitende sollen sichtbar werden, und Generationen sollen sich nicht in Schubladen verlieren, sondern als Ergänzung verstehen.

Nach dem Teamtag entscheidet das Follow-up. Kilian nennt konkrete Wege, wie Teams dranbleiben: regelmäßige Review-Termine abseits des Tagesgeschäfts, klare Zuständigkeiten und Deadlines. Und auch kleine Dinge zählen, die Zusammenarbeit wieder menschlicher machen – vom bewussten Treffen im Büro bis zum gemeinsamen Mittagessen.

Keypoints:

• Ohne Team-Einbindung, Zeit und klare Agenda wird der Teamtag zum Stimmungs-Event.
• Einzelgespräche vorab sind der Eisbrecher und bringen echte Themen früh ans Licht.
• Gute Moderation balanciert Redezeit, macht neue Stimmen stark und entschärft „Alphatiere“.
• Umsetzung braucht Follow-up: fixe Review-Termine, Verantwortliche und konkrete Deadlines.

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INFOS ZUM GAST:

• www.christanell.net  
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/kilian-christanell-729a7136/

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In dieser Folge spricht Showhost Sascha Ladurner mit David Hiebaum über Präsenz als Praxis. Nicht als Mood, sondern als Fähigkeit, im Moment zu bleiben, wenn Druck entsteht. David erzählt von seinem Weg: 17 Jahre in Asien, Agentur- und Verlagswelt, Motorsport als Schule der Konzentration, und der Schritt zurück nach Europa mit einem klaren Fokus: Menschen und Marken dabei zu unterstützen, Störungen zu reduzieren, damit das Eigentliche sichtbar wird.

Ein zentraler Gedanke zieht sich durch das Gespräch: Potenzial ist nichts, das man „draufpackt“. Es ist schon da. Es wird nur überlagert. David bringt dafür ein schlichtes Bild:
Dein Gefäß ist immer „voll“. Die Frage ist, womit. Angst füllt es genauso wie Vertrauen. Und weil Angst „kein guter Berater“ ist, empfiehlt er als Mini-Reset ein einfaches Ritual:

STOP – kurz anhalten, Pause machen, beobachten, dann erst weitergehen.

Aus dem Motorsport nimmt David eine Perspektive mit, die im Business oft fehlt: Wenn etwas passiert, verlieren viele Zeit mit Rückblick, Schuldfragen oder Ärger. Präsenz heißt: kurz bewerten, neu ausrichten, Ideallinie finden. Das ist nicht „Vergangenheit ausblenden“. Es heißt nur: Nicht aus der Emotion heraus handeln.

Spannend ist auch der Teil über Körperbewusstsein. David beschreibt, wie sehr unser Kopf oft übertönt, was der Körper längst weiß. Er erzählt eine Szene nach einem Dunkelseminar: Der Kopf will das kühle Bier, der Körper sagt klar nein. Für ihn ist das ein Hinweis, wie viel Klarheit entsteht, wenn Ablenkung wegfällt und man wieder lernt, nach innen zu fragen.

Zum Schluss geht es um sein Buch „Moyo“: Geschichten aus China, Begegnungen, Momente, in denen sich etwas „zeigt“. Moyo versteht er als innere Essenz, verbunden mit Herz, Mut, Authentizität. Und er bleibt bei seiner Formel: Weniger Störung bedeutet mehr Leben im eigenen Moment.

Keypoints

• Präsenz entsteht, wenn Sie Störungen reduzieren – nicht, wenn Sie noch mehr optimieren.
• STOP: anhalten, Pause, beobachten, dann handeln – besonders bei Stress und Konflikten.
• Potenzial = Talent/Essenz minus Störung. Angst und Ablenkung sind oft der „Deckel“.
• Im Moment bleiben: weniger Schuldfragen, schneller neu ausrichten, wie im Motorsport die Ideallinie suchen.

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INFOS ZUM GAST:

• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dawey/
• Buch: moyo – Die Superkraft der Seele (erhältlich ab Februar in der Edition Platin)

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Warum kippen IT-Projekte so oft – obwohl alle „eh genau wissen“, was zu tun ist? Sascha Ladurner spricht mit Dominik Wagner von do.vision darüber, warum Projekte selten an der Technik scheitern, sondern an dem, was davor und rundherum passiert: Anforderungen werden zu wenig hinterfragt, Fachbereiche beschreiben Lösungen statt Probleme, und am Ende baut das Team an der falschen Stelle „perfekt“.

Dominik erklärt, warum gutes Requirement Engineering mehr ist als eine Wunschliste, weshalb es eine Rolle braucht, die das Zielbild verteidigt (Product Management), und wie kurze Feedback-Zyklen mit Prototypen viele Missverständnisse früh aus dem System holen. Außerdem geht es um Priorisierung (wenn alles dringend ist, ist nichts dringend), das „Golden Hammer“-Problem (alles wird zur Code-Lösung) und um die Frage, wann Komplexität ein echtes Risiko wird.

Zum Schluss: KI und Vibe Coding. Dominik ordnet ein, wo KI schnell hilft (Prototyping, einfache Tätigkeiten), wo sie neue Probleme schafft (mehr Code in schlechterer Qualität) und warum das Codeschreiben nicht der Engpass ist – sondern Abstimmung, Architektur, Reviews und Qualität.

Keypoints

• Anforderungen scheitern oft daran, dass zu wenig „Warum?“ gefragt wird – und zu viel „So will ich es gelöst haben“.
• Ohne klare Produktverantwortung fehlt das Zielbild. Dann gewinnen Einzelwünsche statt Nutzen.
• Prototypen und kurze Feedback-Schleifen verhindern monatelanges „Vorbei-Entwickeln“.
• Priorisierung ist ein Kostenhebel: Parallelität macht Qualität schlechter und alles am Ende teurer.
• „Golden Hammer“ vermeiden: Nicht jedes Problem braucht neue Software. Manchmal braucht es einen besseren Prozess.
• KI/Vibe Coding: stark fürs schnelle Ausprobieren, riskant ohne Review, Kontext und Standards.

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INFOS ZUM GAST:

• Website: https://do.vision
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dominik-wagner-dovision/
• Firmenpräsentation: https://do.vision/company-slides

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Quelle zur Studie von McKinsey Deutschland

• 04.12.2024 – https://www.mckinsey.de/publikationen/2024-12-04-umsetzungswende-fuer-die-verwaltungsdigitalisierung?utm_source=chatgpt.com