בול בפוני

׳תסמונת המתחזה׳ עשויה לפגוש את כולנו באיזו תחנה בחיים: כילדים, בלימודים אקדמיים, במערכות יחסים, בהורות, ואיך לא -- גם כמנהלים. בתופעת המנהיגות המתחזה, א.נשים מרגישים שכאשר הם משווים בין מי שהם לבין תפיסת התפקיד הרי שהם אינם עומדים ברף הציפיות וכתוצאה עלולים להחשף כמתחזים על ידי אחרים. גם אם אנחנו בעצמנו לא חווים את הפחד, האשמה והבושה הנלווים, חשוב שנבין את התופעה היות והיא לא רק נפוצה יותר משאנו נוטים לחשוב, אלא גם משפיעה על התנהגויות המנהיגים סביבנו.

בשיחה עם פרופ׳ רונית קרק, ראשת המגמה חברתית-ארגונית במחלקה לפסיכולוגיה באוניברסיטת בר-אילן ויועצת ארגונית, דיברנו על תופעת המנהיגות המתחזה, ועל איך לצד התוצאות החיוביות שהיא יכולה להביא ברמת הארגון - אנשים שחשים מתחזים משקיעים יותר ולוקחים פחות סיכונים - מאידך היא מביאה לחוויה של מותשות וחוסר שגשוג. בעוד שמפתה להסתכל על התופעה כסוגיה פסיכולוגית, יותר מכל זו דווקא סוגיה סביבתית וחברתית בה דווקא לארגון ולמנהלים יש את הכח והכלים לצמצום התופעה דרך התרבות, השיח, והעצמת מנהלים.

-- לקריאת המאמר המלא מאת פרופ׳ רונית קרק

-- לצפייה בהרצאת טד של מייק קנון - ׳איך להשתמש בתסמונת המתחזה לטובתך׳

מרכז הערכה הוא כלי מיון שנועד לבחון התאמה בין היכולות, הכישורים והפוטנציאל של המועמד לתפקיד מסוים או לדרג ניהולי באופן כללי. ככל שהמועמד עונה על אתגרי התפקיד בצורה מלאה יותר, כך הסיכוי שלו להצליח בתפקיד גבוה יותר - וכך גם ההערכה שהוא יקבל תשקף זאת.

בשיחה עם רויטל אנושי, פסיכולוגית ארגונית-תעסוקתית מומחית ומדריכה מוסמכת, לשעבר ראש תחום מרכזי הערכה לדרג סגן אלוף, אלוף משנה, ונספחי צה"ל בחו"ל, דיברנו על הדרכים בהן הערכות נכונה למרכז הערכה מעודדת מנהלים להרגיש בטוחים ומוכנים יותר לאתגר, מאפשרת תגובה מהירה יותר -- ולבסוף גם מובילה לביצועים טובים יותר.

תהליך הכנה אישי מיטבי מתייחס לשלושה היבטים עיקריים: מוטיבציוני, אישי ומקצועי.

• בהיבט המוטיבציוני - אני צריך לברר לעצמי באיזו מידה אני רוצה את התפקיד, למה אני רוצה אותו, מה יש בו שעושה לי את זה וגם מה אני פחות אוהב בו.
• בהיבט האישי - כדאי לבדוק ולהבין את החוזקות, התכונות והמאפיינים שלי שיסייעו לי להצליח בתפקיד, ומצד שני מה עוד אני צריך לפתח.
• בהיבט המקצועי - הכישורים ומיומנויות שיש לי שיקדמו את האפקטיביות שלי בתפקיד, לצד ההבנה של מה תהיה קפיצת המדרגה אליה אצטרך להערך.

אולי אנחנו לא תמיד מודים או מודעים, אבל בכל אחד יש חששות מפני צעדים שחשובים לנו, אלה שאנחנו מאוד חושקים בהם או שיאפשרו לנו להתקדם ולהגשים. לא תמיד בכלל נזהה את זה כפחד כי הוא מתחפש, למשל להמנעות, לדחיינות, או להתנגדות לשינויים. רק אם נעמיק לבחון מהו הדבר שאנחנו רוצים לעשות ומדוע אנחנו לא עושים אותו - הרבה פעמים נפגוש שם את הרגש המשתק הזה.

בשיחה עם עינת טאובר בורוכוב, פסיכולוגית ארגונית מומחית, יועצת ארגונית ומאמנת, דיברנו על האומץ להעז ולעמוד מול הפחד, ואיך מנהלים ומנהלות יכולים לחזק את המוכנות לעשות צעד לעבר משהו שהתוצאות שלו יכולות אולי להביא אותי למקום שאליו אני שואף - אבל גם כוללות סיכון לחוות חוסר הצלחה או להפגע. בשורה התחתונה, כשהפחד מונע מאיתנו להגיע למלוא הפוטנציאל, אנחנו מצמצמים את האפשרות שלנו לתרום לסביבה או לארגון, ככה שגם הארגון וגם אנחנו מפספסים הזדמנויות.

~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-

🎧  https://taplink.cc/bul.bapony

מושגים כמו "קריירה" ו"מסלול" הפכו לפחות רלוונטיים בשוק עבודה שנמצא בהשתנות מתמדת. האצה של תהליכי דיגיטציה ואוטומציה מובילה להיעלמות תפקידים, לצד היווצרותם של מקצועות חדשים המשלבים בין עולמות תוכן שונים ומגוונים. התפקידים שלא נעלמים מתפתחים ומשתנים, ומצריכים מגוון רחב יותר של יכולות וכישורים בכדי להצליח. במציאות זו, על הפרט לעסוק בלמידה מתמדת לאורך כל חייו (Lifelong Learning) בכדי לשמור על הרלוונטיות של הצעת הערך שלו לשוק העבודה המשתנה. 

בשיחה עם אירה לפרדין, פסיכולוגית ארגונית המובילה את תחום ניהול ופיתוח אנשים בצה"ל במסגרת תכנית "בוחרים דרך", דיברנו על השינוי בחוקי המשחק בין ארגונים לעובדים, כאשר התחרות על כח אדם איכותי יוצרת מצב בו ארגונים הופכים למוצרי מדף המתחרים על תשומת לב העובדים. כיום ארגונים רבים מאפשרים לעובדים להתפתח ולהתקדם לא רק בסולם ההיררכי והמקצועי, אלא גם לרוחב, לתחומים אשר נתפסים ע"י הפרט מעניינים או מפתחים. במקום סולם - קיר טיפוס. 

כשאנחנו מסתכלים על התפתחות דרך הפריזמה של "קיר טיפוס" אנחנו מבינים כי היא פרסונאלית ודיפרנציאלית - אין דרך אחת שיכולה להיות נכונה לכולם באותה נקודת זמן. כך שלפעמים בתוך קיר הטיפוס אנחנו צריכים לזוז הצידה או אפילו לרדת למטה, כדי אח"כ לטפס למעלה בנתיב המתאים לנו. ארגון שיצליח לייצר פלטפורמה רחבה וגמישה יותר להתפתחות (או ׳קיר טיפוס׳ גדול יותר) יהפוך לאטרקטיבי יותר עבור מגוון רחב יותר של אנשים, בשלבים שונים בתהליך ההתפתחות שלהם.

~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-

🎧  https://taplink.cc/bul.bapony

בני אדם מתארגנים בקהילות כבר משחר ההיסטוריה, כמנגנון הישרדותי ומתוך הצורך האנושי בביטחון ובתמיכה חברתית ורגשית. שכן, כאשר אנחנו חלק מרשת של מערכות יחסים חיוביות, אנו חווים תחושת קהילתיות, העונה על הצורך שלנו בהכרה עצמית, שייכות וביטחון, בגיבוש עוגני זהות והפגת בדידות.  הקהילות נותנות מענה גם לצורך האנושי ליצירת השפעה ואימפקט חברתי. 

בשיחה עם יעל אורן, מומחית לקהילות המלווה ארגונים בפיתוח קהילות ככלי שיווקי ופנים ארגוני, דיברנו על חשיבותן של קהילות פנים-ארגוניות, המוקמות ע"י ארגונים במטרה לעודד מערכות יחסים ושיתוף ידע. בשנים האחרונות, ארגונים רבים רתמו את כוחן של הרשתות החברתיות בבניית קהילות לטובת הטמעת נושאים חברתיים וערכיים כגון שותפות, התנדבות, מקצועיות וחברות בקרב עובדיהם, לצד קידום מטרות עסקיות והפקת רווחים כלכליים ואחרים -- התפתחות מקצועית, שביעות רצון גדולה יותר, וחיזוק התקשורת הפנים-ארגונית. 

לאתר קומינה - בית לקהילות: https://www.commina.org/

~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-

🎧  https://taplink.cc/bul.bapony

צוותים הם אבן יסוד בארגונים מודרניים. ההתארגנות בצוותים מאפשרת לבצע משימות מורכבות ולהגיע להישגים שלא היו מתאפשרים בהתארגנות אחרת. בשונה מבעבר - אז צוות נמדד רק ברמת ביצוע המשימה - מקובל כיום לבחון אפקטיביות של צוותים כמושג רב-מימדי הכולל גם שביעות רצון, מחויבות למשימה ולארגון, היעדרות או נשר. 

בשיחה עם ד״ר מוטי קלנג, פסיכולוג ארגוני מומחה ברשתות אנושיות, דיברנו על גיבוש חברתי - רמת קשרי החברות בין חברי הצוות -  וכיצד צוותים שיש בהם יותר קשרי חברות יהיו בעלי ביצועים טובים יותר, בעלי תחושת מחויבות ושביעות רצון גבוה יותר, יעדרו פחות והנשר יהיה קטן יותר. המשמעות? מנהלים צריכים להפנות יותר תשומת לב ולהיות אקטיביים בבניה וחיזוק של היחסים הבין-אישיים בצוותים.

את כל זה אפשר גם ממש למדוד. רשת חברתית מוגדרת כסדרה של "שחקנים" (למשל חברי הצוות) הקשורים במגוון מערכות יחסים הכוללות החלפת משאבים. כאשר קשר הופך לדפוס קבוע, נוצר מבנה של יחסים שניתן להציג חזותית בתרשים (נראה כמו סוג של רשת עכביש) ולאחר מכן לכמת אותו במספרים, במונחים של מבנה היחסים בין השחקנים בתוך הרשת. דרך ׳ניתוח הרשת החברתית׳ אפשר למדוד את מידת הצפיפות של הרשת - המנבא הגדול של אפקטיביות צוותית.

~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-

🎧  https://taplink.cc/bul.bapony

לא כל המשברים אותו דבר. בזמן משבר, פערים שקיימים בשגרה מתעצמים, כאשר עוצמת המשבר מושפעת ממספר גורמים, כגון חומרת האירוע, מידת ההפתעה, ההקשר והעיתוי, והחוסן האישי והארגוני טרום האירוע. 

בשיחה קצרה וממוקדת במיוחד עם נטליה בורודץ, יועצת ארגונית, דיברנו על פרקטיקות שיסייעו למנהלים.ות לשמור על רציפות תפקודית ולגלות מנהיגות עתות משבר: 

1. נוכחות -- להקרין ביטחון ולהיות נוכחים, גם פיזית וגם רגשית. כך האמון ותחושת הביטחון גדלים.
2. וודאות -- להעביר עובדות באופן עקבי ותדיר  ולספק מידע, גם אם נראה שאי אפשר לחדש או שאין מידע שלם. לעשות לאנשים סדר בראש זה קריטי.
3. רציפות -- להקפיד על הפעלת אנשים במשימות, ולהיות ברורים ומדויקים בהגדרת המשימות. כך נוצרת ומתוחזקת תחושת משמעות, נחיצות ורלוונטיות.
4. ונטילציה -- לאפשר באופן פעיל ומכוון לאנשים לפרוק את הרגשות והמחשבות. לא להמנע ולא להתעלם, גם אם זה אומר להטיל את האחריות הזו על מישהו אחר.

~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-

🎧  https://taplink.cc/bul.bapony

ארגונים חפצי חיים מכירים באמת פשוטה: למנהלים יש אחריות לחנוך את העובדים שלהם. בעוד שבשנים האחרונות נפוצו סוגים מגוונים של ׳רשתות התפתחות׳ לצד החניכה המסורתית - חניכת עמיתים, קבוצות עמיתים, חניכה קבוצתית ואפילו חניכה הפוכה - הרי שהמטרה נשארה ללא שינוי: שיפור ולמידה לאורך זמן סביב תוכן משמעותי שעולה בעיקר מצידו של הנחנך.

בשיחה עם שרון דניאל,יועצת ארגונית, מנחת קבוצות, מדריכת יועצים ארגוניים ומנטורית לייעוץ אישי, דיברנו על תהליך החניכה המודרני, וכיצד הוא מקנה לנחנך ערכים ונורמות ניהוליים, מסייע בפיתוח חשיבה ניהולית, משפר ביצועים ומעצים את תחושת המסוגלות. בנוסף, בראיית הארגון, החניכה היא כלי להעברת ושימור ידע, לחיזוק התרבות והזדהות העובדים, לתמיכה בכישרון ולטיפוח מנהיגות.

פרטנו מה משותף לחונכים טובים, כיצד ניתן להשתפר כחונך, וכיצד חניכה אפקטיבית משלבת בין מספר מצבי הפעלה:

1. המחשה - החונך ממחיש לנחנך את אופן העשייה של הדברים במשימות פשוטות וקונקרטיות.
2. ניסוי משותף - יחד עם הנחנך ״חוקרים״ מה צריך לעשות, כאשר כישורי החונך מנוצלים להובלת הנחנך והוא מסייע לו למצוא דרכים לביצוע במצב הנתון.
3. חדר המראות - הנחנך נדרש להסתכל על עצמו בזוויות שונות, כאשר התפקיד של החונך ליצור את המודעות הזו והוא מחולל את תהליכי המשוב לצורך הלמידה.

~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-

🎧  https://taplink.cc/bul.bapony

למרביתנו, שיתופי פעולה לא באים באופן טבעי. בדרך לשם, אנו נדרשים להתגבר על קשת רחבה של חסמים, כגון לקיחת אחריות, מבנה ארגוני, תחרותיות, אגו, וכן - גם פחד. יותר מדי פעמים, הפער מתחיל כבר בשלב ההגדרה של שיתוף הפעולה ומטרותיו: בעוד שצד אחד מכוון לתיאום וסנכרון, ייתכן והשני מתייחס לשותפות מלאה.

בשיחה עם עמרי גפן, שותף מייסד בקבוצת "גומא-גבים" ואחד היועצים המובילים בישראל בתחומי שיתופיות, אמון, משא ומתן, גישור ובניית הסכמות, דיברנו על יצירת שיתופי פעולה אפקטיביים היושבים על הבנה משותפת של הערך, האינטרסים והמבנה, כולל הגדרות ברורות של אחריות, סמכות, תהליכי עבודה ונהלים. 

אבל ״אינטליגנציה שיתופית" זו מיומנות שאפשר לפתח. זו כמו מערכת שרירים, כזו שמבוססת על ענווה, למידה של האחר, ויצירת שיח עמוק על אינטרסים וצרכים, המתקיימת לצד מערכת השרירים המסורתית של מנהלים: הפעלת הכח, הסמכות, התחרותיות, והחתירה למגע. 

קישורים:

הספר ׳עוצמת השיתופיות: מאגו-סיסטם לאקו-סיסטם׳, מאת עמרי גפן

גומא גבים: https://www.gomegevim.co.il/

כבר אין זרי דפנה לנוח עליהם. במציאות דינמית ומשתנה, מה שהיה טוב אתמול אולי לא יספיק מחר, וחתירה מתמשכת לעבר העתיד הרצוי זהו שם המשחק. מנהלים היום לומדים לדרוש  לעצמם ולהעניק לאחרים סוג אחר של תמיכה, כזו של שאילת שאלות, אימוץ מסגרות חשיבה חדשות, ואתגור קונספציות.

בשיחה עם ענת זגגי איל, מאמנת מנהלים וחברת סגל בבית הספר לאימון במכון אדלר, דיברנו על  אימון אישי וכיצד הוא מסייע למנהלים לשפר ביצועים ולהרים את שביעות הרצון של העובדים - כשברקע מנהלים יותר ויותר הופכים להיות מאמנים בעצמם עבור האנשים שלהם.

הדגשים המרכזיים: 

1. מיקוד שליטה פנימי: האדם הוא המומחה לחייו ושביכולתו לשנות את מה שיבחר. אני מוביל את חיי, אני בוחר איך לפעול ולא מחכה שהאחרים ישתנו למעני.
2. מוטיב הבחירה: בכל מצב יש לנו אפשרות לבחור, בהרבה מקרים כבר בחרתי ואני יכול לבחור שוב. כמובן שיש דברים שאינני יכול לשנות אך ביכולתי לבחור כיצד להגיב להם.

...................................................

למידע נוסף על קורס אימון מנהלים במכון אדלר:

https://machon-adler.co.il/world/%d7%90%d7%99%d7%9e%d7%95%d7%9f-%d7%a2%d7%a1%d7%a7%d7%99/

~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-

🎧  https://taplink.cc/bul.bapony