Reskilling e upskilling são termos que ouvimos cada vez mais no mundo do trabalho. Mas, em essência, ambos apontam para a mesma direção: a necessidade de estarmos em constante desenvolvimento.

Seja para requalificar-se e assumir novas funções, ou para aprimorar as habilidades atuais e crescer no cargo onde já estamos, o importante é entender que nunca podemos parar de aprender.

O futuro do trabalho exige atualização contínua em todos os níveis: hard skills, soft skills, inner skills ou self skills — comportamentos, habilidades e competências que nos permitem não apenas manter nossa relevância, mas também expandir nossas possibilidades de atuação em diferentes cargos, segmentos e mercados.

O segredo não é escolher entre reskilling ou upskilling. O segredo é nunca parar de se desenvolver.

A eficácia organizacional depende da integração entre estratégia, estrutura e execução. A transição do operacional para o líder de pessoas e, posteriormente, para o líder de líderes exige mudanças profundas no foco, na tomada de decisão e na forma como cada nível de liderança influencia o desempenho global da empresa. Cada estágio requer competências específicas que impactam simultaneamente a produtividade, a qualidade, a inovação e a sustentabilidade das operações.

Compreender essas transições e os equívocos mais comuns em cada nível é essencial para assegurar a coerência organizacional e resultados duradouros, criando as condições para que cada líder exerça influência real no negócio. A análise sistêmica do trabalho, das interações humanas, dos processos e das métricas de desempenho permite identificar padrões de sucesso, antecipar riscos e garantir que os resultados sejam fruto de práticas consistentes e replicáveis, e não de ações isoladas ou circunstâncias fortuitas. O Pipeline da Liderança, de Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, descreve essa evolução em seis passagens críticas. As três primeiras — liderar a si mesmo, liderar outros e liderar líderes — conectam-se diretamente com os desafios presentes em todas as empresas, mostrando que o impacto de cada nível reverbera em toda a organização.

Além dos temas que mencionei no vídeo — como instabilidade geopolítica, polarização, eventos extremos, riscos econômicos, saúde mental, envelhecimento da população e os avanços da tecnologia — não podemos deixar passar também a questão da falta de mão de obra qualificada. Esse é um dos pontos que mais podem impactar empresas e setores nos próximos anos, pois já não se trata apenas de quantidade, mas da qualidade necessária para atender às novas exigências do mercado.

As perguntas que precisamos nos fazer são: estamos realmente prontos para encarar esse futuro que já bate à nossa porta? Estamos nos preparando apenas para os impactos e riscos, estruturando planos de contingência, ou também estamos olhando para as oportunidades, desenvolvendo projetos que abracem essas tendências como um caminho de crescimento para nossas empresas e para a sociedade?

Nos últimos anos, a metáfora da “empresa como família” ganhou força em discursos institucionais. Ela soa bonita, acolhedora e até nobre. Mas há um problema fundamental nisso: empresas não são famílias e quando agem como se fossem, acabam gerando mais frustração do que pertencimento.

Ao mesmo tempo, há quem insista em uma visão oposta: a da empresa como uma máquina de produtividade, onde pessoas são peças substituíveis. Nesse modelo, trabalhar 12 a 14 horas por dia, incluindo fins de semana, é a norma e qualquer coisa diferente disso, como usufruir dos 30 dias de férias, é visto como falta de engajamento. Nessa lógica, os fins justificam os meios, e esse se torna o único valor relevante. Ambas as visões estão ultrapassadas. E ambas são perigosas. A falsa promessa da “família corporativa” e o risco do paternalismo corporativo

Muitos líderes acham que líderes é controlar, fazer no lugar do outro ou resolver tudo sozinho. Mas os maiores erros de liderança não estão no que se fazem — estão no que se evitam fazer. Nesse vídeo, compartilho 8 problemas reais que afetaram o dia a dia de quem liderou. Talvez você reconheça alguns deles.

Uma das lições mais marcantes dos últimos anos é que a maioria das empresas não está preparada para enfrentar crises de nenhuma natureza. Pandemia, enchentes, conflitos entre países, instabilidade política e econômica, vazamento de dados… não faltam crises para as empresas, muitas vezes sobrepostas. O que falta são planos estruturados, pensamento preditivo e, principalmente, líderes capacitados para tomar decisões conscientes em meio à incerteza.

A comunicação vai muito além das palavras que falamos. Ela acontece em vários níveis — do que construímos em nós mesmos, às relações que criamos, aos processos da organização e à estratégia que guia tudo isso. Entender esses quatro níveis é essencial para melhorar como nos conectamos, colaboramos e impactamos o ambiente ao nosso redor.

Quer saber como fortalecer sua comunicação em cada um desses níveis? Assista ao vídeo e descubra!

Um fenômeno recorrente impacta diretamente a performance organizacional: a ausência de clareza estratégica. Embora o tema do “dizer não” costume surgir em discussões sobre comportamento individual — como a dificuldade em estabelecer limites, gerir o tempo ou priorizar tarefas —, ele também se manifesta, de forma estrutural, nas decisões da alta gestão. Empresas inteiras operam com excesso de frentes, produtos e iniciativas porque suas lideranças, no esforço de agradar o mercado ou sustentar o crescimento a qualquer custo, não conseguem exercer o poder de recusa. E dizer “não”, no contexto estratégico, é tão essencial quanto difícil.

O modelo tradicional, mecanicista, de comando e controle ainda tem lugar nas organizações. Mas em quais contextos ele realmente faz sentido? Neste vídeo, explico os quatro cenários onde esse modelo é necessário e funcional: ✔️ baixa maturidade da equipe ✔️ produtos e processos ✔️ situações críticas ou emergenciais ✔️ contextos institucionais e altamente regulamentados

Não se trata de autoritarismo. Em muitos casos, o cumprimento do que é dito, frente aos elementos estruturantes do negócio ou da instituição, é o que garante a segurança, eficiência, estabilidade e a entrega dos resultados esperados.

O mercado de trabalho brasileiro enfrenta, há alguns anos, uma série de desafios que vão muito além do contexto de pleno emprego, onde existem mais vagas do que pessoas para trabalhar. Muitos empresários e gestores me relatam grande dificuldades em encontrar profissionais dispostos a aceitar as ofertas de emprego, mesmo aquelas que não necessita de nenhuma qualificação. Esse cenário revela uma complexa interseção de fatores que vão muito além do que o problema fosse o Bolsa Família ou Auxilio Brasil, mas permeia desde a precarização dos vínculos empregatícios até a desvalorização dos trabalhadores, passando pelo posicionamento autoritário de muitas lideranças, o valor e o significado do trabalho e pelo descompasso entre a formação acadêmica e as demandas reais do mercado.