FINANCE Podcast

Die enorme Gehaltsentwicklung unter den Spezialisten in der Finanzabteilung trägt immer buntere Züge. So bezeichnet der Personalberater Jens Oerding von Treuenfels bei FINANCE-TV die Situation als „flächendeckende Gehaltsexplosion im Finanzbereich“, die sich quer durch so gut wie alle Jobprofile ziehe. „Und die Bewerbenden versuchen, ihre Gehaltsforderungen auch durchzusetzen“, weiß er zu berichten.

Das Problem beschränkt sich längst nicht mehr nur auf die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung oder die Budgets der Finanzabteilung. Inzwischen birgt es sogar Sprengstoff für den Betriebsfrieden in den Teams der CFOs. „Wir raten unseren Kunden immer öfter, Kandidaten, die viel fordern, nicht um jeden Preis einzustellen. Solche Leute sind oft wechselwillig, und man gerät außerdem noch in die Gefahr, sich ein Problem ins Haus zu holen. Schließlich haben Mitarbeiter im Controlling und im Rechnungswesen oft die Möglichkeit, die Gehälter der Neuen einzusehen.“

Bei FINANCE-TV gibt der Treuenfels-Geschäftsführer Tipps, wie sich CFOs und HR-Manager ein Stück weit gegen die Gehaltsexplosion stemmen können und erzählt von einem besonders krassen Fall, in dem ein Spezialist aus der Finanzabteilung sein Gehalt auf mehr als das Doppelte hochgetrieben hat

Deutschland ist ein Land der Ideen, fast täglich gründen sich aus den Universitäten vielversprechende Hightech-Start-ups aus. Doch irgendwann auf dem Weg zum profitablen, etablierten Unternehmen geht den meisten die Luft aus. Das liegt vor allem am Finanzierungsumfeld in Deutschland, meint der Mentor vieler Start-ups, Helmut Schönenberger von der TU München: „Die Seed-Finanzierung hat sich in Deutschland in den letzten Jahren sehr positiv entwickelt. Aber größere Finanzierungen über mehrere hundert Millionen Euro können wir aus Deutschland heraus immer noch nicht stemmen“, so lautet seine Bestandsaufnahme im Gespräch mit FINANCE-TV.

Ein Problem: In Deutschland gibt es eine Menge erfolgreicher Unternehmer aus dem Ingenieurswesen, aber nicht viele von ihnen stecken ihr Vermögen auch in aufstrebende, junge Tech-Unternehmen, die so genannten „Scale-ups“. Die zweite Hürde ist der weitgehend versperrte Zugang der Scale-ups zu Bankfinanzierungen, zum Beispiel um Lagerbestände aufzubauen oder Investitionen zu tätigen.

„Auf der Fremdkapitalseite war es in der Vergangenheit extrem mühsam“, sagt Schönenberger. „Aber jetzt sehen wir, dass viele Banken, zum Beispiel Deutsche Bank, Unicredit und Oddo, die Fremdfinanzierung von Scale-ups wieder als interessant betrachten. Unsere Gespräche mit Banken werden intensiver.“

Das ist per se eine gute Nachricht, aber es hakt offenbar auch im Zusammenspiel zwischen Eigenkapitalgebern, kreditgebenden Geschäftsbanken und Förderbanken wie der KfW. „Das muss noch viel unkomplizierter und schneller werden“, fordert Schönenberger. Bei FINANCE-TV präsentiert er Vorschläge für ein besseres Zusammenspiel der Finanzierungspartner und erklärt, warum ihn der Verweis zögernder Banken auf die Regulierung des Kreditgeschäfts nicht überzeugt.

Interim-Manager gehen mit längerer Perspektive als CFO in Private-Equity-Projekte. Können die das? Und was bringen sie mit? Wir diskutieren das bei FINANCE-TV mit dem Headhunter Paul Taaffe.

Die Private-Equity-Investoren haben gerade zu kämpfen, insbesondere ihre Portfoliounternehmen – unter anderem mit der dümpelnden Konjunktur, der Inflation und der Zinswende. „‚Make things happen quickly‘, das ist gerade die Devise im Private-Equity-Umfeld“, berichtet Paul Taaffe, der als Headhunter viele Managementpositionen in PE-finanzierten Unternehmen besetzt, bei FINANCE-TV.

Und das erzeugt offenbar auch Druck auf der Personalseite: „Die Dringlichkeit ist so hoch, dass es PE-Häuser sich einfach nicht mehr leisten können, eine CFO-Position länger unbesetzt zu lassen.“ Taaffe, Gründer von FINANCE People Solutions, hält Interim-Manager für die Lösung dieses Problems: „Interimer sind nicht nur schneller verfügbar, sondern in der Regel auch schneller unterwegs als andere CFOs“, sagt der Headhunter, der früher selbst als Private-Equity-CFO tätig war.

Doch manche Private-Equity-Häuser hegen Vorbehalte gegenüber der Zusammenarbeit mit Interim-Managern, weil diese – so die landläufige Meinung – häufig die Unternehmen wechseln und gerne zügig wieder eine neue Herausforderung suchen. „Manche PEs fragen sich zum Beispiel, ob sie von einem Interimer tatsächlich auch ein volles Commitment bekommen“, berichtet Taaffe.

Dem Headhunter zufolge sind es inzwischen jedoch auch die Interimer, die lieber längere Mandate als die üblichen 6 bis 12 Monate hätten. Und ein Private-Equity-Projekt mit einer klaren Exit-Perspektive in einigen Jahren sei für viele Interimer attraktiv, so Taaffe: „Die Verdienstperspektiven bei einem erfolgreichen Exit nehmen natürlich auch die Interimer gerne an.“

Ob sich Interimer auch für normal bis gut laufende Private-Equity-Projekte eignen, wie viele PE-geeignete Interimer es in Deutschland überhaupt gibt und ob die Nachfrage nach diesen Managern seitens Private Equity größer oder kleiner als der Personal-Pool ist, die Antworten gibt Paul Taaffe bei FINANCE-TV.

Gerade ist wieder Bonussaison, und da müssen sich die Banken strecken, denn auch auch im Banking herrscht längst ein Mangel an Fachkräften. „In bestimmten Bereichen gibt es am Markt einfach zu wenig Hände, und das macht diese Leute dann teuer“, räumt auch Tino Benker-Schwuchow, der Chief People Officer der BNP Paribas in Deutschland und Österreich, im Gespräch mit FINANCE-TV ein. Aber seine Bank scheint im „War for Talents“ wehrhaft zu sein: „Bei der Bonussaison kann es hier und da eine positive Überraschung geben“, kündigt der oberste HR-Manager der Großbank an.

Auf welchen personalstrategischen Feldern er die Großbanken gegenüber den kleinen Boutiquen im Vorteil sieht, in welchen Altersklassen die BNP auch unter Corporate-Treasurern rekrutiert und wo genau im Firmenkunden- und Corporate-Finance-Geschäft die BNP Paribas und ihre Wettbewerber gerade Stellen auf- oder abbauen – die Antworten gibt es hier bei FINANCE-TV.

Nach über 19 Jahren als CFO von Südzucker verabschiedet sich Thomas Kölbl Ende Mai in den Ruhestand. Kurz vor Schluss schaute er nochmal bei FINANCE-TV vorbei, um seine Karriere, die größten Krisen, aber auch die Veränderungen in der CFO-Rolle Revue passieren zu lassen, die sich in den 19 Jahren ereignet haben.

„Die deutlichste Veränderung gegenüber meinem Start als CFO ist der massive Anstieg der rechtlichen Anforderungen und Risiken im CFO-Bereich, Stichwort Vorstandshaftung oder Ad-hoc-Publizität. Auch andere formale Anforderungen an den CFO sind deutlich umfangreicher geworden“, erzählt Kölbl. Das habe aber nicht nur für mehr Arbeit, sondern auch für mehr Qualität gesorgt, so seine Einschätzung: „Die Qualität der Gremien und die ihrer Arbeit ist über die Zeit gestiegen.“

Zu diskutieren gab es in den Südzucker-Gremien tatsächlich einiges, vor allem rund um die beiden massiven politischen Eingriffe in den Zuckermarkt 2006 und 2017. Beide Eingriffe setzten Südzuckers Profitabilität und die strategische Ausrichtung schwer unter Druck. „Schwache Zucker-Cashflows und gleichzeitig hohe Investitionsanforderungen für die Diversifikation des Geschäfts, das war schon herausfordernd“, erinnert sich Kölbl.

Wie er rückblickend die Reaktion der Südzucker-Führung auf diese Einschnitte bewertet, warum es wichtig war, dass die Ratingagenturen damals den Zusagen des CFOs Glauben schenkten und warum der Konzern jetzt auf seinen letzten Metern als CFO die Tochter Cropenergies wieder von der Börse nehmen will – das FINANCE-TV-Abschiedsinterview mit Thomas Kölbl.

Bewertungen, Wettbewerb, CFIUS: Bei FINANCE-TV gibt Nils Rahlf von Norton Rose Fulbright Tipps, wie sich deutsche M&A-Strategen auf Übernahmeversuche in den USA vorbereiten sollten.

Die starke US-Konjunktur sorgt auch bei deutschen Unternehmen für ein hohes Interesse an Zukäufen in den USA. Doch dort schauen sich auch Unternehmen aus anderen Ländern um, und das macht US-M&A-Deals gerade zu einer Herausforderung, berichtet Nils Rahlf, der als Partner für die Kanzlei Norton Rose Fulbright viele deutsch-amerikanische M&A-Deals begleitet: „Der US-M&A-Markt ist extrem kompetitiv, die Bewertungen sind aktuell 20 bis 30 Prozent höher als auf den europäischen M&A-Märkten“, sagte Rahlf gegenüber FINANCE-TV. Damit werden gute Vorbereitung und hohe Handlungsschnelligkeit zu wichtigen Faktoren, um in den harten M&A-Prozessen eine Chance zu haben.

Doch das ist nicht leicht sicherzustellen, mahnt der M&A-Anwalt mit Blick auf das politische und regulatorische Umfeld: „Auch in den USA ist die Regulierung ausländischer Investitionen in den Vordergrund gerückt. Das Sicherheitskomitee CFIUS zum Beispiel ist kritisch wie eh und je und schaut sehr genau hin, vor allem bei Tech-Deals sowie der Übernahme von US-Unternehmen, die mit sensiblen Daten der Bürger arbeiten.“

Die Verkäufer der begehrten US-Targets berücksichtigen diesen Unsicherheitsfaktor bei der Auswahl ihrer Transaktionspartner. Rahlf: „Sie erwarten von Kaufinteressenten eine gründliche Einschätzung dazu, ob die Transaktion auch tatsächlich durchgehen würde.“ Darauf vorbereitet zu sein, sei ein wichtiger Faktor für den Erfolg einer geplanten Übernahme in den USA.

In welchen Sektoren deutsche Unternehmen gerade besonders intensiv an US-Targets interessiert sind und welche konkreten Schritte M&A-Strategen schon im Vorfeld von M&A-Verhandlungen einleiten sollten – die Antworten gibt es im FINANCE-TV-Talk.

Steht die Branche der M&A-Berater vor einer tiefgreifenden Veränderung? Die Digitalisierung nebst Künstlicher Intelligenz dringt jedenfalls mit zunehmendem Tempo auch in das Geschäftsfeld der M&A-Beratung vor, wie Kai Hesselmann bei FINANCE-TV berichtet: „Über den kompletten Zyklus der M&A-Beratung kommen gerade viele neue digitale Lösungen an den Markt“, so der Gründer der digitalen M&A-Plattform Dealcircle.

Das könnte Folgen haben: „Es kann sein, dass ein gewisser Teil der Umsätze von den M&A-Beratern zu den Anbietern digitaler Tools wandern wird“, erwartet Hesselmann, schränkt aber zugleich ein: „Das muss aber nicht zwingend bedeuten, dass die M&A-Berater auch Ertrag abgeben müssen – sofern es ihnen gelingt, auch ihren eigenen Ressourceneinsatz zu reduzieren.“

Teilweise könnte die Digitalisierung den M&A-Beratern auch uneingeschränkt zugutekommen, zum Beispiel in der schwierigen aktuellen Lage, die Hesselmann so wahrnimmt: „Die M&A-Berater haben Druck von zwei Seiten: Einerseits akquirieren sie viele neue Mandate, die sie bearbeiten müssen, andererseits dauert es lang, bis die Deals abgeschlossen werden. Viele M&A-Berater arbeiten gerade an zu vielen Deals parallel, und digitale Tools könnten helfen, die Produktivitätsverluste zu kompensieren.“

Target-Analyse, Sichtung der Dealpipeline, Erstellen der Info-Memos: An welchen Stellen KI den M&A-Beratungsprozess disruptieren könnte und für welche Zwecke erste PE-Investoren bereits digitale Tools einsetzen – mehr dazu im Interview zur Digitalisierung der M&A-Beratung bei FINANCE-TV.

Offenbar wächst unter den Warenkreditversicherern die Nervosität bezüglich der Zahlungsfähigkeit aktuell restrukturierungsbedürftiger Unternehmen. „Die Sensibilität der Warenkreditversicherer ist massiv angestiegen“, berichtet der Sanierer Georgiy Michailov, Managing Partner der Restrukturierungsberatung Struktur Management Partner (SMP), im Gespräch mit FINANCE-TV. Derzeit besonders betroffen: Baustoffzulieferer. „Diese Branche wird bei vielen Warenkreditversicherern gerade neu auf rot gestellt“, so Michailov.

Finanzchefs sollten diese Entwicklung im Auge behalten und gegebenenfalls sogar ihren Fokus darauf richten, intensiver als in der Vergangenheit in Richtung der Warenkreditversicherer zu kommunizieren. CFOs – rät Michailov – „sollten die wichtigsten Leute bei den Warenkreditversicherern in Deutschland kennen und ihre direkten Geschäftspartner regelmäßig auf dem Laufenden halten. Eine Liquiditätsvorschau für 16 bis 18 Wochen wäre meine Empfehlung.“

Welche Fehler CFOs mit Blick auf ihre Warenkreditversicherer unbedingt vermeiden sollten und ob Restrukturierungen 2024 einfacher sein werden als 2023, verrät der erfahrene Restrukturierer im FINANCE-TV-Talk.

Knapp ein Jahr ist der neue Vorstand um Tom Alzin und Jannick Hunecke bei der DBAG, einem der Marktführer im deutschen Mittelstands-Private-Equity, im Amt. Bei FINANCE-TV berichtet Tom Alzin, welche Akzente die beiden neuen Chefs seitdem gesetzt haben. Dazu zählt auch die Ankündigung, dass das Investitionstempo der DBAG bald wieder anziehen dürfte: „Wir haben zum Glück in den Hochpreisjahren 2020 und 2021 nicht viel investiert, so dass uns jetzt noch 60 Prozent der Mittel aus unserem aktuellen Flaggschiff-Fonds DBAG 8 zur Verfügung stehen. Wir können deshalb befreit aufspielen und glauben, dass das ein sehr guter Fonds sein wird“, sagte Alzin im Interview.

Dass es im Zuge dieser schnelleren Gangart auch zu größeren Veränderungen in der Strategie oder der internen Aufstellung kommen könnte, verneint der DBAG-Chef: „Unser Team haben wir schon in den vergangenen Jahren stark verjüngt“, so Alzin. Auch die Investitionsstrategie wurde bereits unter Vorgänger Torsten Grede neu justiert: weniger klassische Industrie, dafür mehr Software, Healthcare und Breitband-Telekommunikation. In diesem Zuge sank der Anteil klassischer Industriebetriebe am Portfolio der DBAG schon auf unter 50 Prozent. Dabei dürfte es nun in etwa bleiben, ließ Alzin durchblicken. Noch stärker auf die drei neuen Fokusbranchen will er das Portfolio jedenfalls nicht ausrichten, denn „wir gehen keine großen Wetten in einzelnen Sektoren ein“.

Warum der neue Vorstand stattdessen als erste große Weichenstellung ausgerechnet den Private-Debt-Anbieter ELF Capital übernommen hat und ob die DBAG weiterhin an ihrem Italien-Geschäft festhalten will, das beantwortet Tom Alzin im FINANCE-TV-Interview.

Fast jedes Unternehmen will einen Beitrag im Kampf gegen den Klimawandel leisten. Doch zwischen Ankündigung und Realität klafft offenbar ein großes Loch. Warum das ausgerechnet jetzt bedenklich ist.

Praktisch jedes große Unternehmen hat sich verpflichtet, einen Beitrag im Kampf gegen den Klimawandel zu leisten. Doch es klafft offenbar ein gewaltiges Loch zwischen diesen Ankündigungen und der Realität: „Unserer Analyse zufolge sind die Dax40-Unternehmen aktuell auf einem 3-Grad-Celsius-Kurs, was ihren Beitrag zur Klimaerwärmung angeht“, behauptet der Klimawissenschaftler und Unternehmer Sebastian Müller, Co-Gründer des Analysehauses Right.based on Science, im Interview mit FINANCE-TV.

Aus Müllers Sicht leitet sich daraus ab, dass Deutschlands Unternehmen ihre angekündigten Pläne zur Emissionsreduktion – auch entlang ihrer Lieferkette – spürbar verschärfen müssten, um ihr Portfolio wirklich in Einklang mit dem weltweiten 1,5-Grad-Ziel zu bringen. „Das gilt auch für viele Unternehmen, die behaupten, jetzt bereits 1,5-Grad-konform zu sein.“ Und das ist nicht nur ein PR-Problem, wie Müller erklärt: „Die CSRD-Richtlinie verpflichtet Unternehmen künftig dazu, ihre konkreten Maßnahmenpläne offenzulegen, wie sie auf einen 1,5-Grad-Celsius-Kurs kommen möchten.“ Und diese ließen sich nach der Veröffentlichung mit wissenschaftlichen Methoden durch Dritte objektiv überprüfen.

Ob es an fehlendem Willen oder an anderen Gründen liegt, dass so viele Unternehmen (noch) zu schwache Dekarbonisierungspläne verfolgen und ob Banken und Asset-Manager engagierter dabei vorgehen, ihre Portfolios 1,5-Grad-konform zu machen – die Antworten gibt Sebastian Müller bei FINANCE-TV.