【第１３８回】日々の社労士業務を行う上で田村が意識している事(前編)

サンキャリア代表の田村です。

「日々の社労士業務を行う上で意識していること」についてお話ししています。

私たちは、企業の人事労務管理を支援する中で、3点を特に大切にしています。

公平性と誠実さを重視した労務サポートを提供しておりますので、ぜひお気軽にご相談ください。

社労士業務の中心は「労務・雇用」――その中で意識する3つの柱

弊所では「労務・雇用」分野を中心に企業の人事労務管理の支援を行っています。その中で私が日々の業務で大切にしていることが3つあります。①連絡手段は必ず“記録に残る形”で行う、②発言・助言には必ず“理由”と“私見”を添える、③不明点や矛盾は放置せず、必ず“確認する”――この3点は、社労士として信頼される立場であるために欠かせない基本姿勢です。

すべてのやり取りを「記録に残す」――3つの明確な理由

助言や提案は必ずメールやチャットといった文面で残すようにしています。理由は3つあります。(1)過去の相談内容を振り返るため、(2)同じ質問への対応を繰り返さないため、(3)社労士として“公正な立場”を守るためです。特に緊急時に口頭で対応した際でも、後から必ず文章でフォローアップすることで、記録性と再現性を確保し、顧客との認識ズレを防ぐよう努めています。

文書化による業務効率と“考えの整理”という副産物

文書に残すことで、再対応時に「〇月〇日のご連絡をご確認ください」と案内でき、業務効率が格段に上がります。また、書きながら自分の助言の根拠や方向性を整理することができ、記憶にも残りやすくなります。これは私たち自身にとっても非常に大きなメリットで、ブレのない支援体制を築く一助となっています。

顧問料をいただく立場でも「公正さ」を決して失わない

社労士は企業側から報酬をいただく存在ですが、だからといって企業に有利な偏った助言をしてはなりません。社労士法第2条にある「公正な立場で誠実に業務を行うこと」は、私の信条でもあります。従業員に不利になるような内容や、後ろめたさを感じる助言は一切しません。「文書に残せないようなアドバイス」はそもそもするべきではない――それが弊所の姿勢です。

誰が読んでも安心できる助言を、これからも

助言内容は、企業の担当者が後から見返しても、誰が見ても安心・納得できるものにする。それが、私たちが文書化と透明性にこだわる理由です。今後も「公正な助言」をモットーに、社会保険労務士として真摯に向き合っていきます。次回の【後編】では、②と③の考え方について詳しくお話ししますので、ぜひご覧ください。

～お知らせ～

この番組は、社会保険労務士の田村が、働き方改革や労使関係の改善に役立つ情報を提供する番組です。また、外国人労働者や海外駐在員の労務管理に携わる企業の方にとって、現場で役立つ実務的なアドバイスもお届けしております。

本番組は、社会保険労務士事務所Sun＆Career代表の田村が毎週1回配信しているサンキャリアニュースの音声版チャンネルです。

本番組のパーソナリティーは社会保険労務士事務所Sun＆Career代表である田村のAI音声を使って配信しております。

この音声にはAIによる自動翻訳が使用されています。可能な限り正確な日本語訳を提供するよう努めておりますが、AIの特性上、一部の表現やニュアンスが正確に反映されない場合がございます。

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パーソナリティー：田村陽太

東京外国語大学外国語学部卒業。産業機械メーカーの海外営業、社労士法人での勤務経験後、社労士事務所を開業。海外駐在員や外国人社員の労務管理、外国人留学生・技能実習生の就労支援等、企業の国際労務・海外進出対応に強い。番組プロデュース、ポッドキャストデザイン等のPRブランディング事業も手掛ける。株式会社サンキャリア代表。

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【第１３７回】外資系企業が日本支店を作る際に陥りがちな労働法

サンキャリア代表の田村です。

本日は「外資系企業が日本支店を作る際に陥りがちな労働法」についてお話しました。

外資系企業が日本で事業を展開する際、日本の労働法（労働基準法や社会保険ルールなど）の遵守が必要です。

また、社会保障協定の適用条件や就業規則に関する注意点についても触れました。

日本特有の労働法制と外資系企業の運営スタイルの違いを理解し、トラブルを防ぐためのアドバイスを提供しております。

海外関連の労務や雇用管理に関するお悩みがありましたら、ぜひお気軽にご相談ください。

外資系企業にも適用される“日本の労働法”とは

「外資系だから日本の労働法は適用されないのでは？」と思われることもありますが、それは大きな誤解です。日本国内に登記され、日本で従業員を雇用し労務を提供させている場合、外資系企業であっても日本の労働法は原則として適用されます。2022年のTwitter社による大量解雇がニュースになった際、「日本の法律ではどうなるのか」と話題になったことも記憶に新しいでしょう。今回は、外資系企業が日本で支店を作り、従業員を雇用する際に注意すべきポイントを3つの観点から解説します。

社会保険の原則は「労働の場」が基準

社会保険は、原則として労働を提供している国の制度が適用されます。したがって、たとえ親会社が外国企業であっても、日本に登記された支店で従業員が働いていれば、日本の健康保険・厚生年金・雇用保険・労災保険の対象となります。ただし、日系と社会保障協定を結んでいる国の企業が、短期間（原則5年以内）で従業員を派遣している場合、その国の保険制度が適用される例外もあります。詳細は日本年金機構の社会保障協定ページを確認することが重要です。

労働基準法や最低賃金法は“現場での労働実態”がカギ

日本支店内で明確な指揮命令のもとに労働が行われている場合、外資系企業であっても日本の労働基準法や最低賃金法が適用されます。年5日の有給休暇の取得義務や、未払い残業代の3年遡及義務、最低賃金の遵守など、日本企業と全く同様の義務が生じます。したがって、現場での労働実態に基づいた法令対応が不可欠です。

労働契約法は“裁判リスク”との関係で注意が必要

労働契約法についても、支店内において指揮命令関係がある場合、日本の法律が適用されます。違反に対して明確な行政罰は存在しないものの、裁判で損害賠償や慰謝料の請求につながる可能性があります。特に、解雇、パワハラ、メンタル不調といったケースは民事訴訟に発展しやすく、企業側のリスク管理が問われます。

就業規則で“本国の法律を適用”と書いても無効？

一部の外資系企業では「自社は本国の労働法に従う」と就業規則に明記しているケースがありますが、日本の労働法が適用されるかどうかは、どこで実質的に人事管理が行われているかで判断されます。雇用契約の締結や給与支払い、人事評価、業務命令などが本社ではなく日本支店主導で行われている場合、仮に規定があっても日本の労働法が適用され、裁判で無効となる可能性が高くなります。

外資系こそ“日本の労働法”への理解を

外資系企業が日本支店を設立する際には、日本の労働法制度に基づいたルール整備と運用が必要不可欠です。社会保険加入や労働条件の整備、解雇時の対応など、制度を正しく理解せずに進めてしまうと後々大きな法的トラブルに発展しかねません。海外雇用・労務関連のご相談があれば、ぜひお気軽にお問い合わせください。

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【第１３６回】こんな時どうする？Q&A～(役員報酬の決め方と社会保険料)

サンキャリア代表の田村です。

今回は「役員報酬の決め方と社会保険料」についてお話しました。

役員報酬の設定は、社会保険料や税金に大きな影響を与える重要なポイントです。

弊所では、役員報酬額に応じた健康保険料・厚生年金保険料の負担シミュレーションのご提案を行っています。

また、社会保険労務士と税理士双方の視点から、最適な報酬設定のアドバイスを提供しています。

役員報酬や社会保険手続きに関するお悩みがありましたら、ぜひお気軽にご相談ください。

年末年始に増えるご相談「役員報酬、いくらが妥当？」

年末や決算前のこの時期、役員報酬の金額をいくらに設定すべきかというご相談が増えてきます。役員報酬の設計には、単なる金額の話だけでなく、社会保険料の負担額や税務上の影響が密接に関係しており、注意深い判断が必要です。

役員が加入する社会保険制度――意外と知られていない基本ルール

役員でも社会保険に加入できる保険種別は限られており、雇用保険は原則対象外である一方、健康保険・厚生年金には役員報酬がある限り加入対象となります。また労災保険（特別加入）に関しても条件を満たせば加入可能です。これらの制度の仕組みを理解しておくことで、適切な報酬設計の第一歩が踏み出せます。

報酬・賞与ごとの“上限額”を活用した保険料の最適化

健康保険・厚生年金保険には、それぞれ月額や賞与に関して保険料負担の上限額が設定されています。たとえば月額報酬が一定を超えると、それ以上社会保険料は上がりません。賞与にも上限があり、これを理解して役員報酬＋賞与での設計を行えば、本人・会社双方の保険料負担を考えることが可能になります。

社会保険料を抑える裏にある“課税”という落とし穴

社会保険料の削減は一見メリットばかりに見えますが、保険料が下がる分、課税所得が増え、所得税・住民税や法人税が増えるリスクがあります。そのため、節税の一環として実施する際には、必ず税理士と社労士双方の視点からシミュレーションを行うことが不可欠です。

役員報酬の最適解は“人生設計”とセットで

役員の年齢、家族構成、今後のライフプランに応じて、最適な役員報酬の額は変わります。短期的な節税や保険料削減だけでなく、将来の年金や健康保険の保障、家族への影響も見据えたうえで判断すべきです。弊所では法人一人社長の方を含む事業者向けに、報酬設計や手続きを支援しております。

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【第１３５回】人材の採用、面接試験を行う際の重要なポイント

サンキャリア代表の田村です。

弊所では、採用活動において「1分音声」を活用したユニークなアプローチを実施しています。

音声を通じて求職者の熱意や人となりを知ることで、会社と求職者双方にとってミスマッチのない採用を目指しています。

また、ポッドキャスト事業も手掛けており、採用を通じて新たな声の才能を発掘・活用する機会も提供しています。

「採用の工夫で未来を変える」をテーマに、企業の採用活動に役立つヒントをお届けします！

人材採用や採用試験の工夫にご興味のある方はぜひご覧ください。

音声提出で「熱意の本気度」が見える理由

サンキャリアでは、応募者に対し1分間の自由音声の提出を求めています。この音声からは、「なぜ応募したのか」「どれほど本気で志望しているのか」が如実に伝わります。履歴書のコピーのような内容か、会社への熱意や思いを自らの言葉で語っているかで、その応募者の意識の深さが分かります。特に、音声収録という小さな手間にどれだけ向き合っているかが、企業側にとって大きな判断材料になります。

話し方に宿る人柄――一人語りで“素の姿”が表れる

面接のような緊張感の中では見えにくい「その人らしさ」が、一人語りの音声からは自然と伝わってきます。話すスピード、語尾の処理、間違えたときの修正の仕方などから、丁寧さや優しさ、落ち着きなどが垣間見えるのです。流暢さの有無よりも、その人らしい誠実さや感情の込め方を重視しているのが特徴です。これは単なる選考の一手段ではなく、相互理解を深めるための“信頼づくり”にもつながっています。

音声提出のもう一つの理由――“声の仕事”への可能性

サンキャリアではポッドキャスト番組「サニーデーフライデー」をはじめとする音声メディア事業を展開しています。そのため、応募者の中で音声表現に長けた方には、トークゲスト、ナビゲーター、ナレーターなど別の業務をお願いすることもあります。自分の声で発信することに興味がある方にとっては、新たなキャリアの可能性にもつながる場です。

採用試験に“工夫”を加える意味

採用試験を簡素化することは応募数の増加につながりますが、その分入社後のミスマッチも起こりやすくなります。サンキャリアでは、求職者の負担にならず、かつ会社との相性を見極めるために、1分の音声提出という工夫を導入しています。こうした工夫は、企業側にとっても、応募者にとっても、互いに納得感のある採用を実現するために非常に有効です。

面接とは、単なる“選ぶ場”ではなく、“出会いを深める場”です。サンキャリアでは、そんな出会いを丁寧に紡ぐ採用活動をこれからも続けていきたいと思っています。採用活動の仕組みを工夫したい方は、ぜひお気軽にご相談ください。

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【第１３４回】社労士事務所があるべき顧問のお客様を獲得する方法(後編)

今回のテーマは「社労士事務所があるべき顧問のお客様を獲得する方法(後編)」。

・助言の質よりも「量」を意識

社労士としてお客様の問いを正確に理解し、迅速かつ的確に応えることで信頼関係を築きます。

今回の3回にわたる連載で、事務所の強みや注力分野を整理できたことに感謝しています。

弊所の理念やサービスにご興味がある方は、ぜひご相談ください！

まずは即レス、そして“私たちがボールを持たない”という意識

本記事では、顧問契約で理想的な関係性を築くための考え方として「助言の質よりもまずは量を意識する」重要性を語っています。田村氏が徹底しているのは、お客様からの問い合わせに対して即レスポンスを心がけ、「私たちでボール（課題）を握らない」こと。完璧な答えが出せない場合でも、事務所メンバー全員でベストを尽くし、できる限り早く答える姿勢を崩さないとのことです。なぜなら、行動を起こすべきは会社自身であり、社労士側がボトルネックとなってはいけないから。即答が難しい場合も「いつまでに回答するか」を必ず明示し、お客様が他の業務に集中できるようサポートしています。

「答えが返ってこないストレス」を取り除くのも社労士の仕事

顧客とのやりとりで最も大きなストレスとなるのは、「いつ返事が来るかわからない」こと。急ぎの案件であれば自然と双方に緊張感があり進むものの、そうでない場合には進捗が滞りがちになります。だからこそ田村氏は、「なぜ今返答できないのか」「いつまでに返答するのか」「どの課題に対して返答するのか」を必ず整理して伝えるようにしています。このような工夫により、顧客は心理的に安心し、社労士からの返答を待つ間も他業務に集中しやすくなると語っています。

情報時代の中で社労士が果たすべき“即答と共感”の価値

今やネット検索で労務の情報も得られる時代。そんな中で、社労士の存在価値はどこにあるのか——それは「質問の意図を正しく理解し、素早く、そして行動を促す回答をすること」だと田村氏は強調します。また、「完璧に整理してから相談しないと…」と悩む方にも「言葉になっていなくてもまず相談してください」と声をかけています。お客様の曖昧な不安を一緒に言語化し、必要な課題を明確にしていく。それが社労士としての本当の支援だという信念が伝わってきます。

“気軽に相談できる”関係性こそが最強の武器になる

最終的に田村氏が目指すのは、お客様が「何でも気軽に相談できる」関係を築くこと。そのために、日々の細やかなレスポンスや誠実な対応を事務所全体で共有し、実践しています。3回にわたる本シリーズの締めくくりとして、こうした姿勢が自社の強みであり、今後さらに注力すべき分野だと再認識できたことも大きな収穫だったと語っています。もし本記事を通じて共感や興味を持った方は、ぜひ一度ご相談くださいとのメッセージで締めくくられています。

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【第１３３回】社労士事務所があるべき顧問のお客様を獲得する方法(中編)

今回のテーマは「社労士事務所があるべき顧問のお客様を獲得する方法(中編)」。

・顧問契約の基本姿勢

顧問契約は、信頼を基盤とした継続的な関係が重要です。お客様に寄り添いつつ、法的・倫理的な根拠を明確に示すことで、事務所としての価値を高めていきます。

次回は「後編」をお話しします。

“自己主張”のない社労士は選ばれない時代へ

社労士業務は「モノ」がないサービスだからこそ、提供する価値が見えづらく、顧客によってニーズも大きく異なります。従業員満足を重視する企業もあれば、コストカットに注力する企業もあります。その中で、社労士が果たすべきは“会社と従業員の間に立つコーディネーター”という立場であり、どちらか一方に偏った提案をするべきではありません。特に、法律や倫理を下回る提案には毅然と「NO」を伝えることが、真に信頼される社労士の姿勢です。

“言いなり”は信頼を損なう、だから私たちは断る

顧問契約の段階で、企業が社労士を「免罪符」として扱おうとする兆候がある場合は契約しないと決めています。例え契約解除になったとしても、それは信念を貫いた結果であり問題ではありません。「断る」ときは、必ず“会社・従業員・法律”の3つの観点から根拠を説明し、単なる法律論にとどまらず、組織文化や今後のモチベーションに与える影響まで伝えることを徹底しています。

違和感に蓋をしない、感覚と倫理が次の出会いを引き寄せる

「おや？」と感じる顧客と無理に付き合い続ければ、報酬以上のストレスを抱えることになります。それよりも、自社の価値観と合う顧問先と少しずつ関係を築く方が、長期的に見て大きなプラスです。求められたことを無理に受け入れるのではなく、「断る力」とその背景説明を持つことこそが、良質な顧問先とつながり続けるための本質的なスキルです。

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【第１３２回】社労士事務所があるべき顧問のお客様を獲得する方法(前編)

今回のテーマは「社労士事務所があるべき顧問のお客様を獲得する方法(前編)」。

・弊所の取り組みと考え方

・目指す姿

次回は「後編」で、さらに具体的な事項をお話しします。

若さや経験不足の不安を乗り越えられたのは「顧問先のおかげ」

28歳で開業し、今年で丸4年。若さや経験の浅さに不安を抱きながらも事務所を継続できたのは、「今のお客様との出会い」があってこそ。今回は、そのような良質な顧問先に恵まれるために、サンキャリアがどんな工夫をしてきたかを振り返りつつ、他の社労士事務所や独立志向の方に役立ててもらえたらとの思いでお話しします。

①積極的な情報発信――「知られる努力」が信頼につながる

まず一つ目の工夫は「情報発信」です。週1回の本ニュースレターの執筆や、毎週金曜日のポッドキャスト配信など、弊所がどのような価値観・専門性・業務に強みを持っているかを発信し続けています。情報発信は、顧問先との深いコミュニケーションにつながり、仕事の本質に近づくための橋渡しだと実感しています。

「社労士＝事務作業代行」ではない姿を示す

発信の根底には、「社労士＝単なる社会保険手続きの代行者」と見られたくない、という強い想いがあります。もちろんそれも大事な業務ですが、どの社労士もできる領域にとどまっていては淘汰される時代。だからこそ、自分たちの付加価値やスタンスを示し、選ばれる理由を自ら創り出していく必要があると考えています。

ポッドキャストに込めた「働く人の感情へのまなざし」

ポッドキャストでの対談は、私自身が「働く人の感情を理解する」ことの大切さを再確認する機会です。社労士の本質は、制度や法律の知識だけでなく、人の気持ちに寄り添えるかどうかにあると思っています。経営者・従業員どちらかが前向きであれば会社は回る。だからこそ、働く人たちに前向きな気持ちを届けたいという思いで配信を続けています。

まず“知ってもらう”ことが、理想の顧問契約の第一歩

本編では、「あるべき顧問先」と出会うための最初の取り組みとして、“情報発信”の重要性をお伝えしました。後編では、②無理なことは断る・自己主張をすること、③助言の量を重視することの2点についてお話しする予定です。理想のお客様に選ばれるためのヒントとして、ぜひ続編もご覧ください。

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【第１３１回】なぜ日本企業の国際化対応は進まないのか？(後編)

今回のテーマは「なぜ日本企業の国際化対応は進まないのか？(後編)」。

・前回のおさらい

・今回のポイント

・企業の国際化対応を進めるには

日本企業が持続可能な成長を遂げるためには、社員全体で海外ビジネスの重要性と難しさを共有し、適切な組織体制を整備することが不可欠です。

弊所では、海外駐在員の労務管理や事業体制構築のサポートを行っておりますので、ぜひお気軽にご相談ください。

駐在員が「経営の現場」で得た経験は会社の財産

海外駐在員は現地法人の経営層として多くの判断を下す役割を担い、その経験を通じて問題解決力や意思決定力を培っています。しかし、日本企業の多くでは重要な判断はあくまで本社が握っており、駐在員が培った経験を活かしきれていないケースが少なくありません。たとえば、将来性のある顧客との取引を現地では前向きに進めたいのに、本社判断で失注してしまうといった事例が起きています。

「経験の蓄積」が“個人の自信”で終わってしまう危うさ

駐在員の経験は確かに個人の能力開発には寄与しますが、それが組織全体に還元されない場合、せっかくの経験値が“自己完結型”で終わってしまいます。社内評価制度や仕組みが整っていないと、駐在を終えた社員が適切なポジションに就けず、活躍の場が限定されてしまう。これは企業にとって大きな損失です。

権限委譲と可視化の両立が国際展開のカギ

本社にすべての意思決定権を集中させるのではなく、一定の基準を設けて現地駐在員にも権限を委譲すべきです。クラウドを活用して本社と駐在員が経営判断を共有・可視化することで、駐在員の判断の自由度を保ちつつ、本社側もアドバイザーとして責任を持ったサポートが可能になります。こうした「見える化」された協働体制が、健全な国際経営のベースとなります。

「経験させる」ことが本質的な国際化対応

日本企業が国際化対応を進める上で本当に大切なのは、「より多くの社員に海外ビジネスのリアルを知ってもらう」ことです。実際に体験してみなければ、その難しさや自分との相性はわかりません。だからこそ、適性を見極めたうえでの人材配置が重要であり、海外事業の中核を担える人材を可視化し、適所に配置できる体制整備が求められます。

～お知らせ～

この番組は、社会保険労務士の田村が、働き方改革や労使関係の改善に役立つ情報を提供する番組です。また、外国人労働者や海外駐在員の労務管理に携わる企業の方にとって、現場で役立つ実務的なアドバイスもお届けしております。

本番組は、社会保険労務士事務所Sun＆Career代表の田村が毎週1回配信しているサンキャリアニュースの音声版チャンネルです。

本番組のパーソナリティーは社会保険労務士事務所Sun＆Career代表である田村のAI音声を使って配信しております。

この音声にはAIによる自動翻訳が使用されています。可能な限り正確な日本語訳を提供するよう努めておりますが、AIの特性上、一部の表現やニュアンスが正確に反映されない場合がございます。

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企業と従業員の働き方を考える 『社労士ラジオ サニーデーフライデー』

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パーソナリティー：田村陽太

東京外国語大学外国語学部卒業。産業機械メーカーの海外営業、社労士法人での勤務経験後、社労士事務所を開業。海外駐在員や外国人社員の労務管理、外国人留学生・技能実習生の就労支援等、企業の国際労務・海外進出対応に強い。番組プロデュース、ポッドキャストデザイン等のPRブランディング事業も手掛ける。株式会社サンキャリア代表。

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【第１３０回】なぜ日本企業の国際化対応は進まないのか？(中編)

今回のテーマは「なぜ日本企業の国際化対応は進まないのか？(中編)」。

・課題の背景

・解決のための3つの取り組み

海外経験を組織に浸透させるための具体的な取り組みを進めることで、日本企業の国際化対応が加速するはずです。

次回は、このテーマの後編をお届けします。

海外関連の労務管理や組織改善のサポートをご希望の企業様は、ぜひサンキャリアまでお問い合わせください。

海外駐在経験が経営に活かされない日本企業の構造問題

前回の記事では、日本企業が海外企業との関係構築において遅れをとっている背景に、「日本人の海外経験の少なさ」があると指摘しました。その要因の一つが、海外駐在経験者が経営層に上がる機会が乏しいという組織構造の問題です。今回はこの課題を解決するために必要な仕組みづくりについて、3つの視点からご紹介します。

視点①：海外事業部の業務を幅広く開放せよ

海外ビジネスが一部の「専門職的」な社員に限られたキャリアになっている現状は、日本企業の国際化を阻む壁です。外国語が得意な人材だけで回すのではなく、キャリア志向やチャレンジ精神のある社員にも広く経験させる仕組みが必要です。語学力のハードルがある場合は、社内で語学研修やTOEICテストなどの能力開発支援を行い、段階的に海外業務に関われる体制をつくることが効果的です。こうした環境整備が、経営人材の層を厚くし、企業全体の国際対応力を底上げします。

視点②：駐在員の業務評価を“別枠”で見直すべき理由

日本企業では、海外駐在員の人事評価が「海外事業部の延長線」として捉えられがちですが、実態としてはまったく別物です。駐在員は、現地法人の経営、労務・法務・税務対応、営業戦略など、まさに経営層レベルの判断と実行を担っています。そのため、同じ評価軸で測るのではなく、駐在員業務に特化した人事評価制度の導入が必須です。人事部がその職責の大きさを正しく理解することも重要で、これにより駐在後の配置や昇進判断においても、経験とスキルが正当に活かされるようになります。

視点③：駐在員の“権限格”を引き上げ、組織内ステータスを変える

最後に、海外駐在員が現地で大きな責任を担っていても、本社ではあくまで“現場担当”のように見なされてしまう傾向があります。このままでは、駐在員経験がキャリアの飛躍に繋がらず、海外勤務のインセンティブも弱くなってしまいます。海外駐在員が本社の経営層と同等に評価され、意思決定に関与できるような仕組みやポジション設定を行うことで、優秀な人材が国際業務へ挑戦しやすい土壌が形成されます。

経営にこそ海外経験を還元する仕組みを

本記事では、「なぜ日本企業の国際化対応は進まないのか？」という問いに対して、海外駐在員経験者が組織内で活かされにくいという課題に注目し、その改善に向けた3つの提案を行いました。次回の後編では、実際にこうした仕組みを導入している企業事例や、日本企業が今後取るべきアクションについてお話ししたいと思います。

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【第１２９回】なぜ日本企業の国際化対応は進まないのか？(前編)

今回のテーマは「なぜ日本企業の国際化対応は進まないのか？」について。

・背景と課題

・提言

次回は、日本企業が取るべき国際化対応について詳しくお話しします。

海外関連の労務管理に特化したサンキャリアでは、国際化対応のサポートも行っています。ぜひお気軽にご相談ください。

「海外進出＝国際化対応」とは限らない現実

日本企業の看板が海外にあるという事実だけでは、本質的な国際化とは言えません。今回のテーマは「なぜ日本企業は海外企業と比べて海外との接点が少ないのか？」という点にあります。表面的な国際展開ではなく、日本企業の中でなぜ海外との経験値が広がらないのかという構造的な問題に着目します。

海外事業部は「専門職」扱い。だからこそ組織内で孤立する

多くの日本企業では、海外事業部という専門部署を作り、そこから選抜された社員を海外駐在員として派遣しています。駐在員は現地スタッフの採用やマネジメント、言語や経理対応まで多岐に渡る業務を担い、非常に高い専門性が求められます。そのため、他部署からの異動は難しく、「海外事業は特殊で限られた人がやるもの」という空気が根付いてしまうのです。

駐在員の帰任後キャリアが限られる現実

駐在員が帰任後に配属される先は、海外事業部や購買部、経営企画部など限られています。これは彼らの専門性ゆえの当然の帰結とも言えますが、一方で会社全体の中での影響力や昇進ルートが狭まっていることも意味します。海外事業の重要性が増しているにも関わらず、それを担ってきた人材が活かされにくい状況があります。

出世するのは「海外未経験のジェネラリスト」？

日本企業では、複数部署を経験してきた「ジェネラリスト型社員」が出世しやすい傾向にあります。そのため、海外経験豊富な社員よりも、国内業務中心の社員が経営層に登用されがちです。これは海外事業が全社にとって例外的な扱いになっている証拠でもあり、経営判断の際にも国内目線が優位になりやすい構造です。

これからの日本企業に必要なのは「海外経験者の活用」

国内市場の縮小が進む中、企業が持続的に成長するには、海外の市場やアイデアとどう向き合うかが鍵となります。駐在員経験者は、その貴重な知見を持ちながらも、十分に評価されないことが多く、それが日本企業の国際競争力の低下にもつながっています。彼らが経営層へ登用される仕組みを整えることが、日本企業の再活性化に直結すると筆者は考えています。

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